Por Carlos Petrella (*)
Prepararnos para lo desconocido parece en principio imposible o ilusorio y sin embargo estoy convenido con muchos colegas y amigos, que no lo es. El desafío ante los “unknown unknowns” es formarnos para abordar lo que nuestro conocimiento e imaginación actuales no pueden delinear. La respuesta bien puede ir por el lado de preparar a las personas para aprender todo el tiempo de manera de “ser siempre el mejor alumno” y sobre todo, para desarrollar el pensamiento creativo procurando “ser un pensador diferente”. Se trata de un enorme desafío que trasciende los alcances del esfuerzo personal de los individuos y que es necesario poder transformar en cuestiones más terrenales.
Si pensamos en los desafíos en relación con la actual crisis del coronavirus la necesidad de “ser siempre el mejor alumno” implica reforzar nuestra capacidad de aprender ejerciendo todo el desapego que sea posible. Esto implica prepararnos para dejar atrás las recetas exitosas del pasado. Esto está alineado también con las posibilidades de desarrollar el pensamiento creativo procurando “ser un pensador diferente” que nos permita ver trascendiendo a la caja que nos limita en términos de experiencias de vida y hábitos para enfrentar lo desconocido, que pone a prueba nuestros marcos de referencia previos.
Los problemas que deberemos enfrentar no son sólo económicos. Los emergentes de los sistemas complejos que se conocen a nivel internacional como “unknown unknowns” condicionan la forma en que podemos responder porque debemos basarnos en la generación de capacidades generales, no específicas, que sirven para gestionar todo tipo de evento desconocido. Las personas deben acostumbrarse a convivir y aprender a tolerar la incertidumbre y los riesgos, porque los acompañarán a lo largo de todas su vida, el nivel de estrés a soportar es significativamente mayor.
El enfoque moderno de la gestión de riesgos reconoce que durante todo el desarrollo de las crisis, la gestión de riesgos es fundamental para evitar la materialización de lo no deseado, si ello es posible o de lo contrario reducir las consecuencias. En términos prácticos es fundamental el trabajo de identificación de vulnerabilidades, peligros, debilidades, amenazas tanto internas con externas para evaluarlas y determinar cuál de esos riesgos pueden ser considerados como “candidatos” a transformarse en crisis. Pero sin ser ingenuos, respecto a las exposiciones que plantea el modelo de “queso suizo”.
Además la simplificación puede generar enormes errores de apreciación. Muchas veces no es una crisis lo que enfrentamos, sino un conjunto de crisis que se retroalimentan. Durante el desarrollo de las crisis pueden surgir nuevas derivadas de la original cuyas dimensiones pueden ser menores o mayores, ello debe ser atendido por los sistemas de gestión de riesgos y contar con los recursos. De la crisis sanitaria del coronavirus ha emergido una crisis social importante. Y, desde luego, que en algunos casos esto ha repercutido en ámbitos institucionales con impactos políticos relevantes.
Por otra parte, los “unknown unknowns” no los podemos gestionar directamente a partir de lo conocido, por más pruebas de su resultado exitoso en el pasado. Pero esto no necesariamente nos inhabilita para actuar, debemos gestionar nuestro “toolkit” con flexibilidad y agilidad para diseñar nuevas estrategias. No quiere decir que no podamos hacer nada. En primera instancia deberíamos tratar el ámbito de desconocimiento para reducirlo a través de la investigación, prototipación, los ensayos, los estudios, análisis, evaluaciones para reducir los ámbitos donde estos “unknown killers” se refugian.
El hecho que desconozcamos esos “unknown killers” no implica en forma alguna que no podamos gestionarlos, lo que hace es que nos determina – tal vez sin saberlo en el momento presente – la aproximación a la gestión. En definitiva, debemos hacernos cargo de nuestro destino antes que nuestro destino se haga cargo de nosotros. Podemos y debemos prepararnos para gestionarlos. Esto vale para circunstanciales gobiernos en el ejercicio del poder, pero también vale para la población en general. La idea de un poderoso “hermano mayor” que nos vigile, no sólo es inconducente, sino peligrosa.
Más allá de que hemos aprendido mucho en el pasado, no podemos emplear las mismas herramientas que aplicamos para los known unknown, pero podemos desarrollar otras que servirán también a los primeros. Para gestionar en forma proactiva las crisis que tienen estos orígenes si bien no las podemos gestionar directamente, podemos dar un paso atrás y mejorar las capacidad organizacionales en forma proactiva, debemos generar capacidades para hacer frente a lo desconocido. La clave es tener una organización que sea capaz de gestionar los problemas que nunca antes vio. Para ello tenemos que fortalecer aspectos claves para ser exitosos; flexibilidad, agilidad, sustentabilidad y resiliencia.
Para ser capaces de gestionar lo desconocido las organizaciones deben poseer una cultura en la cual el fracaso no sea un estigma para los agentes, que sea posible “caer y levantarse habiendo aprendido”, esta es una de la bases para generar los “anticuerpos” y hacer posible el éxito. Se necesitan cada vez más organizaciones que sean capaces de aprender y que puedan hacerlo rápidamente. Los modelos burocráticos que han sido diseñados para sustentar una “utopía de la repetición” fundada en la racionalidad, en muchos casos se desorientan e inmovilizan ante lo inesperado. La nostalgia de esos tiempos pasados, recordados como muy venturosos, puede ser inmovilizadora.
Tanto el gobierno como la oposición y la ciudadanía en general, deben prepararse para pensar diferente ente lo que desconoce o peor ante lo que desconoce que desconoce. Una visión política, económica o social sustentada en acciones basadas en un modelo “gana pierde” puede lograr ciertas ventajas circunstanciales, pero es un abordaje de patas cortas. No ayuda a entender los grandes problemas con la actual pandemia y condiciona la búsqueda colectiva de las mejores soluciones. La población en general, tarde o temprano las cuestionará. Ante desafíos sistémicos, jugar con las culpas de los líderes o los seguidores, no ayuda a encarar los desafíos de la actual pandemia.
Las organizaciones que en los actuales momentos de emergencia, quieran abordar lo desconocido deben ser capaces de transformarse rápidamente frente a cambios no esperados para hacerles frente (flexibilidad), poder enfrentar las situaciones en forma ágil en avances progresivos de cortos ciclo y ajustando continuamente el accionar, la organización debe estar sustentada por políticas que la puedan guiar en entornos cambiantes con objetivos y metas que abarquen el corto, el mediano y el largo plazo y sean resilientes o sea, capaces de caer y recuperarse en múltiples ocasiones, con rapidez.
Ante muchos efectos emergentes de una crisis compleja podemos adoptar acciones generales. Se trata de un paso anterior a la gestión específica que nos pongan en condiciones más favorables, pues no es cierto que sea imposible hacer cosas. Es posible y hay que hacerlo. Lo que desconocemos no puede ser excusa, para la inacción. Por supuesto que estas acciones estarán muchas veces condicionadas por qué no los conocemos. Pero no hacer es también una decisión. Cualquier gestor responsable debe tomar medidas de carácter general que lo posicionen en mejores condiciones para hacer frente a aquellos aspectos desconocidos totalmente. Son los aspectos que llamamos los “unknown unknowns”.
(*) PhD Docente e investigador de la FCEA de la Udelar con especial reconocimiento a los aportes de Ing. Carlos Tessore PhD
