Una buena parte de los negocios fracasan por no lograr de forma adecuada la transición a la siguiente generación de propietarios. Se estima que tan solo uno de cada tres negocios continúa después de seis años de iniciadas sus operaciones (Timmons, 2000), y las principales causas de su desaparición son los factores económicos y financieros, así como la inexperiencia de los dirigentes.
Aproximadamente una de cada tres empresas familiares logra pasar con éxito a la siguiente generación; aunque aquellas que lo logran, una vez transferidas, también enfrentan las mismas posibilidades adversas de supervivencia (Handler, 1994). La sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares. Por desgracia, muchos empresarios no la planean y no eligen con tiempo a sus sucesores (Belausteguigoitia, 2003).
En una revisión de la literatura, efectuada por Chrisman y sus colaboradores (1998), los atributos deseables de los sucesores de empresas familiares se agrupan en seis categorías:
Relaciones personales con el socio fundador. Diversos autores ponen énfasis en la importancia de la relación que debe existir entre el sucesor o posible sucesor y el socio fundador de la empresa familiar, para llevar a cabo con éxito el proceso de sucesión. Esto último requiere de la cooperación entre los implicados, pues si no existe convencimiento o motivación por parte de la siguiente generación, dicho proceso no se llevará a cabo con éxito. Una buena relación entre el fundador y el posible sucesor favorecerá el proceso de capacitación, entrenamiento y desarrollo del sucesor, y será la clave para efectuar con éxito la transición. Por ello, uno de los atributos importantes en el perfil del sucesor se refiere a las relaciones personales del fundador con el o los posibles sucesores.
Relaciones personales con los miembros de la familia. La armonía es un factor fundamental para muchas empresas familiares. Un sucesor potencial debe tener confianza en los miembros de la familia, ya que esto constituye un factor que repercutirá no sólo en la operación de la empresa, sino también en decisiones trascendentales como, por ejemplo, la generación y distribución de utilidades. De acuerdo con Gillis-Danovan y Moynihan-Bradt (1990), otro factor relevante es la existencia de respeto entre el sucesor potencial y los miembros de la familia.
Posición en la familia. Con frecuencia, la elección del sucesor de la empresa familiar se
efectúa considerando al primogénito para transferir el poder, y muy a menudo se prefiere efectuar la sucesión al hijo mayor varón, antes que a las hijas. Estas circunstancias se traducen en una incongruencia cuando los hijos varones son aún muy jóvenes, en tanto que las hijas mayores participan en el negocio, lo que suele generar desacuerdos y conflictos en el seno familiar al momento de la sucesión.
Competencias. El conjunto de competencias que debe poseer el sucesor de una empresa familiar está asociado con las competencias y los atributos deseables de un líder. De acuerdo con la literatura en la materia, existen diversos atributos deseables para los posibles sucesores de empresas familiares, entre los que destacan los siguientes: escolaridad y estudios en el ámbito de los negocios, experiencia en la empresa familiar, experiencia fuera de la empresa familiar, y habilidades para la administración de la empresa (lo que incluye habilidades en las áreas de finanzas, comercialización, marketing, planeación estratégica y toma de decisiones, además de habilidades técnicas e interpersonales).
Rasgos de personalidad. Entre los rasgos y las características de la personalidad deseables en los sucesores de empresas familiares destacan las siguientes: creatividad, independencia, integridad, inteligencia, autoconfianza y disposición para asumir riesgos. Otros rasgos se refieren a características psicológicas como el locus de control y la necesidad de logro, entre otras.
Involucramiento y compromiso con la empresa familiar. Un sucesor potencial debe estar implicado en la empresa familiar no sólo mediante la propiedad de acciones, sino también por la participación. El sucesor (miembro de la familia) conoce más de cerca los propósitos e ideales del fundador y la historia del crecimiento y desarrollo de la empresa; además, tiene interés en la obtención de resultados favorables, por tratarse de una empresa de la familia.
