JUAN SALGADO, PRESIDENTE DE CUTCSA
La historia de Cutcsa está marcada por las transformaciones constantes, pero que no pierdan de vista los valores de su fundación en 1937: el respeto por el trabajo, la familia y el ahorro. Después de atravesar los mejores y los peores momentos del último siglo, la compañía continúa por la ruta de sus inicios, detrás de brindar una estructura eficiente y sustentable para la sociedad.
¿Cuál ha sido la evolución de Cutcsa en las últimas cuatro décadas? ¿Cuáles han sido los principales hitos de la compañía en ese tiempo?
Nuestra organización, desde su fundación, ha tenido la vocación y asumido el compromiso de brindar soluciones de movilidad acordes con las necesidades de nuestros clientes y vecinos. Pero limitándonos a las últimas cuatro décadas podemos destacar dentro de este período determinadas iniciativas que fueron, en su momento, vanguardistas y nos han colocado como empresa de referencia, a nivel regional e internacional, trascendiendo nuestro sector de actividad.
Pero antes de referirme a estas iniciativas tengo que mencionar lo que fue, en su momento, un factor importantísimo para la proyección de nuestra organización y sus trabajadores a fines de los 90: el Convenio Cutcsa-UTC de setiembre de 1998.
Situémonos en aquel contexto… Asumimos la presidencia de Cutcsa en un marco de caída abrupta de los ingresos de nuestra organización como resultado de la contracción del mercado de boletos de 355 a 300 millones anuales y de nuestra participación en ese mercado del 70% al 62%; una estructura de costos muy rígida con exceso de personal y una flota con una antigüedad de 30 años.
En definitiva, se había configurado una situación en la que estábamos en duda como empresa en marcha para nuestros auditores y nos situaba como una organización dudosamente viable. A esa situación llegamos como consecuencia de factores externos, como la caída del mercado, pero también como resultado de factores internos, en particular, cierta parálisis para tomar medidas de saneamiento institucional y económico.
Reestructurar la empresa en ese contexto exigió un gran esfuerzo y cumplir con determinadas etapas. La primera y fundamental, armar un equipo de trabajo consustanciado con la mística de nuestra organización y equilibrado desde el punto de vista de lo técnico, el conocimiento profesional y lo práctico, la experiencia de ser transportista.
La segunda, diseñar un plan de salida de la crisis y negociarlo con el sindicato de trabajadores a la vez que se discutían con el ente regulador -la Intendencia de Montevideo-. Pero también, en forma simultánea, buscar soluciones para modernizar y homogeneizar la flota que, en aquel entonces, no solo estaba avejentada, sino que era un rosario de marcas y modelos como resultado de una autonomía excesiva e inconveniente en las decisiones de renovación para la elección del coche por cada sociedad propietaria. Este objetivo comenzó a cumplirse en 1999 con la renovación de 310 unidades.
Como puede verse, en cada escenario nos jugábamos el futuro de nuestra organización. Debían resolverse positivamente y en forma conjunta, pero también de manera urgente. El plan de salida de la crisis implicaba una reestructura que, asegurando la estabilidad laboral de los trabajadores en plantilla en aquel momento, asegurara la viabilidad económico financiera de la empresa. Estas fueron las bases de aquel convenio de 1998 con UTC y resultó un enfoque inusual para un convenio colectivo en la época. Fuimos revolucionarios y ese convenio se convirtió en modelo y materia de estudio en ámbitos políticos y académicos.
Dentro del marco de ese convenio se acordaron medidas como la incorporación de tecnología, la incorporación gradual del modelo de trabajo con conductor-cobrador (micros) en las líneas urbanas -únicamente trabajaban en esa modalidad las líneas locales y diferenciales, además de las suburbanas de línea inter-, el seguro de paro nacional rotativo y complementado con el seguro interno -para mantener los ingresos del personal amparado-, y otras medidas de saneamiento y adecuación para las distintas áreas de la empresa -administración, recaudación, planta industrial-.
Se instituyó una Comisión de Seguimiento de la aplicación del Convenio y Comisiones Paritarias por área para la implementación del mismo en las condiciones de plazos y alcances acordados.
También es muy importante tener en cuenta que enfrentábamos todos estos desafíos en un contexto que, simultáneamente, nos imponía mayores esfuerzos en forma constante, porque la caída del mercado continuó hasta el desplome en 2002-2003 y cada medida que tomábamos, si bien daba resultados positivos, eran insuficientes en el corto plazo y debíamos aumentar el alcance de las mismas, y al mismo tiempo debíamos imaginar otras para compensar la caída permanente de los ingresos.
Entendíamos que trasladar estos desequilibrios al precio del boleto no era una solución deseable porque retroalimentaba la caída del mercado. Al igual que ahora, y desde aquellas instancias, entendemos que las soluciones genuinas provienen de trabajar concomitantemente en reducciones de costos y en recursos extra tarifarios.
Teniendo en cuenta que este escenario de permanente necesidad de adecuarnos a una realidad desafiante sigue vigente hasta nuestros días (y muy especialmente desde la llegada de la pandemia del covid-19) es que trataremos de rememorar algunas iniciativas y proyectos que fueron marcantes en estas últimas décadas. Intentaremos cierto orden cronológico, aunque no será un criterio estricto porque algunos de estos proyectos han ido evolucionando a lo largo de los años y se entrelazan y complementan con otros.
Podríamos comenzar mencionando la creación del Plan Cero Accidente en 1995. Este plan permitió abatir muy sensiblemente la siniestralidad de nuestra flota contra la tendencia general de aumento en esta materia. Se basa en reconocer y fomentar las buenas prácticas y capacitar en forma sistemática y permanente a nuestros conductores profesionales con herramientas y procedimientos absolutamente actualizados. Hay que recordar que hemos incorporado recientemente un Simulador de última tecnología de la firma europea Lander.
Este plan, que aún está vigente y sigue siendo un éxito, ha sido reconocido y premiado a nivel local e internacional por sus resultados en un tema tan sensible y que afecta tanto a nuestra sociedad.
El ingreso de personal femenino a partir de 1997 fue un punto de inflexión en nuestra organización. Incorporar a la mujer en categorías laborales que hasta ese momento se consideraban restringidas a los hombres, generó un cambio cultural muy significativo dentro y fuera de nuestra organización. En momentos en que aún se sigue luchando para promover políticas de inclusión social y laboral es oportuno recordar que fuimos pioneros en esta materia.
En particular y en referencia a este tema, quiero resaltar la colaboración del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) con cuyos técnicos y representantes de diversas áreas de nuestra empresa trabajamos en sistematizar las acciones que realizamos para conciliar vida familiar y trabajo en el marco del plan Conciliación con corresponsabilidad, por una ciudadanía plena para las mujeres.
En Cutcsa somos conscientes del impacto ambiental que produce nuestra actividad, por eso la incorporación de tecnología, la aplicación de métodos para maximizar el rendimiento de combustible, la búsqueda de sistemas para disminuir emanaciones contaminantes, el tratamiento responsable de los residuos sólidos y efluentes, así como el análisis de energías alternativas, son una constante.
La iniciativa reciente más visible en materia de sustentabilidad ambiental es la movilidad eléctrica, pero otros hitos remarcables con alto impacto fueron la incorporación de biodiesel a partir de 2005 y el uso desde 2007 del aditivo optimizador de combustión EC1500 (tecnología anglo-holandesa) que reduce más del 40% las emisiones contaminantes.
En relación con la movilidad eléctrica incorporamos el primer bus 100% eléctrico a partir de 2016 y testeamos su performance en condiciones reales de servicio en todas nuestras líneas. Esto nos permitió conocer directamente el funcionamiento de vehículos con esta tecnología de propulsión en aspectos como autonomía, tiempos de carga, impacto de incorporación de estos buses en la planificación del servicio, etc. Desde junio de 2020 están operativos 20 buses eléctricos BYD en las líneas CE1, DE1 y E14 y tenemos infraestructura de carga para 100 buses eléctricos previendo futuras incorporaciones adicionales de estos vehículos a nuestra flota.
Tenemos la flota con menor antigüedad promedio de la historia, con poco más de siete años. En el 2021 llegamos a completar un proceso en el que ya sustituimos toda la flota. También es destacable la evolución de los modelos que se han ido incorporando. El último modelo incorporado fue considerado como la más grande renovación tecnológica y de confort en la historia del transporte metropolitano. Esta renovación constó de 232 unidades Low Entry incorporados al servicio entre 2019 y 2021. Cuenta con aire acondicionado, puertos de carga USB, es de piso bajo y posee una rampa en su puerta central para facilitar el ascenso de personas en sillas de rueda. Otra particularidad de estas unidades es que incorporan un motor que cumple con la norma europea Euro V, generando menos emisiones contaminantes al ambiente. Al igual que el resto de nuestra flota ofrece conectividad wifi completamente gratis.
El Fondo de Financiamiento del Transporte Colectivo Urbano de Montevideo, lanzado en 2005, fue una iniciativa de nuestra empresa que permitió, junto con otras medidas de reestructura, reperfilar los pasivos que se generaron en las sucesivas crisis de fines de los 90 en el sistema de transporte y en 2002-2003 a nivel nacional y encarar inversiones como las renovaciones de flota mencionadas anteriormente, incorporación de tecnología a bordo -expendedoras electrónicas, GPS, cámaras- y nuevas y mejores infraestructuras de soporte y apoyo al servicio. Se trata de un mecanismo de financiamiento que mereció reconocimiento internacional, que obtuvo el premio mundial a Iniciativas Innovadoras en Modelos de Financiamiento en el Congreso Mundial de la Unión Internacional del Transporte Público, en Dubái 2011.
El año 2007 fue particularmente importante para el sistema de transporte metropolitano. Ese año se firmó el convenio para la incorporación de tecnología en el transporte. Aunque en nuestro caso esta historia comenzó bastante antes, fuimos pioneros e impulsores también en este tema. Desde fines de los 90 mantuvimos un equipo de trabajo que investigaba las distintas opciones en materia de equipamientos y funcionalidades, y monitoreaba resultados de las implementaciones de estas soluciones en ciudades de distintos países del mundo. Como resultado de este trabajo de investigación, en 2001 negociamos con la empresa inglesa Wayfarer y llegamos a un acuerdo para la incorporación de expendedoras electrónicas y tecnología de validación automática de viajes. Solicitamos, en ese momento, a la Intendencia de Montevideo que tomara decisiones firmes en el sentido de avanzar en este proyecto. Hay que recordar que había oposición al mismo dentro del sistema.
El intendente Mariano Arana tomó la resolución que obligaba a todas las empresas a incorporar la tecnología, pero lamentablemente, la crisis financiera y económica de 2002 frustró el proyecto en ese momento. No bajamos los brazos, seguimos investigando y buscando soluciones en tanto el sistema se iba recuperando y volvían a generarse las condiciones para concretar este sueño.
Finalmente, en 2007, decidimos incorporar la solución y equipamiento de la firma checa Mikroelektronika en el marco de las resoluciones de la intendencia referidas al proyecto que abarcaba plazos, normas y requisitos para la homologación de equipos, especificaciones operativas del sistema de viajes, reglas de negocio -formas de pago de los boletos, distribución de la recaudación entre las empresas, etc.-.
Este proyecto está en permanente actualización, desde 2009 y la creación de nuevas modalidades de viaje como los de una hora y dos horas hasta este año, en que se completó la integración con el sistema suburbano y la Tarjeta STM puede usarse para pagar los viajes con combinaciones metropolitanas. Lo hicimos primero con las redes de recarga de los locales de las empresas de transporte, hasta la actualidad, en que tenemos miles de locales de recarga con las redes de cobranzas y pagos, Banca de Quinielas y mecanismos de pospago vinculados a las tarjetas de crédito.
Pero todos estos avances han requerido, con demasiada frecuencia, tiempos más extensos de los que hubiéramos deseado y un esfuerzo importante para alinear a todo el sistema en acuerdos que los permitieran.
El impacto de esta tecnología no se reduce a la validación electrónica del pago y la distribución de la recaudación según la modalidad de viaje entre las empresas, aunque esto ya sería más que suficiente; también incluye seguimiento de la flota por GPS. Esto permite a la Intendencia de Montevideo el control del cumplimiento del servicio al 100% y a nuestra empresa, además del mismo control, el monitoreo en tiempo real del servicio pudiendo gestionar incidentes habituales como desvíos o congestionamientos para minimizar el impacto negativo en las frecuencias y mejorar la calidad del servicio a nuestros clientes.
“En relación con la movilidad eléctrica incorporamos el primer bus 100% eléctrico a partir de 2016 y testeamos su performance en condiciones reales de servicio en todas nuestras líneas”.
Basados en esta plataforma, fuimos también pioneros en brindar a nuestros clientes información en tiempo real del tiempo de espera de determinada línea en determinada parada. A partir de 2012 podía enviarse un SMS al 933 y se recibía en pocos segundos esta información. Este proyecto fue premiado por la Unión Internacional de Transporte Público – División América Latina por adaptar una solución que en Europa y Lejano Oriente estaba siendo implementada para teléfonos inteligentes con conexión a internet a la realidad de nuestra región -celulares simples sin conexión a internet-.
A partir de 2015, ya con la difusión de los smartphones, lanzamos nuestra app que es utilizada por un tercio de nuestros clientes y que convive con otras aplicaciones que fueron lanzadas posteriormente con la misma funcionalidad. Estas estrategias de brindar información, nuevos servicios y formas de contacto con nuestros clientes se complementan con nuestra presencia desde 2012 en las redes sociales y desde 2017 con el chat on line y el wifi gratuito en toda la flota.
También en aquel año 2007 instalamos las videocámaras a bordo de los buses, que nos ha permitido reducir muy significativamente las rapiñas a nuestras unidades y que generan, además, la seguridad y tranquilidad de brindarnos información para el análisis en aquellas situaciones en las que es necesario tener elementos de juicio absolutamente objetivos.
Pero ahora situémonos en el contexto previo a esta emergencia sanitaria dónde, después de seis años de caída en la venta de boletos, en el 2019 se estabilizó. Los incentivos de usar la tarjeta STM repercutieron positivamente en el uso del transporte público. La expectativa era que en el 2020 pudiera ir en aumento, pero lamentablemente la nueva realidad condicionó un panorama negativo para nuestra labor.
El sistema de transporte se encuentra operando con bajos niveles de ocupación, pero estamos convencidos que la salud de clientes y trabajadores es lo primero, por eso todas las medidas que adoptamos apuntan a maximizar la seguridad sanitaria al viajar en transporte público.
El covid-19 nos impulsa a sacar lo mejor de nosotros. Provisión de alcohol en gel, tapabocas para personal y clientes, ventanillas abiertas para la adecuada ventilación y sanitización de unidades y locales en forma permanente son medidas que aumentaron los costos en tiempos de caída de ingresos, pero son absolutamente necesarias en este contexto.
La salida de esta crisis solo es posible por el trabajo mancomunado de los transportistas, las autoridades competentes y la sociedad, focalizados en mantener la movilidad cuidando la salud de todos.
¿Cuáles son los pilares fundamentales de la empresa y que han permitido posicionarse al nivel que hoy se encuentra?
Los pilares fundamentales son los propietarios y nuestro modelo de negocio. Es por ambos que nuestra organización ha sido líder del sistema de transporte durante cerca de 100 años.
Somos una de las mayores asociaciones de pymes de nuestro país, si no la mayor; nuestra base son las 1.140 sociedades propietarias de los buses que están rodeados de una estructura que facilita y organiza su trabajo, permitiéndole concentrarse en la administración de su unidad.
Ellos son los accionistas de Cutcsa, quien en su representación negocia las condiciones de servicio con los organismos reguladores -Intendencia de Montevideo y Ministerio de Transporte y Obras Públicas-, contrata el personal para completar la dotación de los coches y negocia con su sindicato -los propietarios pueden elegir trabajar en sus unidades o únicamente invertir en la actividad-, se ocupa del suministro de los insumos necesarios para la explotación del servicio -combustibles, repuestos, uniformes-, brinda los servicios de soporte a la actividad principal del transporte -administración, talleres- y administra fondos comunes -uno de los más importantes, para la renovación de la flota-.
La estructura jurídica del conglomerado que integra Cutcsa, su estructura económica y financiera que le da solidez y fundamentalmente los activos intangibles han sido y siguen siendo los principales atributos del modelo. Me refiero al fuerte contenido familiar, la conciencia de grupo que se transmite de generación en generación de transportistas, al cuidado de los valores -el respeto por el trabajo, la familia y el ahorro-. En esta organización, los valores de honestidad, lealtad, compromiso, respeto, vocación de servicio, responsabilidad social, profesionalismo, creatividad e innovación se practican diariamente en todos los niveles.
“Entiendo que el modelo de Cutcsa bien aplicado potenciaría el mejor funcionamiento de las micro, pequeñas y medianas empresas”.
Estos atributos han sido fundamentales para que esta empresa haya podido superar los momentos muy difíciles que le tocó vivir y que a muchas otras organizaciones importantes de la realidad nacional les costó la supervivencia. Entiendo que el modelo de Cutcsa bien aplicado potenciaría el mejor funcionamiento de las micro, pequeñas y medianas empresas. No puede desconocerse que más del 90% de las empresas en nuestro país -y en muchas de las economías mundiales ocurre algo similar- son pymes. Se trata de un mecanismo que permite potenciar su funcionamiento, facilitar su financiamiento, la inversión en investigación, el acceso a nuevas tecnologías; no hay duda que se generará mayor eficiencia en estas empresas.
Naturalmente, es imprescindible seguir trabajando en la mejora de los procesos y continuar con la ardua tarea de formación de nuevos líderes dentro de la empresa y formación en valores de nuestros recursos humanos.
¿Cómo imagina a la Cutcsa del futuro? ¿Cuál es su aspiración?
Comencemos con nuestra visión, que es ser una empresa de referencia permanente en el servicio de transporte colectivo, impulsora de los cambios que permitan brindar un servicio público de calidad, de personas para personas y donde el cliente debe ser lo primero. Se complementa con una frase de la misión que voy a citar: brindar a la población soluciones de transporte modernas, seguras, confiables y eficientes, teniendo como meta la satisfacción del cliente.
La Cutcsa del futuro tendrá que rendir homenaje a la que está por cumplir 100 años manteniendo los valores que mencioné, al mismo tiempo que se adapta a la dinámica permanente de los cambios en la sociedad a la que prestamos servicio. Las tecnologías avanzan, los modos de hacer las cosas seguramente van a evolucionar, habrá nuevos desafíos y es nuestra obligación estar permanentemente a la vanguardia, pero hay cosas que no cambian: el respeto por nuestro trabajo y por los demás.
Enfocándonos en el futuro inmediato, la empresa tiene que estar sana en lo sanitario y en lo comercial. Para eso estamos trabajando en forma permanente, tomando todas las medidas necesarias para que la empresa esté en condiciones inmejorables en el momento que dejemos este periodo que estamos viviendo y que entremos en la nueva normalidad.
Esa realidad no será la misma que la que vivíamos en marzo de 2020, pero será una situación mucho mejor que la de hoy. Seguiremos dando pasos con el transporte eléctrico, analizando la factibilidad de renovar la tecnología a bordo de los buses, participando de las iniciativas de corredores metropolitanos de transporte masivo. Esto en relación con la operación local, pero no dejamos la idea que tenemos de ver a Cutcsa siendo la compañía de transporte en otro país, en alguna ciudad importante, con un pie fuera de Uruguay; debería ser un elemento para buscar recursos.
Una empresa como Cutcsa debería estar presente en otras ciudades de Sudamérica, porque el transporte tal cual se hace en Montevideo -no solamente por Cutcsa, sino por todo el sistema del transporte- es un ejemplo en la mayoría de las ciudades de esta parte del continente.
Continuaremos trabajando para que nuestra flota se mueva con energía limpia, en su inmensa mayoría con ómnibus eléctricos, y en breve comenzaremos a dar los primeros pasos en el estudio de la factibilidad y viabilidad de ómnibus de hidrógeno.
Mi aspiración personal, ya lo mencioné antes, es la formación de líderes que surjan de nuestra organización encarnando los valores tradicionales de nuestra empresa; y que construyan, a partir de una estructura eficiente y sustentable, nuevas realidades que mejoren la calidad de vida de nuestra sociedad en su conjunto.
