Alberto Charro, presidente ejecutivo de BBVA Uruguay
BBVA Uruguay tiene una captación promedio de 60.000 clientes al año y en el 2024 ya lleva 40.000 clientes nuevos, según consignó Alberto Charro, presidente ejecutivo de BBVA Uruguay, en una extensa entrevista que concedió a CRÓNICAS. A su vez, el entrevistado destacó que Uruguay es uno de los países “más difíciles” para competir, porque la banca es un negocio de escala y el mercado es “acotado”. A su vez, hizo hincapié en que si las AFAP se derogan, “al día siguiente se acaban las hipotecas”, y destacó que el 80% de clientes nuevos que ingresan al banco lo hacen a través del canal digital.
Por Oscar Cestau | @OCestau
-¿Cómo evalúa el presente de BBVA Uruguay en lo que va del año?
-Estamos muy satisfechos con el apartado comercial del banco. Teníamos una presencia grande e histórica en el mundo de empresas y también en el de las pymes, que la seguimos teniendo, y hemos consolidado nuestra posición. En el mundo de particulares tenemos una presencia muy fuerte en hipotecas, donde tenemos un 23% de la banca privada, pero necesitamos crecer en el mundo de tarjetas, retails y préstamos. En préstamos de autos tenemos una buena posición, es un producto que no genera grandes rentabilidades, pero es importante tener presencia. En el segmento de tarjetas y préstamos al consumo es donde más necesitábamos crecer y en los últimos años lo hemos hecho considerablemente. Tenemos una captación promedio de 60.000 clientes al año -en el correr de 2024 ya llevamos unos 40.000 nuevos clientes-, y hemos crecido un 12% en cantidad de tarjetas activas en comparación con el año pasado. Estamos creciendo muy bien en el mundo de tarjetas y de préstamos al consumo, lo que está muy vinculado a la cuestión de los partners. Nosotros somos un banco universal, lo que significa que trabajamos con personas jurídicas pequeñas y grandes y con personas físicas, además de acompañarlas en todo su ciclo de vida. Por otro lado, crecimos un 25% en transacciones con tarjetas a lo largo de un año, que se trata de un incremento exponencial del número de operaciones que hace el banco, lo que requiere una gran inversión en sistemas.
-La plaza es limitada y acotada, con bancos internacionales poderosos. ¿Cuál cree que es hoy en día el diferencial de BBVA frente a la competencia?
-Uruguay es uno de los países más difíciles para competir, porque la banca es un negocio de escala y este es un mercado acotado. También, siendo un mercado chico hay regulaciones y realidades que hacen que se superpongan capas que en otro sitio no sería necesario. Por otro lado, aquí hubo una crisis en 2002 y el Banco Central del Uruguay (BCU), que es muy profesional, solo quiere jugadores de primer nivel mundial. Entonces, cada vez que intenta entrar un competidor que no cumpla con los requisitos de ser de primer nivel, les dicen que no hace falta que vengan. En suma, hay un mercado chico y un competidor público muy grande, que además tiene ciertas ventajas competitivas que le da una primacía respecto del resto de los competidores, que son bancos internacionales de primer nivel y con mucha solvencia económica. Con respecto a la competencia, notamos que hemos trabajado bien la solidez de los sistemas informáticos y donde estamos desarrollando procesos que facilitan mucho la entrada y la relación del cliente con el banco. El 80% de clientes nuevos que entran al banco lo hacen a través del canal digital y de las ventas que hacemos al año; el 71% son ventas digitales. Tenemos una capacidad, que la demuestran los números y las valoraciones de nuestras aplicaciones, de que podemos estar muy cerca del cliente en niveles tecnológicos y con una ciberseguridad muy potente. Tenemos una vocación de crecimiento y es algo que los clientes notan, de que el banco está empujando en los distintos temas. Cuando salió hace años lo de los préstamos para vehículos eléctricos, fuimos el primer banco que sacó la hipoteca verde y el único bono sostenible que se hizo en el país; lo hicimos nosotros. Eso, al final, el cliente lo percibe.
-Hay un segmento al que los bancos le deben prestar cada vez más atención, que es el de los jóvenes y las nuevas generaciones. ¿Cómo está haciendo BBVA para este segmento?
-El de las nuevas generaciones es un segmento en el que hay que sembrar a largo plazo.
-¿Es un segmento difícil de convencer para bancarizar?
-Hay distintas vías para hacerlo. Está la vía de la tecnología, de que sus padres asuman el banco, o los viajes de egreso, que es dónde estamos muy activos. No se trata de la fuente que más nos va a nutrir de clientes porque no hay mucha natalidad en Uruguay, pero sí es algo a cuidar mucho. Nosotros estamos trabajando en la tecnología, y con estos desarrollos que hemos puesto en marcha apuntamos a eso. Hoy podemos ofrecerles a los jóvenes abrirse una cuenta con una cédula de identidad en cuatro minutos. También se debe buscar ser un banco atractivo para los jóvenes y para ello se necesita que los amigos del joven al que apuntamos tengan BBVA; por eso estamos apostando a crecer mucho en lo acuerdos con distintos partners, y también se necesita estar cercano a ellos en el ocio. Por eso apuntamos a las preventas de los recitales y otra serie de cosas para estar en su radar. No hay mucho crecimiento de población, pero es muy importante apoyar a los jóvenes. Nuestro interés es que tengan la tarjeta, pero sobre todo estar ahí cuando ellos necesiten comprarse un auto o financiar una casa y ahí es donde el banco se quiere posicionar, en el lanzamiento de esa vida económica de los jóvenes.
-Las fintech no tienen la misma regulación que los bancos, porque principalmente no manejan el patrimonio de las personas. La regulación de los bancos es más robusta en ese sentido. ¿Cómo se puede competir con estas organizaciones?
-La estrategia clara de desarrollo digital del banco tiene más de 20 años. En el 2000 ya existía ese mundo de las fintech y desde el primer momento el BBVA decidió colaborar con esa gente. Siendo que tenemos 120.000 empleados y habiendo US$ 8.000 millones de habitantes en el mundo, es bastante probable que haya más inteligencia fuera que dentro del banco. Entonces, no tiene sentido intentar aplastar o comprar a las fintech. Nuestra estrategia siempre fue colaborar y hacemos eventos anuales para atraer esas fintech y ponerles desafíos desde el punto de vista financiero, y todos los años se incorporan empresas nuevas. Siempre hemos sido partidarios de la banca abierta y que el ambiente sea colaborativo. Sí es importante que haya un marco de juego que esté regulado igual para todos. Es verdad que cuando colaboramos con las fintech, les exigimos que sus funcionalidades se puedan incorporar a todo el sistema de solidez de seguridad informática, porque no podemos dejar huecos a los ciberdelincuentes.
-Como integrante del sistema bancario, ¿cómo ve la economía del país hoy? ¿Hay certidumbre?
-Hay certidumbre en ciertas cosas y cierta incertidumbre en otras. Uruguay crece por dos razones fundamentales. La primera, porque es grande en extensión, aunque se diga lo contrario. Si se lo sitúa en Europa no sería de los peores alumnos, al contrario. Tiene un nivel de renta per cápita que está a una distancia mínima de Portugal y está levemente por debajo de España. Entonces, un país grande y con poca gente, es algo muy bueno para proyectos de inversión. Hay espacios para desarrollar industrias de exportación, con innovación que ha venido desde fuera.
En Uruguay se invierte por la gobernanza, porque se cumplen los contratos y por la Comap, que son elementos que no se pueden tocar. Además, el capital humano que ofrece el país es importante. No es verdad que Uruguay tiene el mejor sistema educativo, pero sí que hay mucha gente con capacidad de aprender.
-¿El plebiscito de la seguridad social es una de esas “incertidumbres” que menciona?
-Es como pasearse por la cornisa, y no veo necesidad de que nos hayamos subido a ella a pasearnos cuando Uruguay es un país que depende de que la inversión extranjera considere que es el lugar más seguro para invertir. ¿Como le explicas a alguien que le dijeron que con esta reforma se va a jubilar antes y le van a dar más plata de jubilación, que si se aprueba le van a subir el IVA, que su dinero va a valer menos y que el déficit público va a generar que haya menos inversión extranjera, lo que va a disminuir los puestos de trabajo y va a estropear el riesgo país, además de generar un peor costo de financiación y una peor calificación?
-¿Cómo convive el negocio bancario con la Caja Bancaria? ¿Cómo ve el panorama de cara al futuro?
-Lo importante de la reforma de la Caja Bancaria es la convergencia. El régimen de pensiones bancarias debe converger al régimen del Banco de Previsión Social (BPS). No tiene sentido que sean dos regímenes independientes. La reducción de empleos en los servicios tecnológicos como los del banco, es algo que procede de los años 70 y no es algo nuevo. ¿Qué hubiera sucedido si los ascensoristas de Montevideo hubieran exigido tener una caja de retiro independiente? ¿Quién les estaría pagando las pensiones ahora? Con la Caja Bancaria no es tan así, pero de todas formas hay puntos de coincidencia. La estrategia de BBVA es mantener los equipos con mayor valor agregado, para ganar mercado, pero en el conjunto ya no da para mantener todo el empleo y en algún momento se deberá abrir este debate, que con el plebiscito seguro ocurrirá. El plebiscito no le pega solo a la Caja Bancaria… El mercado de hipotecas en Uruguay es chico en dólares, pero ese no es el del uruguayo que necesita el dinero para comprarse una casa. Y la fuente fundamental de Unidades Indexadas (UI) son las AFAP, porque nadie ahorra en UI y la mayor parte de la población necesita crédito. El banco emite títulos, que las AFAP compran en UI, nosotros financiamos las viviendas que los uruguayos compran y luego les ofrecemos repagos a muy largo plazo, que son los que las AFAP necesitan para matchear para el pago de las pensiones. Gran parte de la inversión en infraestructura viene de las AFAP, que si se derogan, al día siguiente se acabaron las hipotecas.
-¿La rigidez laboral impacta en el negocio?
-La rigidez siempre impacta, pero no es un tema que sea ajeno a nosotros. Estas cosas las hablamos abiertamente con la representativa de BBVA y con buena receptividad. La rigidez que había años atrás se está solucionando, porque los salarios de la banca son más altos que la media de los uruguayos y me parece bien que así sea, porque hay una responsabilidad detrás. Hay muchas empresas que quieren comerse parte del negocio que tenemos hoy nosotros, entonces es enormemente complicado querer defender una industria de mayor valor añadido, y por tanto de mayor capacidad de recompensa a sus equipos, si pretendemos competir invirtiendo menos en tecnología con esas otras industrias que vienen con otras regulaciones.
“Ser sostenible es más caro que no serlo”
-Los bancos cada vez más tienen en su oferta productos sostenibles. ¿Cómo cree que debe mirarse el negocio: como una moda, una tendencia?
-BBVA, a nivel de grupo, entiende, y lo expresa públicamente, que la sostenibilidad es necesaria para la sobrevivencia del ser humano como raza. Se trata de que los seres humanos tengan una vida digna y agradable en el planeta. La responsabilidad que tenemos como banco es llevar este tema hacia la economía y la cantidad de inversión que se necesita para neutralizar el impacto del ser humano, que es tan grande que con donaciones y subvenciones no alcanza, y hay que poner dinero privado. Y para que el dinero privado entre en este apartado, deben ser negocios rentables. Ser sostenible es más caro que no serlo, porque si fuera más barato todos seríamos sostenibles.
“El desafío que tenemos es ser el mejor banco en todos los países donde operamos”
-¿Cuáles son los principales desafíos estratégicos que tiene el banco en el largo plazo, en un entorno local que tiene al plebiscito de la seguridad social y un contexto internacional difícil, con guerras y problemas religiosos en varias zonas del mundo?
-Nosotros operamos en muchos países, que todos tienen sus especificidades y sus ciclos. El desafío que tenemos es ser el mejor banco en todos los países donde operamos. Operamos un banco en Venezuela, que no es un país fácil y seguimos apoyando y apostando a que la economía venezolana crecerá y nosotros estaremos allí para apoyar. La estrategia del banco es la diversificación geográfica y estar en muchos lugares. También necesitamos ser un banco de alta cuota de mercado y creemos que la tecnología es fundamental en todos los procesos y en cualquier escenario. Si sos un banco con mucha cuota de mercado, es porque tenés procesos escalables y permitís que el coste marginal de atender a los clientes sea bajo.
