Jorge Ginel, director gerente general de Unilever
Hizo todo el recorrido laboral en la misma compañía. Ingresó en el área de contaduría y 35 años después es el Director gerente general de la misma. En el medio, mucho aprendizaje, ensayo y error, aspectos que fueron moldeando un estilo de gestión. Fue partícipe de los cambios de una multinacional que tiene la sustentabilidad como bandera, concepto que busca derramar también sobre los consumidores.
Por Oscar Cestau | @OCestau
Jorge Ginel nació en Jacinto Vera, pero enseguida se fue a vivir al Prado, barrio donde hizo su infancia y adolescencia. Incluso cuando se casó vivió durante algún tiempo en esas proximidades, en el límite entre el Prado y Bella Vista.
Sus padres trabajaban en la Fábrica Nacional de Alpargatas; ahí se conocieron, se ennoviaron y formaron un hogar. Su progenitor fue colaborador en la fábrica hasta que se jubiló.
Con orgullo destaca las enseñanzas que absorbió en su casa. “Todo se transmitió con mucho amor, cariño, ejemplo. Mucho más que con órdenes o frases, con actitud, que es lo que sirve”, evoca.
Estudió Ciencias Económicas en la Universidad de la República, en un periodo complicado debido a la dictadura militar. “Fui de la última generación que ingresó sin el examen de ingreso. Luego, en democracia, vino toda la revolución que se dio en la universidad. Fue un periodo que disfruté mucho; tengo muy gratos recuerdos de esa casa de estudios que tanto me dio”, dice.
Empezó a trabajar a los 14 años. “Era otra época”, reconoce al respecto. “Por la formación que tenía, y porque me gustaba, empecé a dar clases de matemáticas en un rincón de la casa de mis viejos. Puse un pizarrón y enseñaba a chicos de secundaria. Luego hice preparatorios, ingresé a facultad y continué con las clases. En ese tipo de rubros se da mucho la recomendación, entonces, de esa forma, fue creciendo la cantidad de alumnos. Pude estudiar sin pedirle un peso a mi viejo. Ya con la carrera avanzada, me ofrecieron un trabajo más cercano a mis estudios, relacionado a la administración, hacer trámites… y me resultaba más divertido.
Me fui hacia ese lado. Luego vino la crisis, el quiebre de la tablita, y me quedé sin nada. Salí a buscar otro trabajo -en aquellos tiempos a través de los diarios de los domingos-, y precisamente en El Día había un aviso donde pedían estudiantes de Ciencias Económicas. Era el año 1983, y la empresa del aviso, Unilever. Ingresé en contaduría, y el eslabón más bajo dentro del departamento era yo. Seguía estudiando, y al año de entrar me recibí y me casé con mi novia de toda la vida. Y aquí estoy… Esta compañía es mi vida, por supuesto”, cuenta sobre esa etapa.
La organización le permitió transitar por distintos procesos y áreas. Tras su trabajo en contaduría, pasó a planning. “Ahí se hacía todo el planeamiento, desde cuántas cajas íbamos a vender, y qué significa eso para atrás –cuantas producimos, cuanto material se necesitaba, las horas de producción, los turnos-, y luego, para adelante -cuánto dinero iba a significar y el flujo de caja-. Una etapa preciosa, con menos herramientas de las que hay hoy, pero que me dio una visión global de todo el ciclo del negocio”, relata.
Posteriormente, ocupó el puesto de tesorero de la compañía. Fue en ese período donde hubo un proceso grande de modificación, con incorporación de otras empresas, como Sudy, siendo la de Tesorería un área muy importante, representando un enorme desafío para Ginel.
Luego fue contador de marketing, un cargo que tenía que ver con los números, las inversiones de la publicidad, las tarifas de los contratos, los planes de lanzamiento de los productos y, por supuesto, el marketing.
En 1995 la compañía decidió empezar a vender helados en Uruguay. Precisamente, Unilever es la compañía número uno del mundo en la comercialización de ese producto. “No había nadie en la organización que conociera de ese negocio, que tiene sus propias particularidades, y me dieron el desafío. Tenía que aprender, y acepté. Estuve seis meses formándome en compañías hermanas en España y Chile, para luego desarrollar el negocio acá”, recuerda.
El lanzamiento fue en diciembre de 1995, y el ejecutivo se enfocó, especialmente, al área de ventas. El crecimiento del negocio hizo que cuatro años después le ofrecieran la posición de director de Ventas de helado en Argentina. Hacia allí marchó con toda la familia, en un período comprendido entre 1999 y 2003. En el medio pasó de todo, crisis regional incluida.
“Fue una etapa de crecimiento familiar muy linda, que siempre recomiendo, porque consolida muchas cosas; es todo diferente y necesitás más que nunca de los afectos. Eso llevó a unirnos muchísimo, en años que fueron difíciles porque Argentina estaba complicada. Ese paso fue fundamental para consolidar a la familia, junto con mi esposa, algo que me hace sentir muy orgulloso hoy”, recuerda con cierta emoción.
Ese periplo le permitió, posteriormente, dar otro paso y volver a Uruguay para hacerse cargo del negocio de foods.
En el 2000 Unilever adquirió una compañía que se llamaba Best Foods, muy conocida por concentrar marcas como Hellmann’s, Maizena, Knorr, y que en Uruguay se llamaba Imsa.
A fines de 2003, ya de nuevo en el país, Ginel tomó la gerencia general de esa área, que en ese momento estaba separada de limpieza y tocador. Dos años después, la compañía decidió agrupar sus unidades a nivel mundial, por lo que le ofrecieron la posibilidad de hacerse cargo del negocio unificado en Paraguay.
“La etapa de la familia en Argentina fue lo me permitió dar el paso a Paraguay. Mis hijos estaban en facultad, por lo que no era tan fácil moverse. Entonces tomamos la decisión de que íbamos a encarar ese período en familia si todos estaban de acuerdo con las reglas. ¿Cuáles eran? Que yo viajara todas las semanas, es decir, de lunes a viernes estaba en Asunción, y los fines de semana acá. Alguna vez viajaba la familia. Así estuve cinco años. Algo que pensamos que iba a ser momentáneo, duró bastante. En Paraguay pasé años muy lindos, fue una oportunidad fantástica”, resume.
La posibilidad de seguir avanzando dentro de la organización se le presentó en 2012, cuando quien dirigía la operación en Uruguay se retiró y le ofrecieron el cargo de director gerente general, función que desempeña hasta hoy.
Durante la charla, Ginel remarca que Unilever está en Uruguay desde 1945, y que una de las cosas buenas que tiene la compañía es la posibilidad de desarrollo que brinda. Más allá de su historia personal de crecimiento, para explicar lo que eso significa apela a una anécdota. “Cuando entré a la compañía, con todos los miedos que genera el primer trabajo, y vi todos los productos que se comercializaban no lo podía creer. El primer día me presentaron al gerente de Ventas, Ellis, un británico que había peleado en la Segunda Guerra Mundial como piloto. Ya era un veterano cuando lo conocí, y este señor me dijo: ‘Mire muchachito, usted se acaba de ganar una beca, espero que la sepa aprovechar’. Hoy, 37 años después, digo que esta frase es una gran verdad. Acá la meritocracia funciona mejor que en otros lugares, y tampoco hacemos diferenciación. En Unilever, desde el vamos, las mujeres siempre tuvieron las mismas posibilidades. Hoy, el comité ejecutivo tiene más mujeres que hombres. La empresa siempre brindó oportunidades si alguien se capacitaba, y a lo largo de su historia ha dado la posibilidad de hacerlo”.
Añade que una de las cosas que intenta proteger como un tesoro es la posibilidad de aprender en el error. “Todos tenemos derechos a equivocarnos, lo que no tenemos derecho es a no aprender de habernos equivocados. A mí me marcó muchas veces… Claramente, las que pude detectar que me equivoqué me sirvieron mucho de aprendizaje. La mejor manera de aprender es esa, y estar en una organización que te da permiso para eso, no es nada menor. El nombre de la empresa es otro apellido más que tengo, porque el de Unilever también lo llevo… Ginel, de Unilever, es una expresión que me nace naturalmente”, reflexionó.
Alan Jope es el nuevo CEO de la compañía a nivel global, sucediendo a Paul Polman. Precisamente, Polman había marcado determinados objetivos, por ejemplo, crecer al doble, pero con la mitad del impacto ambiental, y con el doble de impacto para la sociedad. ¿Cuáles fueron los objetivos que marcó Jope para su gestión?
A Polman tuve el honor de recibirlo en Uruguay dos veces. Desde el año 1945 nunca había venido el número uno a Uruguay, y eso generó todo un nerviosismo al principio. Polman fue un tipo fantástico para la compañía, con claridad de conceptos, con objetivos bien definidos hacia donde había que ir, y con una capacidad fabulosa para transmitir todo. Cuando vino, a los diez minutos andaba de ‘che y vos’ con todos, mostrando una cercanía tremenda con la gente. Acompañamos a Polman a Ceprodih, porque quería saber las necesidades que tenía la sociedad.
Él reinventó la rueda en Unilever. En 10 años fue a las bases… Empezó por estudiar la historia de Lever y sus hermanos, y ahí encontró una tradición fantástica de la que se apoyó. Lanzó un plan de vida sustentable apuntalado en lo que ya estaba en el ADN de la compañía desde el año 1900. Los pilares eran el medioambiente, la salud y las comunidades. Unilever se comprometió públicamente a un montón de desafíos a cumplir con fechas claras. Los alcanzamos a todos, y él se retiró después de 10 años habiendo dejado eso bien establecido.
Hoy estamos en la etapa de Alan Jope, donde estamos reajustando el plan de vida sustentable. La línea es la misma. Si hay que definir cuál es el propósito de la organización, es hacer de la sustentabilidad algo cotidiano.
Hace unos días, cuando tuvimos la posibilidad de visitar la empresa con un grupo de colegas, allí se habló del término ‘marcas con propósito’. ¿Qué aspectos abarca el mismo y qué significa para una marca crecer con propósito frente a una que no lo hace?
Las empresas que tienen propósito son las que duran en el tiempo; las personas que lo tienen, prosperan en la vida; y las marcas que tienen esa meta son las que crecen. Esto es verdad, incluso al doble de velocidad que las que no tienen. Las marcas que no tienen propósito en nuestro portafolio se lo estamos buscando; y si no se lo encontramos, las descartamos. Eso acá y en el mundo.
Las marcas tienen que tener un propósito, y esto debe estar asociado a que eso es bueno para el planeta, para las personas y en hacer una economía más justa. Estamos convencidos de que si hacemos eso, las marcas con propósito van más rápidas que las otras, y las personas se pueden desarrollar dentro de la organización; es una rueda. Eso nos viene dando excelentes resultados. Las personas buscan lo que hay detrás de un producto, no solo que satisfagan las necesidades inmediatas. Las compañías, de alguna manera, fueron faros sociales en el sentido de que iluminaban hacia el lugar en que la sociedad quería ir. Y la sociedad te premia eso. Pero hoy ya no alcanza con esto… Tenés que ser una marca activista social. Porque las compañías como estas tienen mucha más fuerza que los gobiernos, y si eso se usa bien, se genera algo bueno. En ese convencimiento es que estamos trabajando hace tiempo, y continuamos haciéndolo, por eso nos estamos planteando metas.
En setiembre logramos que toda la energía que usa la compañía en el mundo entero sea de fuentes renovables. Y en aquellos lugares donde la energía es aún fósil, pusimos un generador, pero a la vez compramos un certificado verde, que quiere decir que estamos comprando energía verde en algún lugar del mundo. Pero no nos interesa ser la única, sino que queremos marcar la cancha para que otros nos sigan.
Durante 10 años Unilever estuvo enfocado en el desarrollo del desodorante comprimido. Después de que lo hicimos, la patente está disponible para que los competidores que la quieran usar lo hagan. A veces nos siguen, a veces no, pero queremos inspirar a otros. Es una obligación que tenemos y que debemos honrar. Construir una escuela sustentable (hace alusión a la escuela de Jaureguiberry), enseñar un método de construcción donde se pueden usar residuos para construir, es otra muestra de nuestro compromiso.
Ese tipo de actitudes nos llevan a decir ‘vamos hacia esa dirección porque las personas terminan premiando eso’. El mundo va para ahí. Si no lo hacemos nosotros ni otras compañías, poco futuro va a tener la raza humana, porque los recursos son limitados. Estamos consumiendo recursos del futuro. Más allá de que los avances tecnológicos nos permitan reducir esto, hay que tomar acciones.
A nivel de medio ambiente y vida sustentable, la compañía, de manera global, en forma permanente está tomando compromisos, y eso lo destaca Ginel en la charla.
“Nos comprometimos a que para el año 2025 todo el plástico que usemos debe ser reutilizable, reciclable o compostable. Hace dos semanas tomamos el compromiso de que para ese año usemos la mitad del plástico virgen que utilizamos hasta ahora y que vamos a ayudar a recolectar más plástico del que tiramos. En muchos casos es una disyuntiva complicada. Por ejemplo, los famosos sachet de shampoo permitieron que mucha gente pueda acceder al producto cuando no tenía para comprarse una botella; el tema es que hay que hacer algo con ese plástico, que no es tan fácil de reciclar. Hoy estamos desarrollando, con mucha gente, sistemas para poder reciclar todas estas cosas. Ahora acabamos de generar un equipo que lee los pigmentos negros del plástico, que generalmente se desechaba. Ahora tenemos envases de Tresemmé que son negros. Es cuestión de plantearse metas que a veces, en lo previo, pueden resultar locas. En el año 2030 vamos a hacer carbono positivo, es decir, vamos a generar reducciones de carbono negativo. Eso después retroalimenta no solo la interna de la compañía, sino de otras organizaciones que nos tocan la puerta.
Nosotros hacemos muchas encuestas de clima organizacional para medir como está el humor dentro de la organización. Tratamos de que sea con estándar mundial para poder comparar. Una pregunta modelo refiere al orgullo que sienten y si lo dicen. La respuesta es positiva, la gente recomienda trabajar aquí. Eso es producto de todo esto, que se genera en ese círculo virtuoso que se va construyendo; y eso es fantástico.
¡Alrededor de 2.500 millones de personas por día están en contacto con un producto nuestro! Esa oportunidad no la tiene nadie. Entonces, hagamos las cosas bien porque eso abre la oportunidad de que el efecto se multiplique.
Hablemos del consumo consciente, teniendo en cuenta ese dato de que 2.500 millones de personas utilizan al menos un producto de Unilever una vez al día. ¿Cómo se crea esa conciencia?
En primer lugar, a través del convencimiento nuestro, y en eso tuvo mucho que ver lo que hizo Paul Polman, que fue revolucionario en ese momento. Esta compañía estaba acostumbrada a dar su resultado cada tres meses, pero este señor llegó y dijo: ‘a partir de ahora voy a darlos cada un año’. Todos se horrorizaron. ‘Al accionista que no le gusta esto, está invirtiendo mal en esta compañía. Queremos accionistas a largo plazo, que piensen en el planeta que viene’, aseguró. Algunos se fueron, pero la gran mayoría se quedó. Ese es el tipo de accionistas que tenemos, aquellos que comulgan con esa visión de la compañía.
Paul Polman aterrizó y fue todo un revuelo, porque fue la primera vez que el número uno de la compañía venía desde la competencia, con todo lo que eso significa, incluso en términos políticos (pasó por Procter & Gamble y por Nestlé antes de aterrizar como CEO de Unilever). Había muchas personas con aspiraciones a llegar a ese puesto, y terminaron quedando fuera. Eso nos llevó a que al principio hubiera mucha polémica, pero al poco tiempo estábamos todos aplaudiendo esa decisión. Hoy tenemos uno -Jope-, que es de la interna, que es escocés y comulga con esas ideas. Esto ya está en el ADN, todos tenemos esa cultura, desde separar los residuos en las oficinas hasta transmitir eso en tu casa. Y ese convencimiento son pequeñas gotitas que vas derramando sobre la gente y los consumidores. Ni que hablar con las nuevas generaciones, donde es más fácil, porque además de nativos digitales, son nativos sustentables. Entonces, hacia ahí vamos.
¿Cómo está Uruguay en ese sentido?
Estamos muy bien. Tenemos muchas de las marcas con propósito en Uruguay. La escuela (de Jaureguiberry) es un ejemplo global hecho acá. Estamos por la tercera o cuarta escuela del mundo, construida con los mismos materiales y el mismo arquitecto -Reynolds-, y respaldada por la misma marca, que nació acá. Estamos a la vanguardia.
Ahora acabamos de relanzar Skip compactado… estamos en la primera línea. Hay algún producto que, como se desarrolla primero en Europa, las pruebas piloto se hacen allá.
Acá hay una experiencia en Brasil con un diluido que es una nueva forma de vender y tratar de que los envases sean reutilizable. En Europa en vez de vender un pomo de pasta dental, comercializan un pote muy lindo que viene con unas pastillitas de menta, entonces te ponés una en la boca, esperás unos segundos, te empezás a cepillar y ya está. Y luego vendemos una recarga en un envase de cartón reciclado. O un desodorante en un envase de aluminio que se puede recargar. Ese tipo de cosas las estamos probando hoy porque implica cambios en los hábitos; y eso, en ocasiones, ocurre rápido, pero otras veces lleva su tiempo. También tenemos mayonesa elaborada con huevos de gallinas que no están en una jaula, sino al aire libre. Nosotros creemos que este tipo de cosas, que están metidas en las marcas, hacen la diferencia.
¿En qué niveles está el desarrollo del e-commerce en nuestro país?
En esa materia hemos hecho mucho, en una primera instancia, con nuestros clientes. La mayoría de nuestros clientes quería desarrollar el e-commerce y nosotros les ayudamos a generar el negocio, con buenas fotos y una detallada descripción de los productos. Pero la velocidad de eso depende mucho de los clientes. A la larga, es algo que aparece como inexorable, aunque son las categorías en las que menos se da el comercio electrónico. Pero vamos a ir en ese camino. Hemos hecho unas cuantas cosas a nivel local y regional para desarrollarlo con clientes, pero en Uruguay eso va más lento que en otros lugares. Nuestro país es pequeño, por lo que estamos acostumbrados a comprar en distintos lados, pero todavía la compra física es muy grande.
Números y más
¿Qué es Unilever en Uruguay?
Unilever tiene tres divisiones, que es como estamos organizados globalmente. Una es alimentos y refrescancia, que es donde están ubicados la mayonesa, el té, los helados. Otra que es cuidado del hogar, donde encontramos los productos de limpieza, suavizantes, jabón, entre otros. Y luego está todo lo referente a cuidado personal, que abarca desodorantes, shampoo, pasta dental, etc. En Uruguay cada división tiene un peso distinto, y eso también lo es en función de las regiones del mundo que hablemos. En general, en el mundo, el negocio de alimentos y refrescancia es muy grande, el de cuidado personal es el que le sigue, y el de cuidado del hogar es el más chiquito. Acá es exactamente al revés: el más grande es el de cuidado del hogar; y lo es por razones históricas, porque los primeros productos que la compañía vendió aquí fueron productos para lavar la ropa.
En lo que respecta a colaboradores, hoy somos unas cien personas en forma directa. A su vez, en forma indirecta le damos ocupación a muchísima gente porque tenemos un centro de distribución que está en los accesos a la Ruta 1, y están tercerizados los centros de distribución y los fletes. También está la red de distribuidores que comercializan nuestros productos, que a su vez tienen su infraestructura, por lo cual el efecto multiplicador es muy grande.
El arraigo de una marca
¿Cuál es la marca más querida por los uruguayos del portafolio de Unilever?
Nevex, sin duda. Tiene más de 40 años y es una marca icónica para los uruguayos. El hecho de estar hace 18 años asociada a la escuela pública tiene su peso y lo ve como algo nuestro. Uno ve una escuela o una túnica blanca y piensa en Nevex. Todos los años hacemos una donación de túnicas para los chicos que arrancan Educación Primaria. A su vez, hacemos actividades de verano, junto con el Consejo de Educación Inicial y Primaria, que refuerzan la formación, donde nosotros participamos con distintos talleres y tratamos de que los chicos se lleven algo más. Lo último que hicimos fue con la gente del Taller Torres García… Pintamos murales en las escuelas, con la técnica del taller, reforzando, además, el valor afectivo. Torres García también hizo juguetes didácticos, entonces junto con las personas del taller se los enseñamos a hacer y luego se lo llevaron para su casa.
Además de la performance del producto, Nevex siempre está alrededor de estas iniciativas; incluso la marca está asociada a momentos complicados, como apoyos de alimentación. Por todo esto, tiene un arraigo muy grande entre los uruguayos.
Señas de identidad
Jorge Ginel tiene 58 años, está casado con Lidia y tiene dos hijos -Agustín y María José-. “Soy abuelo”, remarca.
Dice que sus hobbies son leer y caminar mucho. En esta parte de la charla enseguida aparece su fanatismo por el Club Nacional de Fútbol, su gran pasión. “Tengo mi butaca en el estadio desde la reinauguración del Parque”, expresa con orgullo. Para graficar su amor por Nacional cuenta que la distancia, muchas veces, lo hizo hacer cosas increíbles para poder escuchar un partido por radio. “En Buenos Aires había, específicamente, un lugar en la casa donde escuchábamos radio El Espectador. Con mi hijo nos ubicábamos, en silencio, los dos pegados a la radio para escuchar los partidos”, recuerda.
Si de ídolos tricolores se trata, elige tres: “Luis Artime, un monstruo; Rubén Sosa; y el Chino Recoba”.
¿Una comida? El asado.
¿Una bebida? “El té, producto de trabajar en esta compañía. Eliminé el café y hoy soy adicto al té; tomo varias jarras al día”, subraya.
Indica que su lugar en el mundo, sin duda, es Uruguay. “Tuve la suerte de viajar bastante, muchas veces por la compañía, y sigo diciendo que es un país maravilloso. Hay mucho trabajo por hacer…”, reflexiona.
¿Con qué personaje de la historia le gustaría compartir un té y una larga charla? Con Winston Churchill.
¿Qué tres características le definen? Soy apasionado, comprometido, y perseverante.
