Alberto Charro, presidente ejecutivo de BBVA Uruguay
Con una larga trayectoria en BBVA, que comenzó en 1990, ha desarrollado su carrera liderando negocios y franquicias, en diversas áreas, en varios países dentro del grupo. Luego de casi un año al frente de la operación local, dice que no es fácil entender la operativa en Uruguay porque es un país “que acumula varias complejidades” y algunas rigideces en el mundo laboral tampoco “facilitan el negocio”.
A su vez, remarca la apuesta del banco para hacer frente a la era digital y establece los pasos a seguir para el fortalecimiento de la actividad.
A la hora de dar una visión más amplia, dice que el país tiene tres grandes retos a futuro: la seguridad social, la reforma laboral y el déficit público.
Por Oscar Cestau | @OCestau
¿Dónde nació?
Nací en Tetuán, Marruecos. Soy hijo de españoles. Mi padre hizo el servicio militar en Marruecos y luego se dedicó a los negocios. Mi madre nació en Argelia. Viví en Marruecos hasta los 15 años y luego fui a España a hacer el instituto y, posteriormente, la universidad de Deusto, en Bilbao. Luego, con el doctorado, entré en el banco.
¿Cómo y cuándo se vinculó al grupo BBVA?
Por casualidad, porque no tenía intención de trabajar en banca. Cuando era joven e inexperto pensaba que los bancos eran entidades que no añadían valor y que se dedicaban a tomar el dinero de unos y prestárselo a otros. Yo quería trabajar en el mundo del turismo. Pidiéndole consejo a un profesor de la universidad sobre cómo entrar a trabajar en este sector, me dijo que realizara un currículum para que pudiese enviárselo a sus contactos. Y en lugar de hacer eso, me llamaron del banco para hacer una entrevista; y aquí estoy. Les expliqué que no quería trabajar en un banco. Me dijeron que me iban a mandar a la banca corporativa en Palma de Mallorca y les respondí que estaría ahí unos días y luego me iría a trabajar con un cliente. A partir de allí me empezaron a mover. Yo teóricamente tendría que haber estado tres años y estuve cinco meses. Me enviaron a las Islas Canarias. Allí me casé y estuve en el área de Riesgos tres años en Bilbao. De allí pasamos a Londres, donde estuve dirigiendo la banca corporativa otros tres años. Luego estuve cuatro años en Madrid, después otros cuatro años en San Pablo, Brasil, y de allí casi nueve años en Portugal. El último paso fue en Valencia, donde estuve tres años, llevando la Territorial Este, que comprende la Comunidad Valenciana, Islas Baleares y la Región de Murcia. Ahora, la nueva etapa tiene un año ya en Uruguay.
¿Con qué se encontró cuando llegó a Uruguay? ¿Ya entendió cómo es la dinámica de los negocios de nuestro sistema bancario?
No es fácil entender el negocio en Uruguay porque es un país que acumula varias complejidades. Comparado con los vecinos, es pequeño teóricamente, y en el negocio bancario, que es de escala, eso complica un poco. Luego, tiene algunas rigideces en el mundo laboral con las que hay que convivir, que tampoco facilitan el negocio. Y luego, estamos en un momento complejo, con un entorno económico donde los dos grandes vecinos están en una situación no de mucha pujanza, y donde la economía a nivel internacional se encuentra inmersa en guerras comerciales, lo que hace que no se pronostiquen grandes crecimientos.
En este sentido, los pronósticos no son de estancamiento, pero sí de magro crecimiento… de 0.7% o 0.8% para este año, y en 2020, si la planta de UPM finalmente se concreta, habrá un poco de impulso para la economía y se crecerá entre 1.3% y 1.4%, con el modelo de contabilización actual del PIB.
Todo esto hace más interesante el reto porque junto a esto tenemos que afrontar una transformación muy grande del banco para seguir ofreciendo a los clientes lo que nos están pidiendo, que es hacer las cosas más baratas, cómodas y con mayor calidad. Eso implica una inversión en sistemas muy importante.
Imagino que cuando arribó a Uruguay se marcó ciertas estrategias para llevar adelante. ¿Hacia dónde apunta su gestión?
El entorno puede ser complicado y las variables complejas, pero el negocio bancario es muy sencillo. Es un negocio de escala, donde necesitas tener muchos clientes para que exista una estructura de costos razonable precisamente para ellos, tus clientes; a la vez, tienes que entregarles mucha conveniencia. Por tanto, es necesario tener estrategias de crecimiento de mercado. Por la forma de hacer banca que tenemos, somos una institución que ponemos a disposición todas las oportunidades, y a la vez, nuestro propósito nos exige acompañar a los clientes en todo su ciclo de vida.
La presencia internacional que tenemos es muy buena. Si hablas de un particular, le tienes que presentar la financiación en el momento inicial de la vida, luego el consumo, el auto, la hipoteca. Y cuando llega a tener capacidad, debes darle soluciones de inversión y de ahorro. Eso sucede en las capas de mayores rentas del país. Pero, además, tenemos capas que dependen del crédito durante toda su vida y debemos estar ahí, presentes, directamente o a través de nuestra financiera, dando financiación, al igual que hacemos con las grandes empresas o retails. Por tanto, estamos obligados a estar en todos segmentos y en los productos fundamentales del negocio, y eso exige mayor esfuerzo de inversión.
Afortunadamente, en Uruguay tenemos un gran equipo de profesionales en el banco. En mi caso, que trabajo con las primeras, segundas y terceras líneas, puedo afirmar que hay gente muy buena. Eso sí es un diferencial respecto a otros bancos de la región o de otros países que pueden ser mayores. Este es un elemento que ayuda, porque la dificultad del ambiente se ve mejorada por la calidad de los equipos humanos.
Por otro lado, la institucionalidad de Uruguay influye, dado que es un país donde no hay corrupción, donde los contratos se cumplen y las deudas se pagan. Eso facilita mucho el contrapeso necesario.
Hemos vivido mucho en la ola de los commodities, y eso genera un crecimiento, pero ahora, en otra situación del país y del mundo, es necesario un ejercicio de recomposición de lo que es el gasto público, adaptado a la realidad actual. Tenemos una población más envejecida, con necesidades de previsión social que hay que hacerlas sostenibles, y eso requiere de reformas para que el país aguante. Los retos más grandes que tiene el país hoy son las pensiones, la reforma laboral y el déficit público, porque todo este estado de bienestar que tenemos y que es muy bueno, tenemos que intentar, en mi opinión, que no se siga financiando con déficit y aumentos de deuda. Yo creo que ha sido un modelo que ha funcionado en una determinada coyuntura, pero ahora toca revisarlo y ver cómo se puede seguir adelante.
¿Cómo evalúa la salud del banco hoy?
El banco está con una capitalización muy fuerte, por encima de los estándares que exige el Banco Central del Uruguay y el holding. La rentabilidad de los productos es la adecuada, pero los costos fijos los distribuyes por menos clientes, por un tema de escala. Entonces, cuando llegas a la parte de abajo de la cuenta, esta arroja resultados muy saneados, pero no tan brillantes como podrían ser, con el mismo esfuerzo, si el mercado fuera mayor. Ahí la importancia de poder seguir ganando clientes y de ser un banco atractivo y cómodo. Nuestra obsesión es crecer en clientes, en más productos por clientes, siendo más atractivos para ellos y más eficientes respecto de las operaciones. Estamos tratando de poner mucho foco en la automatización. No es un proceso fácil y el banco está invirtiendo mucho en la formación de las personas. Hay que trabajar con los perfiles que tenemos… Estamos haciendo una apuesta de reconvertir a aquellos que estaban en el medio de la cadena. Lo mejor es anticiparse a las funciones que van a desaparecer y dar la oportunidad a las personas a que se reconviertan.
En BBVA se comenzó a hablar de banca digital hace ya mucho tiempo, quizás antes de que lo hicieran otros bancos muy importantes. ¿Cuáles son las áreas donde más se nota la transformación?
Realmente fuimos uno de los primeros bancos, a nivel mundial, donde se planteó que el modelo bancario tradicional, basado exclusivamente en sucursales físicas y donde todo era hecho de persona a persona, no cuadraba bien con lo que estaba sucediendo en la sociedad real. Los consumidores, que son nuestros clientes, estaban habituándose a vivir de una forma que no tenía mucho que ver con la forma tradicional de lo que era la banca. Entonces, se emprendieron varias líneas de trabajo. Una de ellas implica un trabajo que no se ve pero que es fuerte en todo lo que son los sistemas core del banco y, a su vez, de los distintos bancos del grupo. Allí tienes que empezar a moldear los sistemas para que sean capaces de comenzar a trabajar con los datos de una forma más transversal y con inversiones muy fuertes en ciberseguridad.
Siempre ha habido ataques a los bancos, pero a medida que la conectividad aumenta, esos ataques son mayores. Una apuesta fue interconexionar todos los sistemas para poder dar una posición online total de todo lo que es la relación del cliente con el banco que, en algunos países como Estados Unidos, no es habitual. En ocasiones, allí los bancos te dan tu saldo al día siguiente o no tienes disponibles todos los productos todos los días.
El banco, desde el principio, apostó por tener todos sus sistemas conectados en tiempo real, porque se veía que todo lo que hacían los clientes con sus móviles exigía más inmediatez.
Por otra parte, está el desarrollo de las aplicaciones para clientes. Ahí se empezó, y algunos países como España y México, han ido tirando por delante y han culminado lo que es el modelo de aplicación móvil que tenemos ahora, que es colaborativo entre los países, donde cada uno hace una pieza del puzle y eso se va conformando.
Hemos arrancado a principios de año con la aplicación móvil nueva y para finales vamos a tener una plataforma de las más potentes del mercado en Uruguay. Eso, en el modelo tradicional, hubiera sido imposible.
También la estrategia del banco fue muy clara. Reconoció tres bloques de aplicaciones o de soluciones para clientes que se debían desarrollar en todos los mercados. El primero de ellos es transaccional, es decir, ver el saldo o realizar transferencias. El segundo, es de contratación de todos los productos del banco a través del móvil, tanto para empresas como para particulares. Por último, las experiencias del cliente. Cada país va en diferentes fases de desarrollo. Nuestra ventaja en Uruguay es que por razones de tamaño nunca desarrollamos la aplicación en el modelo tradicional porque hubiera sido muy costoso y de baja calidad.
¿Cómo es el proceso en Uruguay?
En España, todo lo que es transaccionalidad y contratación prácticamente se ha dejado de desarrollar porque ya tienes el 99% de los productos puestos, y se está trabajando más en temas de experiencias. Aquí estamos desarrollando las tres áreas a la vez. Estamos incorporando todos los meses nuevas funcionalidades de transacción, de hecho, hay productos que están por entrar, como la tarjeta prepago. Además, estamos desarrollando temas de contratación, por ejemplo, oneclick, para que el cliente pueda realizar determinadas operaciones con una firma digital. Y hemos empezado a poner algunas cosas de experiencia. Lo primero que salió fue MyTrips, que en caso de un viaje te permite tener un control exhaustivo de cuánto vas gastando. Lo que viene por delante es que el banco te vaya diciendo cuánto y cómo ahorrar, de acuerdo a la meta que tengas, y cómo hacerlo en determinado tiempo, comparando tus gastos con otras personas del mismo perfil socioeconómico. Eso proviene de una decisión estratégica que tomó el banco, hace muchos años, de que el dato es propiedad del cliente.
¿El banco, en cierta forma, deja de ser una entidad financiera?
El banco debe ir convirtiéndose de una entidad financiera a una plataforma de clientes, donde a estos les ofreces solvencia, seguridad informática, confianza, y a partir de allí les vas a proporcionar soluciones o servicios de su interés. La decisión importante es que tengo que ser una plataforma de bajo costo, donde el dato es propiedad del cliente. Todas esas soluciones van enfocadas a entender lo que haces como cliente, comparándolo con una muestra de usuarios parecidos. Tú sabes lo que gastas en determinadas cosas -obviamente el banco lo sabe también, porque lo haces a través de él-, y lo que yo te voy a decir es algo más sobre ti mismo que no puedes saberlo solo con tus datos, porque te voy a comparar con otros de forma anónima. Voy a utilizar tus datos, sí, pero para darte más oportunidades de decisión correcta.
Es una línea que nos va a dar mucho crecimiento, de hecho, ya lo está haciendo ahora. Son opciones que otros bancos no dan.
Para que exista una transformación digital, más allá de la aceptación del público, debe haber un crecimiento del negocio digital. ¿Cómo evalúa usted esa área del banco?
El negocio digital es otro punto de vista muy personal de BBVA. Nosotros no entendemos el negocio digital como el negocio del autoservicio. La decisión o la opción que le tienes que dar al cliente no es que vaya a una sucursal o que haga las cosas solo por el móvil. Hay clientes que quieren hacérselo todo por el móvil sin hablar con nadie, pero hay otros que solo quieren operar con el banco yendo exclusivamente a la oficina. Son puntas donde la primera opción crece y la segunda decrece. Lo que hay que darle al cliente es la doble opción y tratar de que sea cómodo hacerlo por sí mismo en comparación a pedirlo.
Además, hay que ver que siempre haya una persona para los momentos más importantes de la vida del cliente, cuando este quiera apoyo de un especialista del banco. Se debe conseguir que el cliente pueda tener esa relación personal donde quiera y en el momento que sea, sin tener que ir a la sucursal.
Esto también está muy relacionado con el lanzamiento de la nueva marca, que ha surgido en dos vías –una es la aplicación móvil y otra BBVA Contigo-, que es poner a disposición de los clientes un ejecutivo de cuentas, pero sin necesidad de ir nunca a la sucursal. La ambición es poder hacer todo sin tener que ir nunca al banco.
No tenemos previsto cerrar sucursales. En Uruguay tenemos el soporte de las redes de pago que hacen gran parte de trabajo que en otros países hacen en las sucursales bancarias, lo cual es una preocupación menos que tenemos.
Charro remarca que el banco va evolucionando, llegando a la conclusión de que los competidores no son sus pares, sino que van a ser todas las grandes empresas de internet que querrán una buena porción del negocio financiero.
Da la impresión de que los bancos, en general, van un paso atrás de las fintech -las que son competencia-. ¿Es real esa percepción o es solo una sensación?
El banco tomó la decisión de que las fintech no son la competencia. El banco creó una especie de ecosistema de fintech alrededor, que es positivo para las dos partes, porque estas empresas, como tales, deben tener una gran idea en el momento determinado, pero PayPal hay una. No es tan fácil que una fintech consiga desbancar o comerse una parte importante de la torta del sistema financiero, porque los clientes dan mucho valor a la seguridad y la solvencia. Es muy natural que estas empresas y los bancos puedan trabajar conjuntamente, porque nosotros tenemos clientes, el músculo financiero y la capacidad de multiplicar el valor de lo que ellos hacen por los clientes. Tenemos muchos ejemplos de fintech que trabajan junto con nosotros, otras en las que invertimos desde el punto de vista financiero, y algunas se han incorporado al banco y nos han ayudado a desarrollarnos. Es verdad que las fintech, normalmente, tienen una capacidad de desarrollo más rápida, por eso el banco ha comprado empresas como Valora, en España, que te permite saber con el móvil cuánto cuesta determinada propiedad. Además, en Estados Unidos compramos Simple (una compañía de banca digital), un banco que tenía algunas funcionalidades importantes y que se integró enseguida a nuestra dinámica. Entonces, para nosotros las fintech no son competencia. De hecho, se puede ver que muchas tienen un periodo de maduración muy rápido, pero terminan estancándose si no logran engancharse a un banco que las haga crecer.
¿La regulación existente en nuestro país es la adecuada para avanzar a la velocidad que la era digital requiere?
La regulación ha avanzado mucho en los últimos años. En el mundo ha sido muy importante este avance, pero en Uruguay la regulación es de las más duras a nivel internacional, porque lo que se exige a los clientes en cuanto a justificación de sus movimientos es muy riguroso. Pero tiene que ser así, porque a lo mejor veníamos de una época donde todo era muy laxo; hoy Uruguay es de lo más ortodoxo en el ámbito financiero respecto a temas de antiblanqueo.
Luego está el mundo de la transformación digital, y están dando pasos, pero también hay cosas por hacer. En mi opinión, hay un trecho todavía por recorrer en todo lo que es el acceso de los bancos y de otras industrias respecto a los datos disponibles en el Estado y que con el permiso del cliente tal vez fuera más sencilla toda acción.
Respecto a la identificación de clientes y todo lo relacionado a bioseguridad, reconocimiento facial, etcétera, creo que la legislación de Uruguay está bastante avanzada y nosotros estamos trabajando con soluciones que pondremos enseguida en el mercado.
Por otro lado están las startups, y ahí hay un debate en todo el mundo… Cuando lanzamos un proyecto nuevo, ya sea una startup o una empresa grande, es bueno para el país que haya un poco menos de regulación para que se puedan probar cosas, y cuando ya está aprobado, ahí sí que pase a la fase regulatoria.
Es importante que la exigencia regulatoria que exista en las fases de desarrollo o de producción -requisitos de cumplimiento normativo, solvencia o ciberseguridad- sea igual para todos, sin importar el porte de la empresa. Considero sí que en las primeras fases de desarrollo se debe ser más flexibles para permitir ese desarrollo. En Uruguay hay un buen conjunto en el mundo de las tecnologías de la información, entonces sería positivo tener esa apertura.
¿Cuáles son las líneas de negocio más dinámicas hoy dentro del banco?
Nuestra premisa es que debemos estar en todas las líneas. Tenemos una posición de banca corporativa privilegiada y allí, por el tamaño de la capitalización del banco y la presencia internacional, existe una relación muy buena con los clientes. Eso es muy tradicional, porque BBVA es un referente en el mundo de las grandes empresas. Esa es un área importante, porque muchas de ellas son empresas que tienen varios clientes, y a partir de allí surgen interesados para la banca comercial y luego los empleados de las empresas son otra fuente de usuarios. Por lo cual, tener una posición fuerte en ese sentido para nosotros es estratégico.
En el mundo de las pymes también estamos muy fuertes, por eso la confianza que tienen los clientes de que BBVA es un banco al que le gustan las relaciones estables y largas. A veces profundizamos un poco más que otros la operación con el cliente e invertimos más tiempo, lo que es bueno para todos, y este al final lo agradece. A la vez, sabe que el banco no le va a exigir un pago anticipado porque haya tenido un problema de necesidad de solvencia.
Y en el sector de los particulares, BBVA es uno de los líderes en el mundo de las hipotecas y pretendemos seguir siéndolo en el rubro de los autos también. A su vez, estamos recuperando terreno perdido en el ámbito de las tarjetas, que es muy complejo.
Donde sí tenemos un gap es en el mundo de las financieras… Es conocido que al igual que otros bancos, tenemos una financiera, que es Crédito de Valor, pero tiene un tamaño inferior al que debería tener. Ahí estamos trabajando para ver cómo podemos crecer en esa capa de clientes que se gestiona a medias entre el banco y la financiera, y que para nosotros es un segmento muy importante. Somos un banco que destacamos en el rubro de la banca Premium y privada, podemos dar servicios internacionales, pero el mundo de los clientes más transaccionales es muy importante. La banca es un negocio de escala, entonces tenemos que intentar ser el banco de todos.
¿Cómo ve el tema de la inclusión financiera que impulsa el gobierno? Imagino que este proceso lo vivió antes en países como Inglaterra y Portugal, incluso Brasil, donde estuvo. Acá la inclusión financiera tiene detractores. ¿Por qué cree que ocurre eso?
Creo que el tema de la inclusión financiera es un asunto de posicionamiento político de cada uno. Yo estoy a favor de la inclusión financiera y por ello entiendo que todo lo que se transa en un determinado mercado debiera ir por canales electrónicos y transparentes.
Porque eso sirve, primero, para reducir el costo de los sistemas de cobros y pagos del país, y cuanto mayor sea el volumen de las transacciones electrónicas, y no en dinero físico, más bajos van a ser los costos para el comercio, y mejor para el cliente. También existe un tema de responsabilidad fiscal, porque la única manera de que la carga tributaria esté repartida de forma justa es que todas las transacciones pasen por el sistema de pagos oficial. Entonces, una base fundamental para esa justicia fiscal es que todo pase por el sistema, sobre todo uno que tiene costos elevados como el uruguayo, por el modelo de bienestar que tiene.
Quienes están en contra argumentan que es un negocio para los bancos…
Hoy el de la inclusión financiera no es un gran negocio para los bancos; tal vez dentro de unos años pueda serlo. Actualmente, los requisitos y los costos de administración, seguimiento y cumplimiento que tienes que tener con cualquier cliente son muy pesados. En la medida en que vayamos avanzando, y los sistemas sean más tecnológicos, será mejor. Hoy el Estado uruguayo tomó esta decisión, con la cual yo estoy a favor, y nos toca hacer a mano muchas cosas que estamos intentando automatizar, pero necesitamos la ayuda del gobierno para que nos facilite el acceso a determinadas informaciones y poder hacerlo de una forma más eficiente.
“Uruguay debe tener empresas más grandes”
En Uruguay, alrededor de 98% de las empresas son pymes. Encuestas realizadas por el Ministerio de Industria, Energía y Minería indican que las pymes que utilizan el crédito bancario para financiar su negocio es bajísimo; no llega ni al doble dígito. ¿Qué planes tiene BBVA Uruguay bajo su gestión para ese segmento?
Cuando vemos estudios de productividad comparados entre países en América o Europa, el factor que hace cambiar la productividad es el tamaño de las empresas. Si miras la productividad de las empresas pequeñas y medianas de España y las comparas con las alemanas, no hay grandes diferencias de productividad; y lo mismo ocurre entre compañías grandes de los dos países. El problema viene porque las empresas grandes son más productivas que las pequeñas. Si tienes un porcentaje mayor de tu tejido industrial o económico en las empresas grandes, eres más productivo que si tienes un gran porcentaje de pymes.
Creo que, dentro del panorama general económico de Uruguay, este país tiene que reabrir su lugar en el mundo, y uno de los temas que debe corregir es el tamaño de las empresas. Uruguay debe tener empresas más grandes. Para ello, hay algunos temas que sí son consecuencias del mercado, pero otros no. Por ejemplo, el hecho de que no se quiera tener empresas grandes por temas laborales no es consecuencia del mercado; pero eso podría ser solucionable.
Pero luego hay otros temas relacionados con el tamaño del mercado, pero este es lo que es. ¿Cómo consigues que las empresas uruguayas puedan crecer y ser competitivas internacionalmente? Poniéndolas a competir en el mercado internacional, abriendo el país y pasando de un mundo que es muy complicado desde el punto de vista arancelario a poder estar integrados con más acuerdos comerciales en la región o con Europa.
Una de las cosas que queremos potenciar, y lo estamos haciendo a través de la Cámara de Comercio Española, es poner a todas las empresas a que vean Europa como un mercado importante para ellos, ya que tiene 500 millones de consumidores, y España podría ser la puerta de entrada.
La visión del empresario cuando sale al exterior está muy centrada en Brasil, Argentina y China. Y si bien tendría la posibilidad de analizar Europa como un todo, sin embargo, lo hace a través de países separados. Pero si lo miras como un todo, ves que Europa es el segundo socio comercial de Uruguay.
Ahora, si a nuestras empresas no las dejamos competir con unos costes convenientes, y con una apertura adecuada con los de fuera, nunca van a poder exportar. Tienes que ser competitivo dentro para salir hacia afuera. Portugal, por ejemplo, que está en una situación equivalente a la de Uruguay en América, lo que ha hecho ha sido pegarse con España y luego crecer a nivel internacional.
Las empresas deberían tener en su hoja de ruta el internacionalizarse en algún lugar que les permita dar un salto de escala, porque eso mejoraría la productividad y el empleo en Uruguay.
Dicho esto, las pymes son el principal constituyente del tejido económico uruguayo y por lo tanto nosotros queremos estar con una posición de liderazgo en este segmento, que es lo que estamos haciendo.
Tenemos una proximidad importante con las empresas, fundamentalmente porque prestamos y tenemos capacidad de hacerlo, y porque damos confianza de estabilidad. Ahora, lo tenemos que complementar haciendo más hincapié en el negocio internacional y en el de pagos, porque se va a desarrollar mucho en los próximos dos años. Eso es así porque toda la financiación, probablemente, va a estar vinculada al conocimiento de los flujos de tesorería de las pymes, que siempre ha sido importante, pero ahora con las nuevas fórmulas de pago lo va a ser todavía más.
Una transformación a diferentes velocidades
¿Es distinta la rigidez laboral en Uruguay en comparación con otros países donde está el grupo?
Todos los países son diferentes. Uruguay, en general, es un país de costes laborales altos en cuanto a los salarios y por todos los aportes que hay que hacer, y en el sector bancario especialmente. Ahí está el tema de la Caja Bancaria, que tiene costes diferentes a otros sectores. Uno, que viene desde fuera y tiene una visión sesgada puede preguntar por qué sucede eso… Por qué si tienes una fábrica de zapatos o una carnicería es una cosa y si tienes un banco es otra. Los bancos son ricos, te dicen. La banca es un sector en reconversión, y esta es tan dura como la que hubo en el mundo del carbón en Europa. Es un sector que está reconvirtiéndose de una forma impecable porque está consiguiendo que nadie se quede fuera, y de hecho todas las salidas de personas se hacen en condiciones muy adecuadas. Con lo cual a la banca no se le puede objetar absolutamente nada, pero es cierto que hay rigidez más allá de los costes. Creo que los costes son una variable con la que tienes que operar en cada mercado y lo que tienes que ver es si la operación es sostenible para los accionistas, pero también para la gente que trabaja en el banco. Los costes hay que tenerlos en cuenta, y para nosotros es mejor tener equipos que ganen bien que tener equipos que ganen mal, siempre que el negocio lo permita.
Pero también es cierto que hay otras áreas donde no estamos encontrando la flexibilidad suficiente como para transformarnos con la rapidez que debemos, porque las funciones de la banca están cambiando. Ahí tenemos una relación muy buena con los sindicatos y estamos de acuerdo con el concepto, lo que tenemos que concretar ahora es la velocidad de esa transformación.
Creo que cuanto más rápida sea, mejor, porque el paso de la transformación no lo van a marcar ni las fintech ni los otros bancos, sino las grandes empresas de internet que se van a ir comiendo trozos del mercado financiero, entonces cuanto más transformados en nuestras capacidades y funciones nos encuentren, mejor. Eso exige inversión por parte del banco y ganas de aceptar el desafío por parte de la gente. En general, el equipo lo está llevando muy bien, pero sí es verdad que no es el entorno más flexible del mundo para hacer todos estos cambios.
Señas de identidad
Alberto Charro tiene 54 años y es doctor en Economía y Administración de Empresas, y en Filosofía y MBA por la Universidad de Deusto, Bilbao, España. Está casado y tiene tres hijos -de 24, 19 y 17 años-.
Dando por sentado que la vida no acaba en el banco, ¿cuáles son sus aficiones en el tiempo libre?
Yo creí que iba a tener más tiempo libre, pero este es un mercado complicado. Me gusta mucho la música clásica. Hice la carrera de piano nueve años, con mucho sufrimiento, y ahora toco fatal, pero eso te permite apreciar más a los que tocan bien. Me gusta mucho el ballet… Creo que el Sodre es un lujo. Ahora voy a empezar a ir al teatro. Me gusta hacer bicicleta y caminar; la rambla y el cielo es precioso en Montevideo.
También estar con mis hijos y brindarle tiempo a la familia, que con tanto movimiento es un poco complicado. Mi hijo vive en Inglaterra, la niña en España y el más chico está acá con nosotros, pero el año que viene se marchará. De las cosas más bonitas que uno tiene en la vida son los niños. En el mundo que vienen son importantes las raíces, pero a los niños hay que convertirlos en ciudadanos de mente abierta para que no les suponga un trauma vivir en otro país. Por esto se debería enfocar en que la nueva generación tenga una sólida base en idiomas y la escuela pública debería conseguir que los niños sean bilingües nativos por lo menos.
¿Qué extraña de España?
Extraño las amistades y la comida.
¿Una comida?
Tras mi estadía en Brasil me hice fan de la feijoada. También me encanta el bacalao, aunque en materia de comida tengo influencia de cada lugar donde he vivido. En Uruguay me decanto por la carne.
¿Una bebida?
Agua y vino tinto. En Uruguay estoy tratando de probar distintas marcas de Tannat.
Ha vivido en distintos países, por tanto, debe de tener muchos lugares de preferencia, pero ¿por qué lugar se siente atraído?
Me gusta mucho la zona de La Rioja, en España, porque viví allí durante mi adolescencia. La gente de allí tiene algunos atributos parecidos a la uruguaya. Tiene influencia de la agricultura y sobresale por los champiñones y los vinos. Es una comunidad pequeña que ha sabido abrirse al mundo. Son valores que me gustaría que Uruguay también tomara, porque tiene la gente capacitada, solo le falta abrirse más al mundo.
¿Qué características lo definen?
Soy muy persistente, algo esencial en este negocio. Además, intento arremangarme. No se puede dirigir desde las alturas, sino que tienes que saber entrar en algún momento para entender por qué las cosas son como son. Teniendo en cuenta la dimensión que tiene un banco como este, con su complejidad, yo no conozco ni desde lejos todas las áreas de la organización ni cómo funcionan, pero sí hay determinadas cosas que tienes que saber en profundidad. También es verdad que, junto con esa persistencia, y el intentar conocer todo lo más posible en profundidad, dejo hacer a la gente, porque de lo contrario entras en la microgestión. Normalmente, tienes que dejar hacer a la gente, y que vayan desarrollando y decidiendo ellos. Es como ocurre con los niños: si no los dejas decidir, o equivocarse, no van a estar capacitados para poder tomar decisiones en un mundo cada vez más cambiante.
