Alberto Mello, CEO de TotalNet
Después de un largo recorrido por la industria financiera, que incluyó trayectorias en el BROU, Surinvest y HSBC, el ejecutivo se vinculó a TotalNet –antes VisaNet-, teniendo que llevar a cabo el rebranding de la nueva marca e impulsar un nuevo modelo de gestión. Desde su posición de CEO, en un mano a mano con Empresas & Negocios, Mello brindó detalles del negocio, habló de las alianzas estratégicas con socios referentes del mercado para crecer en volumen y estableció los planes para 2025, entre otros temas.
Escribe: Oscar Cestau
Alberto Mello nació en Montevideo el 21 de noviembre de 1968, aunque en su cédula figura el 22 porque, según cuenta, parece ser que su padre lo anotó un día después de los 10 días habilitados para hacerlo. Eso conlleva a que muchos de sus amigos y allegados se confundan y lo saluden los dos días, hecho que lo divierte.
Se crio en Pocitos, en la zona de lo que antes era la calle Canelones en intersección con Brito del Pino, al que definió como “un barrio muy lindo, donde se jugaba mucho en la calle y se iba bastante a la playa”. Posteriormente, algunos años de su vida transcurrieron en las inmediaciones de las calles 14 de Julio y Méndez Núñez, cerca del Parque de los Aliados y del Estadio Centenario. Luego, ya independizado, la etapa de casado discurrió primero por la zona del Parque Rodó, luego Punta Carretas, y cuando la familia se agrandó decidieron trasladarse a Carrasco, a un hogar más amplio, aunque, remarca, se siente más “Pocitero” que de Carrasco.
El ejecutivo hizo todos los estudios en la educación pública –escuela, liceo y etapa universitaria-, siendo su profesión la de contador.
Su periplo laboral comenzó en forma anticipada. Cuando tenía 14 años dio examen para entrar al Banco República (BROU), donde ingresó a trabajar a los 15. Eso lo llevó a que hiciera quinto y sexto de liceo en horario nocturno, y posteriormente la etapa universitaria trabajando en el BROU.
¿Qué tareas comenzó desarrollando en el Banco República siendo tan joven?
En realidad, el cargo con el que ingresé se llamaba meritorio, que en teoría sería una función en donde vos ayudás al resto del equipo a que logre sus objetivos. Uno debería encargarse más del archivo y de los mandados, pero en una sucursal se hace mucho más del rol que uno tiene, y hasta atendía público. Empecé en la sucursal de 18 de Julio y Julio Herrera, a la que iba mucho público, por lo cual la actividad era muy intensa.
Fui creciendo dentro del banco, teniendo otros roles, y en esa agencia terminé encargado del área de cuentas corrientes. Mi mentora en esa agencia fue Mariela Espino, hoy gerente general del BROU. Tengo muy buenos recuerdos de esa época y conservo lindas relaciones con excompañeros.
¿Cuánto le marcó ese pasaje por el BROU en su futuro en el sector?
Tuve la ventaja de hacer experiencia de muy joven, en un muy buen ambiente laboral, y con un sueldo muy bueno para la edad. Aprendí muchísimo del negocio, pero también de las relaciones con los clientes y con los compañeros. Fueron vínculos que iban más allá de los resultados, y que me dieron una cuota de balance entre objetivos y relaciones; y eso lo he mantenido después en la carrera. Obviamente, aprendí mucho de banca y me entrené en trabajar de traje como si fuera mi uniforme, costumbre que aún hoy conservo. A veces me dicen ‘todavía usás traje’; para mí es un uniforme, y me resulta más simple elegir una camisa, un traje y unos zapatos que hagan combinación.
¿Cómo continuó el periplo laboral?
En el BROU estuve desde 1984 a 1992. En aquella época salían los clasificados de trabajo en los diarios impresos, no había LinkedIn, no había otra forma de ver opciones en el mercado laboral. En 1992, mi novia, quien hoy es mi esposa y a quien conocí en 1986, vio un aviso de que un banco necesitaba un responsable de cuentas corrientes. Se trataba de Banco Surinvest, que había sido una casa bancaria y había obtenido la licencia de banco hacía poco tiempo. La licencia de banco le permitía abrir cuentas corrientes, entonces como no tenía el know how de ese negocio, buscaban a alguien; y me presenté. Del lado de mi familia me cuestionaban que iba a dejar un empleo público, que además era el Banco República, con el prestigio que tiene y un buen salario. Pero yo siempre tuve apetito de riesgo, siempre me gustó el cambio. Fui para adelante y no me arrepiento. Entré en Banco Surinvest en el 92 y me fui con su venta, en el año 2007, como gerente general, habiendo atravesado la crisis del 2002, entre otras cosas. En ese proceso, un par de años después de llegar a Surinvest, fue que me recibí de contador.
Como en todos los bancos en Uruguay, la crisis financiera de 2002 fue muy dura. Fue una época intensa, de mucho aprendizaje.
Tras iniciarse un proceso de venta, en 2007 Surinvest fue comprado por Banque Heritage. Esa experiencia también fue muy rica. La venta de un banco no es un proceso fácil, no cualquiera puede comprar uno, por lo cual aprendí mucho en esos años sobre el tema.
En mi caso, entendí que era el momento de un cambio. Yo era gerente general desde el año 2002, con 33 años. Estuve cinco años como gerente general y entendía que debía moverme para tener otras experiencias. Por propia decisión me fui del banco el 31 de diciembre del 2007.
¿Qué pasó después?
Estuve varios meses tomando café con mucha gente en Montevideo y en Punta del Este. Mi esposa me había dicho, cuando me empecé a quedar en casa esas primeras semanas, que yo allí no era gerente, así que empecé a tener mis reuniones afuera (cuenta entre risas).
En Montevideo mi oficina era el Café García, en Carrasco; en World Trade Center tenía también una cafetería; y el Bar Brasilero en Ciudad Vieja. En esas conversaciones me encontré con Virginia Suárez, que estaba de gerenta general en HSBC. Ella me comentó que tenía un plan de crecimiento muy intenso en HSBC, que quería a alguien que le cuidara la espalda, y andaba buscando un gerente de riesgos. El área de riesgos estaba para construirse, en un banco que en ese momento no tenía una gran dimensión, y que luego creció mucho. Empecé una nueva etapa en HSBC en 2008, primero como gerente de riesgos, después como gerente del negocio retail -la parte del negocio minorista, los préstamos hipotecarios, préstamos de autos, tarjetas de crédito sucursales, marketing-; y finalmente fui subgerente general, hasta 2020.
En agosto de 2021 se vinculó a TotalNet, que en aquel momento era VisaNet. ¿Cómo se dio su llegada a la empresa?
VisaNet nació en 1997 como un proyecto que Visa hizo en Uruguay y en otros países de Latinoamérica. A efectos de acelerar la popularidad y el uso de las tarjetas de crédito en el mercado local, el planteo fue: ¿Para qué vamos a tener varios competidores tratando de hacer esto? ¿Por qué no juntamos fuerzas y desplegamos los POS y las tarjetas en todo el país? Y fue un éxito. En 2021, cuando llegué yo, las tendencias globales, las regulaciones y los gobiernos llevaron a que hubiese competencia y que un comercio no se viera condicionado a trabajar con una sola empresa en el procesamiento de sus pagos Visa, como tampoco Mastercard ni otras tarjetas. Arribé en un momento en el que se jubilaba el gerente general anterior, por tanto, por un lado tenía que hacer un proceso de transición de CEO, que en cualquier caso siempre es difícil, más cuando la gente llevaba 25 años trabajando con él, en el mismo edificio, todo igual; entonces allí teníamos un desafío. Otro desafío que había por delante era que se iba a perder el monopolio de Visa. Perder el monopolio, en cualquier escenario, es una mala noticia, porque lo único que va a pasar es que te van a sacar clientes. Teníamos como compensación que podíamos empezar a procesar Mastercard u otros sellos, y era esa una forma de mitigar el problema; pero teníamos solo un año para hacer eso e incluía también la necesidad de cambiar la marca.
El rebranding siempre es un desafío enorme.
Exacto. En ese sentido, terminamos cambiando las oficinas, la plataforma; teníamos, servidores y pasamos todo a la nube. La verdad es que el equipo fue, básicamente, el mismo, con algunos refuerzos. Ellos demostraron que tenían una capacidad para adaptarse a cambios en las reglas del juego, porque respondieron de forma brillante. Y no eran chicos de 20 años, sino que nuestra edad promedio era 50 y pico, así que había muy buena madera y un buen nombre de VisaNet frente al comercio. Eso era una fortaleza, pero a su vez una amenaza para el cambio de marca. Nos costó mucho dejar VisaNet, porque era una marca muy fuerte. El hecho de que empiece con Visa ya representa un sello muy fuerte.
Imagino que además supuso una transformación tecnológica y un cambio de plataforma importante.
Estábamos preparados para procesar Visa como nadie, pero solo Visa, y teníamos que trabajar con otros sellos. También debíamos enfrentar a competidores que iban a ofrecer cosas que nosotros no teníamos. Además, queríamos lograr una escala del negocio que no tuviera límites, pero procesar a veces en tu casa te impone límites en cuanto a la capacidad que puedas tener, la velocidad con la que puedes hacerlo y está el riesgo de dejar muchas puertas abiertas en temas de seguridad, entonces decidimos mudarnos a Azure, que es la nube de Microsoft. Procesamos en Estados Unidos, en la nube, tenemos un sitio principal, un sitio de contingencia y hoy seguimos siendo los más rápidos en el mercado en que se apruebe una transacción de Visa o de Mastercard. Estamos tranquilos con que podemos crecer en forma infinita. Obviamente, hay que pagar la factura de la nube, pero no tenemos problemas de escala ni de seguridad, y estamos trabajando con los mejores estándares de la industria. Todo esto si bien tiene su costo, priorizamos mucho que no se caiga el sistema. Lo que no puede pasar en este negocio es que el comercio se quede sin vender. Nosotros no podemos jugarnos lo que se llama el uptime, o sea el tiempo que estás arriba; eso para nosotros es muy importante. Hoy en día es 99.95% de tiempo, y estamos muy contentos con esa performance, pero detrás de todo eso hay una inversión enorme. Hubo una transformación tecnológica muy importante que el cliente no la tiene por qué ver, pero está, y lo mismo con la seguridad. En materia de seguridad tenemos certificaciones internacionales, y el año pasado logramos la certificación de ISO 27001 de seguridad de la información; o sea que tenemos estándares muy buenos de esa data. La gente da por supuesto que vos sos seguro, que no te caés, pero detrás de eso hay muchísimo trabajo.
La empresa tiene 28 años, sumando la etapa de VisaNet y ahora la de TotalNet. ¿Cuáles han sido los hitos, los pilares, en materia de innovación y servicios?
Seguramente que de las cosas más importantes tiene que ver con la evolución de la tecnología de las tarjetas. En el pasado fue la banda magnética, y después pasamos al chip. Ese es el primer salto. Fuimos los primeros en presentar y hacer implementar el chip en el mercado y también lo fuimos en implementar el pago sin contacto. La penetración que tiene el pago sin contacto en Uruguay es muy alta, y esto gracias al trabajo que se hizo en estos últimos 10 años. Entonces, repasando, banda a chip, de chip a contactless, donde también hemos sido pioneros.
Fuimos los primeros en hacer operaciones de comercio electrónico, y ahí somos líderes, con VisaNet en su momento y hoy con TotalNet. Todos son lindos logros que hacen a la trayectoria de la compañía. El año pasado lanzamos una app que lo que permite hacer al comercio, y próximamente a cualquier persona, es cobrar sus ventas con el teléfono sin necesidad de un POS; eso se llama tap to phone. Lo tenemos en una app que es de TotalNet y ha sido muy bien recibida por emprendedores, por vendedores ambulantes, por gente que da servicios en las casas. Hasta hoy está limitado a los teléfonos Android, esperamos que pronto se habilite esta tecnología también para IOs (Apple) como ocurrió en otros mercados. Hoy necesitas un RUT (registro de contribuyente) para usarlo pero vamos a ir en el camino de que lo puedas usar solo con una cédula de identidad, como sucede en otras plataformas donde podés vender tu sillón, cambiar tu teléfono y aceptar un pago con tarjeta. Esa es otra innovación que vamos a estar viendo muy pronto.
¿Cómo definiría el modelo de gestión y la estrategia de TotalNet?
Primero dejame contarte cómo trabajamos… Nosotros tenemos un comité ejecutivo que, básicamente, atiende en el día a día los temas grandes. Somos cuatro miembros; estoy yo como el CEO, después tenemos un responsable de tecnología, un responsable comercial y un responsable de finanzas. Somos, digamos, las avenidas por donde corren los temas de la compañía. Nosotros, con el directorio que representa a nuestros accionistas, somos los que ponemos arriba de la mesa lo que son las estrategias y presupuestos de todos los años. En ese marco, en el periodo 2022-2024 presentamos un plan de negocios para la transformación de VisaNet en TotalNet. Pusimos pocos proyectos de gran impacto en el entendido de que podríamos hacer muchísimas cosas o querer hacer muchísimas cosas, pero quisimos focalizarnos en los pocos proyectos de gran impacto que nos iban a llevar desde VisaNet a TotalNet, desde VisaNet solo Visa al TotalNet con todos los sellos. Ese gran proyecto, o presupuesto, diría que se concluyó con la venta de TotalNet, con haber entrado a la multiadquirencia en forma exitosa, con ya estar procesando Mastercard, con haber hecho el rebranding y mudado las oficinas y migrado a la nube la operación. Esos fueron los grandes hitos de esta primera etapa de transformación de la compañía. Ya en 2024, la gran noticia fue que sería aprobado el cambio de accionista por parte del Banco Central, que se terminó de dar en mayo del año pasado. O sea, hace ocho meses que formamos parte de un grupo español muy grande que se llama Indra, que cotiza en la Bolsa de Madrid -el IBEX 35- que tiene una división de consultoría enorme, que se llama Minsait, y dentro de esta hay una división de pagos digitales que se denomina Minsait Payments, que es la está en nuestro negocio; ese es nuestro accionista directo. Entonces, empezamos a gestar una visión estratégica del negocio en 2024. Dijimos ‘ya nos transformamos, ya hicimos los grandes cambios, está la base para el crecimiento’ y ahora estamos mirando los próximos tres años. Hay un presupuesto 2025-2028 que ya está hecho, recogiendo toda la experiencia de lo que nos ha ocurrido, y que tiene en cuenta lo que son para nosotros los cambios que van a ocurrir en el mercado y las tendencias globales. Esta es una industria muy intensa en lo que tiene que ver con los cambios. A veces me pongo a pensar en los consumidores y como podemos llegar a confundirlos con todo el ecosistema que estamos creando y cambiando continuamente. Hoy tenés un QR y pagás de tal manera, mañana pasas la tarjeta y en realidad la pones en el teléfono y es lo mismo; es todo muy loco. Entonces, uno de los grandes desafíos es definir no sólo lo que vas a hacer, sino lo qué no vas a hacer, y eso es muy duro porque a nosotros nos gusta hacer todo. Pero terminamos definiendo, después de arduas discusiones, una serie de actividades que se asocian a la palabra compete (en inglés). Cada letra de compete nos hace acordar los objetivos para tenerlos bien presentes, y eso lo estamos bajando al equipo este año. Ya tuvimos un town hall, algo que implementamos desde mi llegada. Entre los planes está el mantener permanentemente informada a la gente de lo que está pasando en el entendido que nosotros le pedimos una cantidad de esfuerzos, cambios, y para eso creemos que le debemos información. Tenemos que decirles qué está saliendo, que no, qué está pasando y que no, y que no trabajen en las sombras; a eso le llamamos town hall. Es una asamblea del pueblo, una práctica que tienen muchas empresas; yo lo adquirí en HSBC. En esas instancias se comparten las estrategias y se establece hacia dónde vamos, obviamente priorizando tres pilares: los clientes, la seguridad y la innovación. Hemos llevado este plan para España, nos los han aprobado, o sea que ya estamos en modo ‘a toda máquina’ a pesar de que está terminando el verano y algunos están volviendo de sus licencias y otros todavía no salieron. Como te decía al arranque, este es un negocio que no para, y ya estamos disparando acciones a full.
Armar alianzas estratégicas con socios referentes del mercado es una forma de crecimiento del volumen de negocio y en ese sentido lo han hecho con Grupo Disco con el BROU para acercar productos de TotalNet a los clientes de estas empresas. ¿Cómo es este relacionamiento?
Nosotros tenemos relaciones con comercios, esos son nuestros clientes, y dentro de esos comercios hay un grupo reducido que tiene un peso muy importante en el mercado, los cuales, en general, nos siguen prefiriendo para procesar sus cobros con medios de pago digitales. Esos comercios requieren una relación bastante más profunda que la de un contacto anual. Queremos ser socios y ellos requieren un contacto cercano. El acuerdo con Disco nos marcó porque es el principal facturador que tenemos. Para nosotros fue un hito que nos costó trabajo, pero nos gustó mucho el proceso de llevarlo adelante e ir a conversar con ellos. Valoramos mucho al Grupo Disco como cliente y entiendo que ellos valoraron también la forma como manejamos el proceso en el que competimos con otros jugadores.
Y el otro gran hito fue el del BROU. Tenemos cinco adquirentes en el mercado, de los cuales dos tienen un banco atrás. Gracias a este gran acuerdo, en nuestro caso tenemos al BROU, el más importante por su capilaridad y cantidad de clientes. Además, compartimos una visión de que todavía hay muchos comercios que venden con efectivo, que no aceptan tarjetas, o que no han podido calificar, o que nadie le acercó un POS, sobre todo en el interior del país. Y el banco que está mejor posicionado para llegar a todos los rincones del país es el BROU. Ese fue un poco el faro que nos llevó a hablar con ellos, más allá del cariño que yo le tengo al BROU justamente por mi pasado y del relacionamiento que tenemos con los ejecutivos. Desde el presidente Salvador Ferrer, su gerente general, Mariela Espino, hasta los gerentes de áreas, el equipo de retail, el equipo de tarjetas, nos encontramos con un equipo increíble que nos hizo las cosas muy fáciles. Uno de los grandes proyectos para este año va a ser llegar, junto al BROU, a todos los rincones del país con ese concepto de que el futuro tiene que ser inclusivo desde el punto de vista financiero.
También hemos firmado un acuerdo con Cabal para empezar a procesar pagos de Cabal en todos los comercios que trabajan con TotalNet.
Hablamos de la importancia de la innovación en el tema de los medios de pago para facilitar y mejorar la experiencia de compra de los de los usuarios. Eso implica trabajar en la incorporación de nueva tecnología para el procesamiento y la gestión de los pagos digitales. ¿Cómo se trabaja en ese sentido?
En el área tecnológica los recursos son limitados; no importa si contratas más gente, siempre hay nuevos proyectos. Entonces, lo que hacemos es tratar de dividir los esfuerzos en tres prioridades. En primer lugar, el run the company, o sea mantener la operativa diaria. El día a día es parte de lo que nos dedicamos con el equipo de tecnología. En segundo lugar, tenemos el manejo de los riesgos, y acá hay una cantidad de personas dedicadas exclusivamente a la seguridad, y eso abarca desde los fraudes que nos pueden hacer a nosotros y/o a nuestros clientes, pasando por los temas de fuga de información, protección y almacenamiento de datos. Y, finalmente, en tercer lugar lo que llamamos change. ¿Qué abarca el change? Tengo la operación corriendo y sana, controlada desde el punto de vista de sus riesgos, pero debo innovar. Ese tercer grupo es el que se dedica a ver qué hacemos y qué no hacemos, como dije antes. Hay tanto para hacer que tenés que seleccionar muy bien cuál es el próximo paso. Y así terminamos balanceando, sabiendo que a veces un tema de la operación te puede sacar la atención por un instante del tema de la innovación, pero en lo que respecta a la seguridad no se puede renunciar. Entonces, venimos manejando y surfeando esa ola de la mejor manera posible. Así que por eso te decía hoy que en la estrategia, a veces, la parte más difícil es decir qué no vas a hacer. Eso es parte de nuestro día a día.
¿Cómo surgió el negocio con la española Indra?
La búsqueda de un socio nuevo para VisaNet en aquel momento era algo bastante lógico. En un mercado que se estaba abriendo, con accionistas que eran emisores, con algunos accionistas que tenían sus propios proyectos de adquirencia, no era muy difícil llegar a la conclusión que lo mejor sería vender la compañía. Esa visión fue tomando fuerza.
No me contrataron para eso, pero surgió bastante rápido. Sin embargo, en el momento inicial la empresa no era otra cosa que un gran conjunto de promesas, de ‘voy a cambiar esto, voy a cambiar lo otro’, y sí estaba la certeza de que hasta que había sido monopolio era un éxito. Entonces, ese proceso inicial de venta demoró más de lo que se hubiera esperado en una situación normal. Y en algún momento, acercado por algún jugador del mercado, el grupo español estaba buscando opciones de procesamiento de tarjetas en Uruguay, que es lo que hace en Latinoamérica. Y alguien le dijo, ‘mirá, procesamiento de tarjetas no sé, pero tenemos una asociación con VisaNet, capaz que estaría bueno que te juntes con ellos’. Esto fue hace prácticamente dos años, y a partir de ahí entramos en un canal de comunicación. Desde el día uno fue excelente la comunicación, donde tuve también mucho apoyo de los socios salientes, que eran los bancos, y Visa. Fue un proceso muy intenso, pero muy lindo, con muy buenas interacciones hacia el nuevo accionista y hacia los que eran accionistas hasta ese momento.
¿Qué proyección se puede hacer en el negocio para el 2025?
Como te decía, lo único que te puede pasar cuando se abre el monopolio es que pierdas clientes, y en ese momento tuvimos que definir qué parte del negocio íbamos a defender, porque, para ser sinceros, no podíamos defender los miles y miles de clientes que teníamos, con un equipo de seis vendedores. En aquel momento hicimos lo que se llamaba Club 2000, conformado por los 2.000 clientes que entendíamos más aportaban al negocio de la compañía, y que podíamos abarcar con una relación casi personal. Sufrimos la pérdida de muchos clientes chiquitos, algunos en manos de otros jugadores, algunos en manos de otros agregadores o facilitadores de pago, pero era el precio a pagar por las decisiones que tomábamos. A veces la estrategia es decir qué no voy a hacer, y en ese momento nos marcamos que no podíamos desplegar una fuerza de venta en todo el país porque no nos daban los recursos. En 2025 vamos a ir tras eso, y lo haremos a través de fuerza propia, robusteciendo nuestro equipo de ventas, y a través del acuerdo con el BROU; ese es un poco el objetivo para este año.
Desde el punto de vista tecnológico nos gustaría que la aplicación, el tap to phone, haga un despegue más importante. Fuimos de los primeros adquirientes que está ofreciendo TOKE, que es un medio de pago a través de un QR que se desarrolló con todos los emisores bancarios y no bancarios en el mercado, que de a poco está despegando y cambiando las costumbres de la gente, y espera sustituir la transferencia bancaria. Para nosotros, TOKE es un tema innovador e importante.
Y después están las oportunidades que se nos van a presentar con nuestro nuevo socio Minsait Payments, que seguramente nos va a permitir dar los primeros pasos, al menos a nivel de bases, en lo que tiene que ver con open banking. El Banco Central, en su mapa de ruta, piensa apoyar algunas iniciativas de open banking, que lo que apunta es que una persona o un comercio puedan ver y operar todas sus cuentas y pagos desde un solo lugar, y para ello el sistema financiero comparte la información de sus clientes. Ese es un lindo desafío que tenemos, que no es el foco de 2025 pero seguramente las bases se van a ver este año.
El socio
Indra es parte del IBEX 35, tiene US$ 5.000 millones de ingresos, unos 60.000 empleados en todo el mundo y bajo su paraguas está Minsait Payments, principal accionista de TotalNet. Tiene tres negocios a desarrollar en Latinoamérica. El primero, donde ya están posicionados, es el de procesamiento emisor, es decir, es el que procesa las tarjetas que emiten los bancos. Posee clientes en toda Latinoamérica y está presente prácticamente en todos los países. A su vez, pretenden desarrollar el negocio adquirente, por eso se aliaron con TotalNet y también adquirieron una empresa española que se llama Pecunpay. Asimismo, se busca desarrollar la vertical de nuevos pagos alternativos (ejemplos QR, PIX, cuenta a cuenta, remesas) y otros pagos que no van por tarjeta. Para eso la empresa está sembrando, y TotalNet es parte de esa siembra. En resumen, negocio emisor, negocio adquirente y pagos alternativos, son los tres negocios de Minsait Payments, uno de los cuales ya está posicionado y dos para desarrollar. “Creemos que van a surgir operaciones cruzadas con Minsait Payments en Uruguay y en la región, porque parte de la vocación de Minsait Payments en la compra de Totalnet es expandir el negocio de adquirencia hacia otros países de la región”, sintetizó Mello.
Señas de identidad
Alberto Mello tiene 56 años, está casado con Mariela, con la que tiene dos hijos: Facundo, de 28 años, y Agustina, de 27.
Entre sus hobbies menciona que le gusta viajar y destaca su apasionamiento por la música.
¿Qué estilo de música le gusta?
“Al principio, como todo joven, pop rock, rock argentino, y también mucho rock americano. Pero a medida que fui creciendo incorporé el jazz. ¡Me gusta mucho el jazz! Hoy me gusta mucha cosa. Como dice mi padre, a quien también le gusta mucho la música, ‘me gusta la música buena, no importa cuál sea el estilo’. Demoré unos años en entender eso. Me gusta el tango, el candombe, soy muy abierto. Pero digamos que pop inglés, rock inglés, blues, jazz, esos son los principales. Soy un excelente consumidor de Spotify”.
¿Una comida?
“Me gusta todo. Yo cocino, es algo que me gusta. Me gusta la paella, el asado, los risottos. Hago buenas milanesas, también pizza, focaccia”.
¿Cuáles son sus especialidades cuando se pone el delantal?
“Las paellas, los panes, las pizzas, las carnes, el asado; esas son mis especialidades”.
¿Una bebida?
“El vino tinto. El tannat uruguayo, y con roble mejor”.
¿Cuál es la prenda más repetida de su guardarropa?
“Los trajes, sin duda”.
¿Qué hace cuando no trabaja?
“Familia, deporte y música”.
¿Qué tipo de deporte?
“Corro, juego al tenis, y cuando puedo, nado. Voy al Lawn Tenis hace muchos años. Juego al fútbol también, pero uno va cambiando, y del mismo modo cambia de deporte”.
Si tuviera que elegir un lugar de Uruguay, ¿cuál sería y por qué?
“Tengo una chacra atrás de Lapataia. Son cinco hectáreas donde hay olivos, una casa linda, diseñada por mi esposa, a la que le encantan esas cosas. Las mujeres tienen mucho mejor gusto que los hombres, me parece. Y ha sido como mi plan, por ahora de retiro de fin de semana, probablemente en un futuro sea algo más. Hay verde por todos lados, donde pastan un par de caballos. Los perros disfrutan mucho estar ahí. Nos gusta disfrutar ese lugar en familia. Respondiendo a tu pregunta, ese es ‘el lugar’”.
¿Cómo se lleva con la lectura?
“Bien. Casualmente este año acabo de terminar tres libros antes de que termine el primer mes del año. Vengo mejor que nunca”.
¿Qué leyó?
“De México me traje un libro de 150 páginas que es un resumen de la historia de ese país, desde los primeros indígenas hasta hace 20 años. Quería algo rápido, para armar un poco la historia. Después me regalaron ‘El precio de una traición’, de Diego Fisher, y que tiene que ver con el sitio de Paysandú. Es una historia de la época del 1860 que me dio una impresión del país que nunca la tuve. Hablaba de, por ejemplo, barcos brasileros o argentinos en la costa de Paysandú. Ese me lo devoré en tres días. Y después, en la chacra, leí Frankenstein, el libro original de Mary Shelley. Leo digital e impreso, para mí es lo mismo”.
¿Con qué personaje, sin importar época, le gustaría sentarse y tener una charla de café?
“Con Jorge Batlle. Y si fuera con un ídolo musical, elijo a David Bowie, un artista brillante”.
¿Qué características cree que lo definen?
“Esta es difícil de verdad… Tengo mucha energía, soy muy intenso en ese aspecto; la palabra es hiperactivo. Soy ansioso… No tengo ningún problema de ansiedad ni de pánico, sino lo que quiero decir es que quiero todo para hoy. Como me dijo alguien una vez, no me alcanzan nueve vidas para hacer todo lo que quiero. Me gusta todo, ese es otro problema. Cuando tengo tiempo libre lo ocupo en dos segundos; me gustan las plantas, la cocina, el deporte, todo me gusta. Y valoro mucho la amistad. Todavía tengo algunos amigos de la escuela, en el BROU hice amigos y no los perdí, en Surinvest y HSBC lo mismo, y acá estoy haciendo amigos”.
