Nicolás Oberti, director general en L’Oréal Uruguay
Desarrolló toda su etapa laboral en L’Oréal. Hoy, al frente de la operación local, el ejecutivo habla del mercado doméstico, del papel de las marcas que componen el portafolio de la compañía, de los nuevos consumidores y de las estrategias para llegarles con cada producto. Sostenibilidad e innovación son conceptos que se repiten en la charla, lo que marca un nuevo escenario y una forma particular de relacionamiento entre el consumidor y la empresa, donde la performance no financiera adquiere, cada vez más, un rol preponderante.
Por Oscar Cestau | @OCestau
Nicolás Oberti trabaja en L’Oréal hace 28 años, tiempo en el que recorrió diversas áreas de la compañía en Francia, Argentina y Uruguay.
Nació y se crio en el país, pero a los 18 cruzó el Océano Atlántico y se fue a estudiar a Francia. Antes de terminar su formación en tierras galas debía realizar una pasantía por alguna empresa, entonces eligió una de origen francés que estuviera instalada en Uruguay. Así desembarcó en L’Oréal.
Pasada esa etapa, en 1995 decidió regresar a su país de origen y empezar su vida laboral ya en forma más definitiva en la multinacional francesa de cosméticos y belleza. A finales de 1999 volvió a Francia, a la zona América Latina (ZAL) de L’Oréal, que actualmente tiene su base en México, pero en aquel entonces estaba en París.
En enero de 2001 volvió a América del Sur, esta vez como director de Marketing en Argentina, en momentos en que la región –incluido Uruguay– soportó una de las peores crisis de la historia, incluso con estallidos sociales en algunos países, y que del otro lado del Plata golpeó muy fuerte.
Algo más de tres años después, en 2004, retornó a Uruguay como director de Marketing, puesto en el que se desempeñó por casi seis años. En 2010 tomó la dirección de la División de Productos de Consumo Masivo, y desde 2019 es el director general de la filial local de L’Oréal.
En su oficina, secundado desde la pared por dos cuadros de la arquitecta y pintora Liny Aneff, el ejecutivo realizó una puesta a punto de la compañía, del mercado local y de las marcas que bajo el paraguas de L’Oréal son parte del día a día de los uruguayos. Puso énfasis en el propósito que persigue la empresa, poniendo foco en el cuidado del medioambiente, la equidad, la sustentabilidad y la investigación.
¿Qué es L’Oréal en números?
L’Oréal es la principal empresa de belleza y cosmética en el mundo. En 2022 facturó 38.000 millones de euros, lo que lo posiciona como el primer grupo de cosmética y belleza a nivel mundial de forma holgada. Pero aunque esto aparezca tan pomposo, está también la oportunidad de seguir creciendo. L’Oréal concentra aproximadamente el 14% del mercado mundial de belleza, lo que quiere decir que está todo muy atomizado, porque la segunda compañía tiene la mitad de participación de mercado que nosotros, alrededor del 7%. Cerca del 50% del mercado lo hacen pequeñas empresas locales o regionales y no multinacionales. La escala es preponderante para tener más innovación y mejores productos, pero el proceso de sofisticación y concentración precisamente de estos mercados deja mucho espacio por delante.
Otro elemento a tener en cuenta es lo que refiere a la tasa de consumo en el mundo. En general, en muchas de nuestras categorías hay mucho por avanzar en lo que refiere a penetración y frecuencia, porque son bienes que hacen sentir bien a la gente. Si bien la realidad muestra que hay una buena porción de la población del mundo que solo tiene dinero para subsistir, y donde alimento e higiene son lo básico, en la medida en que esa gente sale de la pobreza, empieza a haber más consumo disponible para otras necesidades, y ahí los productos de bienestar y de belleza son una de las opciones principales. Se estima que para los próximos años la economía mundial deambule entre +3% y +4%, y que el mercado de belleza crezca entre +6% o +7%, lo cual nos genera una gran oportunidad por el dinamismo del mismo. Entonces, si bien somos líderes, tenemos mucho más para ganar que para perder porque el 85-86% del mercado está en otras manos y no en las de actores más fuertes o más organizados que nosotros, y esa es una condición favorable para desarrollar los negocios.
Da la sensación de que hoy no alcanza con hacer buenos productos, sino que la internacionalización juega un rol fundamental en el desarrollo de la marca.
En el pasado muchos negocios se desarrollaban por diversificación geográfica, pero la gran fortaleza que tiene L’Oréal con respecto a competidores es su presencia internacional, con filiales, hub, distribuidores. En la actualidad estamos operando en 120 países, pero con eso solo no alcanza. Mientras los demás competidores, sobre todo los que son de la industria de lujo o salones de peluquería, no tienen algo que es fundamental para poder invertir en algo crucial del oficio como en tantos otros: la innovación. L’Oréal invierte cerca de 3% de su facturación, que son más de 1.000 millones de euros al año, en investigación, sobre todo aplicada; esto es, desarrollar moléculas, productos eficaces, tests y demás, para sacarlos de una forma segura y competente a una velocidad que el resto de la industria no lo hace. Por eso tenemos más de 500 patentes vigentes y todos los años sacamos nuevas. Si nos comparamos, por ejemplo, con la industria farmacéutica, nuestro nivel de inversión es bajo, pero con respecto a industrias no farmacéuticas, de consumo masivo o de nuestros competidores en productos de lujo y belleza, el porcentaje que invertimos en investigación y desarrollo es muy elevado. El hecho de que seamos los más grandes y que invirtamos más en proporción, nos genera una ventaja competitiva, que la tenemos hace mucho tiempo y la alimentamos porque pensamos que este mercado en que trabajamos se mueve por la innovación y la oferta. Hay cosas que son poco elásticas, pero en nuestro mercado, más allá de si es una necesidad básica o no, la belleza hace bien al equilibrio emocional y al estado de ánimo. La humanidad llegó a un nivel de desarrollo que no es solo subsistir y llenar el estómago, sino que se necesitan ciertos gestos con uno mismo y los demás. En ese mundo, el consumo de productos para la belleza y el tocador son cada vez más necesarios.
¿Cuál es la lectura que hace del mercado local? ¿Qué características tiene?
En Uruguay hay algunas cosas que son muy particulares. La primera es que L’Oréal tiene una participación muy fuerte en el mercado doméstico. En el total del universo de belleza, cosmética y tocador es alrededor del doble de lo que tenemos en el promedio mundial. Es más, somos el país con mayor participación de mercado de todas las Américas: alrededor del 30%, que se explica por varios factores. Por un lado, somos una filial antigua. En 1959 se decidió crear la filial y retomar la operación del distribuidor, inclusive antes que otros países más estratégicos. Por ejemplo, México y Argentina estuvieron cumpliendo 60 años el año pasado; son de 1962. El distribuidor que tenía Uruguay también lo tenía Argentina, y se le quitó primero a Uruguay, unos años después se creó la filial en Argentina. La razón por la cual acá hay un mejor desarrollo de la marca en sí, como así también de las marcas que están bajo el paraguas de L’Oréal es que hace muchos años estamos acá y tenemos un conocimiento y una experticia importante en nuestros cuadros porque, si bien en los últimos años se ha rejuvenecido y refrescado mucho, tenemos en posiciones claves personas que tienen 10, 15, 20, 25 años en la empresa, a veces con experiencias internacionales en otros países. Todo eso hace un potencial de conocimiento y capacidad que está a nuestro servicio y que nos permite sacar ventaja. Otra de las razones tal vez sea la apertura de mente que tiene el consumidor uruguayo hacia las marcas internacionales y la ausencia de competidores fuertes locales. Los hay, y si bien la industria de la perfumería en Uruguay era más fuerte en el pasado, es relativamente pequeña.
Otro de los factores a tener en cuenta es que el crecimiento de L’Oréal en Uruguay ha sido muy sostenido desde fines de 1990, con una estrategia de invertir detrás de sus marcas y de buscar nuevos nichos. Hoy tenemos 20 marcas internacionales en el mercado uruguayo y seguimos siendo una operación filial manejada directamente por el grupo y nutriéndonos de recursos humanos, de tecnología, en la forma de operar. Esto teniendo en cuenta que acá no son muchas las empresas en este rubro que son filial; la mayoría son representantes o tienen algún acuerdo de distribución con algo de asesoramiento en estrategia, que no es lo mismo.
Además de todo lo dicho, actualmente nos nutrimos de gente de otras nacionalidades. Por ejemplo, el director de la División de Producto Masivo es argentino, tiene 26 años en la empresa y ha trabajado en otros mercados –en Argentina, en México y otros países de América Central–.
Imagino que esto es un valor agregado para la operación local y que se da por formar parte de la red.
Así es. La forma más fácil de tener talento humano, si no lo podés generar adentro, es traer personas que ya han trabajado en otras partes del mundo y que no les cae mal venir a Uruguay, aun siendo este un mercado pequeño. Pero para tomar responsabilidades puede ser una buena base de operaciones para probar a alguien y después llevarlo a un mercado más grande. Y a nosotros nos permite enriquecer los equipos trayendo talento exógeno. Si bien Uruguay es considerado un país caro, comparativamente los salarios son más altos, entonces eso se vuelve un argumento interesante para traer gente de Argentina, de Perú o de otros lugares teniendo en cuenta que el pasaje es temporal y que les va a permitir usarnos de trampolín para crecer. A la vez, a nosotros nos permitirá sumar la experiencia de nuevas formas de trabajo que se están dando en otras partes, lo que se vuelve enriquecedor. Es un fenómeno que se va a dar cada vez con más frecuencia. Hay muchos argentinos trabajando en Uruguay, cosa que antes no era tan común, pero también está empezando a haber españoles y de otras nacionalidades; y no solo en cargos de dirección. El mundo es cada vez más chico y a la gente le gusta la aventura.
Creo que estamos siendo un poco “rehenes” de nuestro éxito. Quizás es relativo decir esto, porque todavía no estamos en niveles de riqueza de otros países, pero sí estamos bien para las expectativas que tenemos como ciudadanos. Tener la playa a una hora de la ciudad, que los tiempos de llegar a la oficina son cortos respecto a otras ciudades, o el peso de la familia, son factores que influyen. Ahora la gente va a estudiar con fecha de retorno, porque la emigración a probar suerte es más complicada. Me pasa porque a cada joven que entra y tiene buenas perspectivas y se le sugiere que tenga una experiencia en el exterior siempre tienen un pero… ‘Sí, pero me gustaría saber en cuánto tiempo vuelvo’, te dicen. A una persona que empieza trabajando en marketing en Uruguay con 25 años se la puede promover y va a ganar 40 o 50% más y se le abren más perspectivas, pero lo concreto no es tanto más.
¿Cuáles son las marcas de L’Oréal que tienen mejor performance en el mercado uruguayo?
Hay muchas marcas que son históricas y están arraigadas en la gente; muchas no se asocian a que son de L’Oréal porque tienen una identidad muy fuerte. Por ejemplo, Lancôme, Vichy, La Roche-Posay, Kérastase, son marcas de muchos años en el mercado. También hay otras más recientes que han sido lanzadas en los últimos años y han tenido un éxito muy interesante como CeraVe, que es una marca americana de dermocosmética, líder en Estados Unidos y que hoy en Uruguay está en niveles muy altos de consumo a tan solo cinco años de haber sido lanzada.
El año pasado llegó a Uruguay la marca Kiehl’s. ¿Cómo ha sido su desempeño?
A Kiehl’s la lanzamos en octubre del año pasado con un modelo de negocios diferente, porque en vez de estar en tiendas la pusimos en espacios especiales para poder ofrecer una experiencia de consejo y experimentación de producto que no se puede lograr con las otras marcas; ese va a ser su diferencial. Arrancó muy bien, todavía no llegamos a un año y ya estamos por encima de nuestros pronósticos y planes de negocio. A pesar de que la marca no era muy conocida en Uruguay, la gente que sí sabía de su existencia fue suficiente para encender una primera chispa. Así como la gente sabe lo que pasa en el mundo en tiempo real, también están viendo lo que postean influencers de otros países. Cuando la gente sigue ciertos generadores de contenidos, ni siquiera saben o les interesa si son locales o no, sino que lo que les importa es lo que ponen y los siguen. Creo que las barreras para traer nuevas marcas hoy son menores que antes. Para amplificar cualquier fenómeno necesitás, primero, establecer una comunidad base, y esta generalmente ya está establecida porque aun sin estar la marca presente, hay gente que la conoce de viajes o a través de las experiencias de otros.
Con Kiehl’s estamos en tres puntos de venta en Montevideo y uno en Rivera para también seducir a los consumidores brasileros que nos visitan y concurren a los free shops de frontera.
Ya tenemos previsto abrir alguna tienda más pero de forma moderada porque no queremos resignar nada en el tema de experiencia Kiehl’s, ya sea en nuestra tienda digital o en las pocas tiendas físicas que tenemos. La experiencia tiene que ser especial, entonces, si abarcamos mucho vamos a perder ese diferencial que estamos construyendo y que vamos a seguir defendiendo a lo largo del tiempo.
Cada marca que compone el portafolio de L’Oréal tiene su estrategia, dependiendo del público al que apunta ese producto. ¿Cómo se trabaja en ese sentido?
La segmentación en la parte de belleza es bastante sofisticada. Más allá de que nuestras gamas de productos son muy amplias porque hay cremas para el párpado, para el día, para la noche, serums, muchos tipos de shampoo, existen también aspectos de cada marca en específico. Una marca es el mayor activo que tiene nuestra empresa, es una suma de valores. Una marca de belleza tiene que tener convicciones y posiciones claras sobre, precisamente, el ideal de belleza, los valores que defiende en torno a ese universo, pero también valores más allá de este. Por ejemplo, hay marcas con un perfil medioambiental que apuntan a la sustentabilidad, otras con empoderamiento femenino, otras que ponen foco más en la sofisticación, otras que son más modernidad y tecnología. Todos tenemos personalidades de consumo distintas, entonces, nos vamos a identificar con diferentes marcas. La afinidad con una marca se da con las coincidencias y puntos en común que tengan los consumidores con lo que expresa y propone esa marca, más allá de la calidad de los productos, que es algo que no se negocia nunca, y es una condición necesaria pero no suficiente. Es importante también establecer un territorio donde se maneja la marca con ciertos códigos y determinado público, y ser relevante para ese segmento al que se dirige. Estuve más de 15 años trabajando en marketing y es un tema en el que me siento muy cómodo. A nivel internacional estamos cerca de las 40 marcas, las más relevantes están en Uruguay. Una que no teníamos era Kiehl’s, y empezamos a trabajarla desde el año pasado. Obviamente, hay nuevas marcas que podrán arribar en un futuro, pero también hay que entender que la innovación no es solo traer marcas nuevas, sino seguir nutriendo de nuevos productos y tecnologías a las ya existentes, que son nuestro principal activo. Si nosotros nos dispersamos en solo traer productos nuevos tal vez estamos quitándoles foco a los grandes pilares que sostienen a nuestra empresa, que son las grandes marcas que ya están construidas a lo largo del tiempo.
Todo eso en un mercado acotado debido a su tamaño.
Cada marca nueva es una inversión adicional y siempre tiene sentido cuando podemos crecer la torta. Acá eso va a seguir pasando. En Uruguay tenemos fuertes posiciones de mercado, y eso nos permite hacer sinergias y poder, de una manera poco costosa, apalancar nuevos proyectos. Por eso fuimos el primer país en América en internacionalizar la marca colombiana Vogue fuera de Colombia dentro del universo de L’Oréal; también fuimos de los primeros países en la región en lanzar Valentino. Pero tenemos que tener claro que lo mejor es seguir fortaleciendo las marcas existentes, como por ejemplo L’Oréal Paris, Maybelline, Garnier en la división de productos públicos. Pero en la división de lujo tenemos marcas muy fuertes que en el país son muy importantes, como Lancôme, o la más recientemente lanzada, porque el grupo la adquirió hace más de 10 años, que es Yves Saint Laurent; y después otras marcas como Armani o Biotherm, que hace más tiempo que están. Es en cosmética activa donde, seguramente, a nivel mundial y local sea donde se ha producido uno de los cambios más grandes de los últimos 20 o 30 años con el desarrollo de la dermocosmética, es decir, las cremas con respaldo médico y recomendación en farmacias. La Roche-Posay es el líder mundial, pero también está Vichy, que es muy fuerte en Uruguay, y CeraVe que ha crecido enormemente. Y en lo que respecta a lo profesional, tenemos L’Oréal Professionnel, Kérastase, Redken, entre otras. La primera segmentación es esa, las divisiones, porque el universo profesional pone al estilista en el centro de la identidad de la marca.
La división de L’Oréal que abarca la belleza dermatológica pone la visita médica y el consejo de un especialista de la salud como el eje de esas marcas. En el lujo, el eje es el consejo de una experta, ya sea de una cosmetóloga o maquilladora, es decir, personas con un consejo personalizado y con el elemento de la sofisticación. En consumo masivo el centro de la cuestión está en tener la mejor relación calidad-precio, la capacidad de innovar y de fórmulas, y poderlo vehiculizar y presentarlo al mayor número de personas posibles. La división Gran Público es un poco la democratizadora de lo que en teoría empieza en alguna de las otras tres divisiones, que son más técnicas y selectivas. Pero con la velocidad de cambios en el mundo en los últimos años también ha sucedido que las innovaciones que antes aparecían en los mercados más selectivos primero, ahora esos períodos pueden ser muy cortos o a veces en simultáneo para hacer más rápida la expansión de esa nueva tecnología. No es una novedad decir que los cambios son cada vez más rápidos y las cosas nuevas duran cada vez menos, porque ya vienen otras que las reemplazan. En todos los órdenes pasa un poco eso y tenemos que acortar nuestros ciclos de vida de productos y el tiempo en el cual vamos desplegando una tecnología en nuestras distintas marcas. Entre que la primera marca lanza ácido hialurónico, hasta que la tenemos en todas las marcas de skincare y en todos los países, capaz que pasan 18 meses. En los años 90 podrían pasar 10 o 12 años; hoy, si llegás dos años después, esa tecnología ya no existe.
Hablamos en su momento de cómo la empresa tiene importantes políticas de apoyo a la ciencia y sostenibilidad. ¿Cómo se aplica eso en Uruguay?
La ciencia forma parte de la vida de L’Oréal desde sus inicios, porque nuestro fundador (Eugène Schueller) fue un químico que producía y preparaba sus productos en la tardecita-noche, se iba a dormir y al otro día salía con su valija a vender por los salones de los alrededores de su taller en París. Eso empezó así hace 113 años, y llegó hasta donde hoy todos conocemos.
El compromiso con la ciencia es muy importante para la compañía. Tenemos más de 3.000 personas trabajando en investigación y desarrollo a nivel mundial en los distintos continentes y contamos con programas de apoyo a la ciencia. Tenemos uno de más de 25 años –y más de 15 en Uruguay– que se llama Por las Mujeres en la Ciencia, que es en asociación de L’Oréal con la Unesco. Damos becas en muchos países del mundo a distintas científicas que lideran equipos de investigación. Han pasado por este premio varias futuras ganadoras de premios Nobel en Química y otras disciplinas, lo cual nos llena de orgullo.
En Uruguay tenemos 15 mujeres premiadas. El premio local es de US$ 20.000 para ayuda en su investigación y contamos con el respaldo del Ministerio de Educación y Cultura, que desde hace varios años lo ha declarado de interés ministerial y que lo renueva cada año. También nos ayuda la Universidad de la República en todo lo que es la resolución de estos premios. Además, tenemos una beca que brinda la fundación La Roche-Posay, que es a nivel regional, y que el año pasado la ganó una doctora uruguaya, Camila Otero, que lideró un equipo en el Hospital Británico con una aplicación móvil interactiva para mejorar la calidad de vida en pacientes con cáncer de mama con perspectiva dermatológica. A lo largo del tiempo, en forma sostenida, hemos apoyado estas iniciativas. Es apoyo a la ciencia, pero también es reconocer a la mujer en la ciencia, una causa que hemos defendido a lo largo del tiempo. Históricamente, hay cada vez más mujeres en la ciencia porque en los últimos años han acudido a estudiar, pero cuanto más subimos en la escala falta su presencia en posgrados, doctorados y en la cabeza de las cátedras universitarias. Queremos apoyar de forma afirmativa los equipos de trabajo de mujeres para ayudar a reducir esta brecha entre hombres y mujeres en esta rama del conocimiento. Hay otras áreas donde también hay que hacerlo, pero nos parece que en ciencia, que es algo que es muy cercano a nosotros, es fundamental.
¿En qué otros temas la compañía prioriza aspectos sociales?
La equidad femenina es otra causa que muchas de nuestras marcas defienden, y también lo hacemos a nivel corporativo. L’Oréal, desde hace 20 años, se ha preocupado no solo por su desempeño financiero, sino también por su performance social. Como empresa de punta que viene del primer mundo, L’Oréal ha sido pionera en abrazar estos conceptos, que se están expandiendo cada vez más en el mundo y que están llegando de forma muy rápida a Uruguay. No es solo una moda, sino que es algo que también está cambiando la sociedad. Antes, algunos consumidores decían que lo que les importaba era el precio, y los más sofisticados se fijaban en la relación precio-calidad; si la calidad tiene el equilibrio que considero adecuado, la elijo por eso. Pero hoy los consumidores más avanzados, los early adopters –después viene toda la masa de la sociedad–, están cada vez dándole más importancia a otras cuestiones y no solo al propósito, sino también al comportamiento como empresa ciudadana y qué valores defiende. A la empresa se la está considerando como una marca y el usuario quiere tener compatibilidad con los valores de la misma. Si el consumidor no se identifica con la empresa, le cuesta defenderla.
Voy a poner un ejemplo muy básico, pero que a mí me gusta mucho. Si uno va a un lugar y ve que tratan mal a los empleados, o la higiene no es la mejor, o te das cuenta de que el dueño tiene en la vidriera una calcomanía de una aberración, enseguida optás por no comprarle a esa persona. Es preferible caminar una cuadra, o más. De a poco nos pusimos a pensar que no solo importa que el producto lo venden todos y que el lugar de venta quede cerca de mi casa, sino que a veces uno quiere apoyar a empresas u organizaciones con las que siente afinidad. Eso empezó en forma muy tímida a fines de los 90, principios del 2000, y hoy está muy arraigado.
La sustentabilidad es quizás el tema más visible, pero también lo es el lugar que se le da a la mujer. Hay colectivos de mujeres que prefieren no consumir productos de empresas que no les dan a sus similares un justo lugar en la organización. Así podemos ver otras causas: los derechos de los animales, el compromiso con las poblaciones más necesitadas del país y demás.
En este punto de la charla, Oberti resalta que en L’Oréal no existe un sesgo de remuneración entre hombres y mujeres. Es más, destaca que a nivel mundial y en Uruguay hay más mujeres que hombres en la empresa. “Esto está explicado también por la atractividad de la industria para las mujeres, pero cuando lo vemos a nivel de posiciones directivas todo es muy parejo, pero, progresivamente, con presencia de más mujeres que hombres. De hecho, en nuestro comité de dirección en Uruguay, donde somos 11 integrantes, tenemos seis mujeres y cinco hombres. ¡El director general de la región Latinoamérica es una mujer! Pero los hombres también tenemos lugar en L’Oréal”, reflexionó el ejecutivo.
Por lo que viene diciendo, la performance no financiera juega cada vez más un rol preponderante. ¿Es así?
La performance no financiera es cada vez más exigida por los consumidores, y por ende, los mercados que responden a los intereses y preferencias de estos empiezan a integrarla. Ahora, cuando las empresas hacen sus asambleas generales anuales y muestran resultados, presentan los resultados no financieros. El valor de una empresa se desarrolla también en función de los avances que tuvieron en sus políticas para reducir la huella medioambiental, para prepararse hacia una economía circular, algo que tarde o temprano va a ser un requisito para operar. Pero antes de que sea ley, que sea obligación, ya hay personas que lo reclaman y actores que se están preparando no solo porque algún día va a ser obligatorio, sino porque entienden que si hay que hacer un cambio mejor hacerlo ya o ir haciéndolo paulatinamente y no de forma desordenada. En ese punto hay un montón de temas.
¿Cuán desarrollado está eso entre las marcas que pertenecen a L’Oréal?
Nosotros tenemos principios de la empresa y a la vez nuestras marcas tienen causas propias, como L’Oréal Paris con su programa Stand Up, que en Uruguay ha tenido una buena difusión, y que empodera a hombres y mujeres, a través de talleres muy sencillos, para combatir el acoso en lugares públicos mediante cinco técnicas. Esto es, cómo nos comportamos cuando somos testigos de acoso callejero para distraer al acosador o simplemente hacer como que conocemos a la víctima. Cuando suceden esas cuestiones generalmente nos agarra por sorpresa y nos sentimos muy torpes. Estos fenómenos son como el bullying en las escuelas, y deja secuelas. Obviamente que la solución a término es educar de otra manera a los varones desde temprana edad para que respeten más el espacio y los derechos ajenos.
Otras marcas están en sintonía con diferentes problemáticas. Garnier, por ejemplo, está muy comprometida con lo medioambiental, al igual que Biotherm o Armani. Maybelline tiene una causa sobre la seguridad psicológica de las mujeres. Esto, en el mundo, quedó de manifiesto con la pandemia. En forma acertada la reciente electa ministra de Salud Pública, la doctora Karina Rando, puso como una de las líneas principales poner foco en la salud mental. Durante mucho tiempo fue considerado un mal menor en términos de salud, pero la cantidad de problemas que tenemos y de personas que dejan de trabajar y ser productivas por adolecer este tipo de patologías es tal vez igual o muy parecido al de las enfermedades más psicosomáticas.
Volviendo a lo que explicaba antes, creo que cada marca, según su perfil y sus valores, va abrazando distintas causas. Cada marca sabe dónde jugar su partido, pero la empresa también está comprometida con el medioambiente, con la equidad femenina y con el apoyo a comunidades más desfavorecidas.
En cuanto al medioambiente, empezamos en el 2009-2010 con nuestro primer programa internacional que se llamaba “Sharing Beauty with All”, donde pusimos objetivos para el año 2020. Los cumplimos y los superamos ampliamente con la reducción del uso de agua en nuestras oficinas, de la energía y del uso de plásticos y demás. Para aquella época eran metas muy ambiciosas, pero el mundo evolucionó y logramos alcanzar y superar los objetivos. En 2019 y 2020 lanzamos la segunda versión de ese programa, que tiene objetivos a 2030. Obviamente que no todos se cumplen ese año, sino que durante ese tiempo se van plasmando diversas metas. El hito mayor es que para 2025 todos nuestros sitios de producción, logísticos y administrativos van a ser carbono neutro. Hoy, un 65% de nuestros sitios ya alcanzaron la neutralidad del carbono, por lo que ya sabemos que vamos a cumplir el objetivo antes de esa fecha. En otros tenemos que acelerar un poco más pero en las otras grandes líneas, por decirte las principales, está todo lo que son los bioingredientes, es decir, cambiar todo a bio-sourcing.
¿En qué etapa están con esa estrategia?
Ya tenemos marcas mucho más “bio”, con más del 90% de sus ingredientes renovables y de sourcing regenerable. Cuando usamos ciertos ingredientes naturales estamos recolectando, pero la idea es que sean renovables, y que exista el riesgo, por un uso masivo, de escasear en un futuro; entonces hay que ser responsables con la reposición. En este sentido, para el 2030, el 100% de nuestras fórmulas van a ser biosustentables, es decir, van a tener componentes que se regeneran. Por cada árbol que usamos se planta uno, para que el balance sea neutro.
También es muy importante el tema del agua. Generalmente asociamos que las industrias están en el origen de la escasez, pero muchas de ellas, entre las que nos incluimos, estamos en otra línea. Desde hace 15 o 20 años hemos empezado a aplicar políticas para reducir su uso, y hoy la inmensa mayoría de nuestras usinas, y pronto el 100%, van a estar certificadas como water group; lo que usan para producir lo retoman y vuelven a usar. Las nuevas tecnologías de producción hacen que el agua se recicle. Existe un camino sustentable y medioambiental, requiere inversión y tecnología, pero en algún momento no va a ser deseable sino que va a ser obligatorio, y ahí vamos a llegar. El problema es que los compromisos de reducción tienen que ser cada vez más cortos porque, de lo contrario, no vamos a alcanzar la meta del calentamiento global para el año 2100.
Además de esto está la escasez –o potencial escasez– de algunos recursos que utilizamos para producir, con lo cual es importante tener una visión sustentable.
Otro tema fundamental es el de los plásticos. En ese sentido, los primeros programas que impulsamos apuntaban a disminuir la intensidad de plásticos en nuestro packaging. Ahora, en algunos packaging estamos sustituyendo plástico por cartón. El plástico empezó su monopolio a fines de 1950 porque era más barato, hasta que nos dimos cuenta de que inundamos el mundo con ese material y que hay que hacer una sustitución. Supongo que los productores de plástico también están buscando hacer envases de varias vidas. En nuestro programa “L’Oréal for the Future” estamos comprometidos con la eliminación total de plásticos de un solo uso. Vamos a seguir usando plástico, porque hay productos que lo van a necesitar, pero si se puede sustituir por cartón, mejor, y si no hay otra opción que el plástico, que este sea reciclado y reciclable. Ahí entra la discusión de circularidad y cómo logramos rescatar el depósito final de los envases. Hay distintos caminos, pero hacia eso se va. Nosotros estamos trabajando para nuestros residuos y los productos de fin de ciclo con la empresa Biotrade que hace la separación, pero lo importante es el trabajo final en los hogares, donde tenemos que generar un sistema sustentable de circularidad con los envases de todo –productos de belleza, aguas, gaseosa, entre otros–. La vida era mucho más circular hace 60 o 70 años con la botella de vidrio; no se llamaba circularidad pero en la práctica lo era. En el mundo hay países que están más avanzados, pero la solución final se sigue buscando.
Una empresa, un propósito
Hoy las grandes compañías hacen hincapié en el propósito, que abarca aspectos como la misión y la visión. ¿Cómo definiría el propósito de L’Oréal y cuál es su importancia?
Eso ya está definido por la propia empresa. Nosotros consideramos que nuestro propósito es crear la belleza que mueve al mundo. La belleza es una fuerza motivadora que mueve a las personas, las hace sentir mejor, y cuando las poblaciones empiezan a tener resueltas ciertas necesidades básicas, la belleza pasa a ser una necesidad esencial para seguir desarrollando su potencial y su autoestima. Queremos crear esa belleza que mueve al mundo y que alcance al mayor número de personas posible. Alguna instancia anterior a este propósito, que fue formulado hace unos pocos años, era la universalización del concepto, algo que está implícito también en crear la belleza que mueve al mundo, pero que como tiene un verbo es un poco más movilizante y tiene más la forma de un propósito. En realidad, lo que queremos es desarrollar una propuesta en soluciones de belleza para que la gente tenga una vida mejor y más realizada.
Señas de identidad
Nicolás Oberti tiene 50 años, está casado y tiene cinco hijos.
Su hobby es jugar al básquetbol con amigos tres veces por semana, rutina que se repite desde hace años.
¿Una comida?
Un buen asado rodeado de amigos y familia.
¿Una bebida?
Agua fría.
¿Cuál es el producto del portafolio de las marcas de L’Oréal que más ha usado en su vida?
Seguramente el shampoo, pero he alternado entre Elvive, Fructis, Kérastase y algunas otras marcas.
¿Quiénes han influido en su vida empresarial?
Pedro Buonomo y Aníbal Scavino, dos grandes directores de L’Oréal que me inspiraron tanto por lo profesional como por sus cualidades personales.
¿Cuál fue el mejor consejo que recibió?
Una vez que tomamos una decisión, se vuelve nuestra mejor opción.
¿Una pasión?
Los deportes.
¿Lectura, cine o series?
Tuve etapas de lectura y de cine, pero ahora soy más de mirar series.
¿Qué es lo mejor de su trabajo?
Que me da la posibilidad de conocer personas, diferentes culturas y lugares.
¿Su lugar en el mundo?
Uruguay.
¿Qué tres características lo definen?
Soy directo, sencillo y sociable.
