Todas las empresas comunican, las que quieren y las que no. Sin embargo, el reto se centra en saber explicar lo que hacen, fundamentando su propósito. ¿Por qué es clave conectar con los intereses de los empleados y de los clientes? Alcanzar una visión sistémica y congruente de la comunicación interna y externa es condición sine qua non para diferenciarse en el competitivo y cambiante mundo actual.
Esto tiene que ver con lograr una correlación entre el decir y el hacer, un alineamiento entre la comunicación interna y externa, y un enfoque que resalta el propósito de la organización: es decir, desde adentro hacia afuera.
Hay organizaciones que se destacan por hacer lo que se dice que se hará, en otras, lo que se dice difiere de lo que se hace. Si bien solemos dar la comunicación interna y externa por descontada, el dilema más importante es que no lo es. Conseguir ese match entre empresa y empleados, y entre esta y clientes, es el atributo diferenciador por excelencia.
Típicamente, se habla de la comunicación “corporativa” como patrimonio de las grandes empresas con sus procesos de comunicación interna y externa vertical, horizontal, formal, informal. Sin embargo, las pymes tienen tantas o más necesidades de comunicar y/o institucionalizar aquellos patrones que forman parte de la propia cultura.
¿Todas las pymes desarrollan la comunicación interna y externa?
De acuerdo con distintos informes realizados, el 93% de los dueños de pymes encuestados reconoce que la cultura de la empresa es vital a la hora de pensar en la sostenibilidad, y que la comunicación interna y externa es clave para que la misma sea un activo reconocido por todos. Sin embargo, solo el 15% desarrolla acciones formales de comunicación interna y externa institucional, a sus empleados y al mercado.
Cuando se analiza cuáles son las causas de ello, en todos los casos se hizo mención a aspectos informales:
- Se trata de una empresa de puertas abiertas, la impronta del dueño circula.
- Nuestros mandos medios son buenos vasos comunicantes.
- El tipo de negocio (consultoría, servicios) hace que empleados y dueños sean muy cercanos.
Así y todo, consideran que institucionalizar aquello que “se vive” sería un atributo diferenciador para el branding organizacional.
En esa línea, con el objetivo de alcanzar mayores niveles de identificación tanto con clientes como con empleados, las organizaciones construyen su reputación desde sus pilares, de adentro hacia afuera, de la defensa al ataque. Pero para hacerlo, hay que comunicar, y hacerlo congruentemente.
Se hace indispensable entablar un match entre lo que la empresa es (identidad) y lo que las audiencias perciben (imagen), y que éstas elijan trabajar o consumir por causas que trascienden el producto o el servicio.
Máximas que afectan reputación organizacional
No más fronteras entre comunicación interna y externa
Vivimos en un mundo líquido, donde tanto empleados, proveedores y clientes comunican. No solo lo hacen, sino que son significativamente más verosímiles que lo que la propia empresa comunique por vías institucionales.
El problema radica en que lo que ellos digan es mucho menos “controlable” y, que las redes sociales actúan como canal de difusión sin filtro, tanto para lo bueno como para lo malo (sobre todo). Los empleados, aquellos que tienen un vínculo más profundo con la organización, no son más concebidos como público o cliente interno: son un actor externo de gran valor.
Legitimidad
En un mundo donde todos comunican, las personas les creen menos a las instituciones que a lo que confían en lo que les diga un amigo o conocido.
La legitimidad pasa más por el emisor que por el contenido. Un directivo hablando bien de la empresa implica que naturalmente está representando intereses; si lo hace un empleado, la ecuación cambia 180° (no tendría por qué hacerlo más que por voluntad propia). Tanto empleados como clientes son portavoces legítimos de una “experiencia de marca”, cuyo impacto puede ser positivo o negativo.
Match
Establecer una conexión profunda entre el propósito de la organización y los intereses de empleados y también de clientes es un intangible altamente valorado que da cierta previsibilidad al negocio.
Embajadores de marca
Al igual que un cliente, un empleado al salir de la empresa habla con su gente acerca de lo que vio, sintió, sufrió o disfrutó durante su jornada laboral. Con la identidad organizacional como activo transversal, desarrollar embajadores implica diseñar experiencias de marca tanto para clientes como para empleados (ex, actuales y potenciales).
Es que, así como desde un punto de vista de la imagen pública y la reputación no hay límite entre lo interno y lo externo, tampoco lo hay entre empleados y clientes. Así y todo, vale aclarar que uno y otro no experimentan lo mismo: mientras los clientes compran expectativas de cada marca, los empleados viven la empresa, no se les puede mentir.
Lovemarks
En la economía de la experiencia y las emociones, en función de construir marcas poderosas para empleados y clientes, la cultura de la empresa es la plataforma cuyo sentido se lo da el “propósito”: el por qué la organización hace lo que hace.
Tomando “prestado” el concepto desarrollado por Kevin Roberts en Lovemarks, transformarse en una marca amada por ambas audiencias implica una poderosa unión entre amor y respeto. Situándonos en los clientes, hay marcas que generan mucho amor y poco respeto (modas), otras mucho respeto, pero poco amor (asociadas a la calidad).
A su vez, para ser una marca amada o valorada por los empleados, debe haber engagement y que este sea sostenible: un estado de compromiso intelectual y emocional con la organización. Se trata de un vínculo que trasciende la imagen de la empresa, lo económico y las motivaciones personales. Tiene que ver con cuánto una persona se realiza trabajando en la empresa.
Dicho esto, la forma más consistente de impulsar la reputación organizacional es construir cultura y que esta sea compartida y comunicada de forma congruente.
Fuente: Pablo Orcinoli
