Maximiliano Saporito, head de Retail y Pymes de Scotiabank Uruguay
Su vinculación con el grupo comenzó en 2011, como director de Estrategia en Scotia Uruguay Holdings, la compañía propietaria formal de Scotiabank y de Pronto+, tras la adquisición de las operaciones en Uruguay. Estuvo en la gerencia general de la financiera, y regresó al banco en 2024 para asumir la dirección de Retail y Pyme. En una extensa charla con Empresas & Negocios, el ejecutivo repasa su trayectoria y se refiere al negocio, habla de la estrategia de cara al futuro, a la que define como la “más disruptiva, arriesgada y desafiante” de las que ha visto en sus 15 años en la institución de origen canadiense. Brinda su opinión sobre diversos temas, como la reestructuración voluntaria de deuda, y da su visión del sistema financiero local y de la crisis de algunos fondos de inversiones ganaderas.
Maximiliano Saporito nació en Montevideo y se crio en la zona de Tres Cruces. Es hijo único de un hogar conformado por su madre, que es abogada, y su padre, inmigrante italiano, que tenía un taller mecánico.
Pasó gran parte de su infancia y años posteriores en el taller de su progenitor, donde desarrolló una pasión por los motores que lo ha acompañado a lo largo de su vida. El taller fue, primero, su lugar de recreación, luego, de aprendizaje. En la charla recuerda que, en las vacaciones, ya un poco más de grande, trabajaba todo el verano en horario full time con su padre en el taller.
Cursó escuela y liceo en el Instituto Crandon. Tiene formación en economía, y con el transcurso de los años ha incursionado en diversas áreas del conocimiento. Empezó a trabajar cuando tenía 19 años. Durante una década estuvo relacionado al sector público, en proyectos vinculados a organismos internacionales y ejecutados a nivel local. También con alguna experiencia en el Ejecutivo y, en particular, el Legislativo, asesorando y liderando equipos. Después se pasó a la industria financiera, donde está hace 20 años. El punto de inicio en ese mundo fue en Pronto+. Allí vivió las dos ventas de la financiera, la segunda en 2011, cuando Scotiabank compró las operaciones en Uruguay, momento en que comenzó su relacionamiento con el grupo de origen canadiense.
¿Cuál fue su primera vinculación con Scotiabank?
En 2011, a partir de la compra de las operaciones en Uruguay, tuve la oportunidad de desempeñarme como director de Estrategia de Uruguay en Scotia Uruguay Holdings, que es la propietaria formal del banco y de Pronto+. Estuve en el holding un par de años, trabajando muy de cerca con el accionista y localmente con ambas compañías.
¿En qué áreas se desempeñó?
Mi primera responsabilidad con el grupo fue como director de Estrategia, para intentar construir una estrategia país por encima de las compañías e intentar coordinar la operación de lo que era el banco y la financiera, y ver cómo atendíamos todo el mercado adecuadamente y no nos superponíamos. La realidad es que en los dos primeros años trabajé mucho más del lado del banco que de la financiera.
Después, ya con algunos cambios en la representación de Scotiabank en Uruguay, en 2013 me fui al banco, donde tuve muchas responsabilidades de liderazgo en las áreas de planeamiento estratégico, gobierno corporativo, cumplimiento y legales, e incluso algunas de estas funciones eran simultáneas. En 2015 tuve la oportunidad de participar en un proyecto que me marcó profesionalmente, como fue la compra de Discount Bank. Participé activamente y tuve la posibilidad de tener mucho protagonismo en ese proceso. Fue una de las experiencias en las que más aprendí. Al igual que cuando estás en la gerencia de Estrategia, trabajás con todas las áreas y tenés una perspectiva súper transversal, por tanto, fue un proceso que me enseñó muchísimo. Luego continué en el banco con las responsabilidades que tenía previamente. Fue entonces que me ofrecieron la gerencia general de Pronto+ desde el 2018 hasta junio de 2024. El 1º de julio volví al banco con la responsabilidad de la gerencia Retail y Pyme, que es la posición que ahora tengo en Scotiabank.
¿Cuál cree que es la diferencia de Scotiabank con otros bancos de la plaza local?
Todos los bancos tienen sus particularidades, pero también sus historias marcan mucho. Desde el punto de vista de lo que es el accionista, el respaldo de marca y el estándar de gestión, este es el banco más prestigioso de los que hay en plaza. Y lo es por un montón de consideraciones. Es un banco canadiense con casi 200 años de historia, con un tipo de gestión que prioriza mucho la solidez de la industria y de la plaza, y le gusta la previsibilidad en términos del mercado. Es una banca un poco más conservadora que la americana, por ejemplo, pero eso a su vez le da una solidez muy importante, entonces la realidad es que desde ese lugar nosotros tenemos un diferencial en el mercado. A esto se le suma que ahora el banco tiene una estrategia nueva, que inició ya hace casi dos años con los cambios de autoridades a nivel global.
¿Cuáles son esas particularidades a las que hace referencia?
Desde una propuesta de valor bastante general, estamos yendo a un modelo más de segmento, con un enfoque mucho más profundo en la relación con el cliente. La clave de esta nueva estrategia es la segmentación. En general, teníamos una propuesta de valor con determinados productos y canales, y se atendía a todos los segmentos de la misma forma. Nos estamos enfocando ahora en los segmentos de mayor poder adquisitivo con una propuesta de valor de alta calidad, mucho más personalizada, con mayores opciones al momento de elegir, con una gama de productos más amplia y de mayor valor agregado, que prioriza profundizar el vínculo con el cliente. Del mismo modo, a los restantes segmentos procuramos llegarles con una propuesta que sea conveniente para ellos, con productos de calidad y minimizando los costos transaccionales. Además, como banco, tenemos una participación muy protagónica en lo que es el mundo pyme, que es un diferencial más que tenemos en comparación con otros bancos. Somos un banco de red, con presencia en casi todos los departamentos, e históricamente hemos atendido muy bien al cliente pyme. Por tanto, estamos mejorando fuertemente nuestra propuesta de valor también en ese segmento. Procuramos profundizar nuestra relación con el cliente, al tiempo que desarrollamos y diversificamos nuestros productos y canales, cubriendo todo el segmento pyme, desde las empresas más chicas y unipersonales, hasta aquellas casi corporate-commercial.
¿Cuáles son actualmente las líneas de negocio más activas del banco?
En lo que tiene que ver con retail, tenemos una oferta amplia de productos y servicios. La marca Scotiabank, y el respaldo que eso genera, determina que tengamos muy buena “chapa” al momento de captar depósitos y ahorros porque el cliente, en ese sentido, prioriza mucho la solidez y seguridad del banco. Asimismo, tenemos productos de inversión, con el perfil de lo que es la banca canadiense. Estos son productos para un inversor conservador, o muy moderadamente arriesgado, pero dentro de los parámetros que comentábamos.
Por otro lado, tenemos una oferta muy potente en términos de productos de crédito para los diferentes segmentos. Somos muy fuertes en lo que tiene que ver con la financiación de autos, de crédito inmobiliario, tenemos también créditos amortizables y otro tipo de líneas revolving de libre disponibilidad, esto tanto para personas físicas como también para el sector pyme.
El crédito bancario para la compra de autos viene aumentando en forma consistente desde 2021, y en noviembre de 2024 alcanzó una cartera de US$ 900 millones, incrementándose en US$ 200 millones frente al cierre de 2023 y más que cuadruplicando lo observado entre 2017 y 2020. ¿Eso se ha visto reflejado en el negocio del banco en este segmento?
Cuando uno compara a Uruguay con otros mercados, este es un país donde la penetración del crédito es baja, y en particular en el segmento automotor. Pero acá se dio un fenómeno muy particular durante la pandemia, donde, por motivos obvios, la capacidad de ahorro de los hogares aumentó, y ese fue un fenómeno que lo vivió toda la industria, alcanzándose números récord de venta de autos, lo que ha venido manteniéndose en el tiempo.
El banco tiene una diversidad de productos automotores, en particular ha venido creciendo mucho nuestro producto de tasa cero, en particular en vehículos de gama más alta y eléctricos. Son sin intereses financieros, y eso también ha hecho que los clientes hayan priorizado mantener sus ahorros disponibles afectados a otro tipo de inversión o tenerlos como reserva, y financiar un vehículo con un costo mínimo que generalmente está vinculado a alguna pequeña comisión y algún seguro que el producto conlleva. Eso ha llevado a que el producto se haya profundizado fuertemente y la participación sea mucho mayor.
Este es un mercado acotado, pero a la vez muy dinámico en el sector de tarjetas de crédito, con importantes jugadores, lo que hace que la competencia sea muy fuerte. ¿Cómo ha sido la performance de Scotiabank en ese terreno?
La performance ha sido muy buena. Tenemos una oferta muy importante de tarjetas de crédito, somos emisores exclusivos en Uruguay de American Express y trabajamos con productos premium a nivel de otros sellos, como Visa y Mastercard. Esta temporada se ha podido ver la presencia del banco tanto en Punta del Este como en otros balnearios de Maldonado y Rocha, y en ese sentido hemos tenido muy buen feedback respecto a eso. El banco hizo una apuesta fuerte y bastante segmentada en lo que es el verano, y cuando ves los resultados es notoria la mejora o el incremento respecto a temporadas pasadas. Eso está muy asociado a lo que es la propuesta de valor de nuestras tarjetas de crédito y al fuerte diferencial como emisores de American Express, que es un excelente producto, sobre todo para la gente que viaja. Estamos trabajando muy firme también en la mejora de la propuesta de valor a nivel local. El banco, históricamente, pensaba mucho más en productos individuales, es decir, la tarjeta de crédito, el crédito automotor, el crédito hipotecario… Estamos enfocados ahora en construir una propuesta de valor mucho más sólida, diseñando packs de productos incorporando las tarjetas, con determinados productos de ahorro e inversión, de crédito, y llegar con propuestas mucho más consistentes y abarcativas de las necesidades del cliente. Y dentro de esa estrategia, obviamente la tarjeta tiene un peso muy fuerte. Están llegando ahora nuevos productos de payments, y estamos trabajando para tener disponiblesApple Pay y Google Pay en muy poco tiempo. El tema de medios de pago ha evolucionado a través de la tecnología, y es muy importante mantenernos a la vanguardia en ese mercado.
¿Cuál es la estrategia del banco para 2025?
Podría decir que esta ha sido la estrategia más disruptiva, arriesgada y desafiante de las que he visto en estos 15 años, donde hay un cambio fuerte de paradigma. Diseñar y desarrollar los mejores canales y modelos de atención para cada segmento es un diferencial muy grande respecto a los desafíos que hemos tenido en otros momentos. Los bancos, incluido Scotiabank, miraban —y miran— mucho su participación de mercado, y la realidad es que nosotros ahora estamos mucho más enfocados en cómo construimos la propuesta de valor para el cliente, cómo le hacemos el delivery a esa propuesta, cuál es su satisfacción y la experiencia en esa relación, mucho más que el volumen de negocios que tenemos. Ese es también un cambio de chip interno hasta para los equipos, porque venís con muchos años construyendo y empujando determinados indicadores o resultados y este cambio de paradigma es muy desafiante. Ese es, principalmente, el foco de lo que es la estrategia 2025, que también está muy vinculada desde una perspectiva financiera mucho más general a cómo alocamos el capital que tenemos de la forma más eficiente, desde que el mismo se convirtió en uno de los recursos más costosos para el negocio.
Tanto 2023 como 2024 fueron años buenos para el sector bancario en general. ¿Vislumbra que en 2025 continúe esa realidad?
Es verdad, 2023 y 2024 fueron años muy buenos para la industria bancaria. La particularidad que tiene la plaza financiera uruguaya es su liquidez, y por ende, un escenario de tasas como el que estamos viviendo, es muy positivo. Basta con ver los balances de todos los bancos en el Banco Central para darse cuenta de que han sido años muy buenos para todos y eso ha fortalecido mucho a la industria en el país. Todo parecería indicar, por la información que tenemos hasta este momento, que el 2025 también va a ser un buen año porque las tasas internacionales, parece ser, se estarían manteniendo. A nivel local ha habido alguna señal en los últimos días consistente en ese sentido. Por tanto, en la medida que las tasas se sostengan un poco más en los niveles actuales es una buena noticia para la banca local.
El sistema financiero uruguayo tiene una gran liquidez, pero el crédito es bajo. ¿Por qué?
En general, ese es un tema histórico en Uruguay, y ahí hay muchas variables y teorías al respecto. La penetración del crédito en Uruguay, en general, sí, es baja; en determinados segmentos es más baja y en otros no se está tan lejos de algunas medidas internacionales. Pero no hay que perder de vista que Uruguay tiene una economía con una alta capacidad de ahorro en dólares, y eso, al final del día, también condiciona la penetración del crédito y las condiciones de este. Porque, como lo hablamos antes cuando pusimos el caso del producto auto tasa cero, si la oferta de crédito cumple las expectativas del consumidor respecto a sus condiciones, el crédito aumenta y lo hace rápido. No descubro nada si digo que la industria financiera local enfrenta costos muy altos. Los bancos operan con niveles de costos muy elevados, y en la medida que es complejo generar y trasladar eficiencias al cliente, el crédito se encarece y termina siendo un círculo vicioso.
En los últimos años, pero sobre todo desde la pandemia, me metí fuertemente en todo lo que tiene que ver con los procesos de innovación financiera y de las tecnologías aplicadas en los ecosistemas de medios de pago, de servicios financieros, de bancas, todo el mundo fintech. La realidad es que hay una oportunidad gigantesca respecto a las cosas que se pueden hacer y a la eficiencia que podemos incorporar en la banca.
Y eso, en definitiva, termina trasladándose directamente a precios, porque la realidad es que los bancos le terminamos transfiriendo nuestra ineficiencia al cliente. En cualquier comparativo a nivel interno de Scotiabank, y les pasa a todos los colegas, cuando se compara el negocio en Uruguay con el de otros países, tenemos la operación más cara desde el punto de vista de los costos operativos.
En ese tema los bancos tenemos un gran desafío. La banca necesita modernizarse, hacerse más eficiente, bajar costos, buscar canales más modernos, más digitales, más livianos de operar, y trasladarles eso a los clientes. Ahí la oportunidad es enorme si la atendemos con la importancia y con la premura que merece. Porque a la vez puede convertirse en una amenaza mucho más grande si jugadores no bancarios terminan incorporándose al mercado; de hecho, eso está pasando todos los días. En nuestro caso, estamos trabajando mucho en ese sentido, y una prueba es que fuimos reconocidos por Global Finance este año por nuestro proceso de transformación digital operado internamente. Lo cierto es que la ciberseguridad, la transformación digital y la agilización de los procesos de digitalización son temas que están en el top de prioridades de nuestra agenda estratégica.
¿El banco tiene planes de incorporar tecnologías emergentes como inteligencia artificial y blockchain?
Todo se analiza con respecto a las nuevas tecnologías. El tema de la inteligencia artificial está muy debatido a nivel de la industria respecto a los límites de esta y cómo incorporarla. Pero más allá de las iniciativas que podamos tener localmente, Scotiabank como banco global tiene un montón de iniciativas en lo que es la modernización de sus procesos y las nuevas tecnologías, en las que obviamente estamos incorporados. La inteligencia artificial es una herramienta muy potente que puede aportar mucho a la industria y generar valor no solamente del lado, por ejemplo, de la prevención de fraude, donde se ha aplicado inicialmente, sino también desde el punto de vista de la prospección del cliente, su identificación y personalización.
Blockchain es una herramienta muy fuerte. En ocasiones, lo que pasa con blockchain es que la tecnología está disponible y el desafío es ver cómo la aplicás. ¿Dónde me puede aportar el tema blockchain? Porque todavía es una tecnología cara, entonces se tiene que dar en procesos que, con el aporte de blockchain, terminen siendo más eficientes; por ejemplo, en todo el mundo de los contratos inteligentes. Pero siempre se está analizando en qué tipo de procesos existe una oportunidad de incorporar esta tecnología.
¿Impactan de alguna forma en el negocio y en la confianza de los clientes los hechos que han ocurrido en inversiones ganaderas, como por ejemplo con el Grupo Larrarte, República Ganadera y últimamente con Conexión Ganadera?
Lo primero es que es algo muy triste porque hay personas detrás que invirtieron, que pusieron ahí sus ahorros. Siempre surge esa discusión respecto a que puede haber inversores un poco más sofisticados, más conscientes de los riesgos de ese tipo de inversiones y que termina sopesando la rentabilidad y el riesgo con mucha más información. Pero después también está el ahorrista de a pie, que en definitiva encuentra una oportunidad de aplicar sus ahorros y termina encontrándose con una situación de este tipo, lo que es muy triste.
La verdad es que los bancos hoy estamos en las antípodas de esa situación. Somos instituciones que priorizamos la solidez y la solvencia. Seguramente entregamos rendimientos algo menores que un montón de inversiones que están en la vuelta o que pueden ser una opción, pero justamente priorizando ante todo el evitar estas situaciones. Pero la realidad es que esto nos hace mal a todos porque no es bueno que a la economía le pasen estas cosas por el descreimiento que se genera. A mí lo que me preocupa es que todos terminen en la misma bolsa, porque hay quienes hacen las cosas bien y quienes no, hay instrumentos de inversión que pueden ser muy buenos, pero se usan mal, y al final del día se hace muy difícil para el individuo entender cuáles son los límites de esto.
¿Al uruguayo le falta educación financiera?
Sí, sin dudas, y creo que como industria tenemos que ser decididamente impulsores de su desarrollo. Por ejemplo, lo que implica el asumir una obligación fija, como la cuota de un crédito respecto a una variable, como el estado de cuenta de una tarjeta. Entender cuál es el presupuesto familiar, qué capacidad de ahorro tiene para hacer frente a la obligación que está asumiendo. Conocer la correlación que existe entre el riesgo y el retorno de una inversión al momento de decidir dónde poner los ahorros. Hay infinidad de ejemplos.
En definitiva, Uruguay tiene una oportunidad enorme en lo que respecta al desarrollo de la educación financiera y que es, en parte, el antídoto de muchas de las situaciones que hemos vivido.
¿Es descabellado pensar que, por ejemplo, se pueda empezar a trabajar este tema ya desde la etapa liceal?
No, para nada. De hecho, tanto desde Scotiabank como desde Pronto+, desde el punto de vista de lo que era responsabilidad social empresarial en su momento y ESG (medioambiente, sociedad y gobierno corporativo) ahora, se ha trabajado con diferentes organizaciones para dar capacitaciones en los liceos y otras instituciones. Ese es un punto de inicio muy bueno en términos de la edad de los chiquilines. Hay un fenómeno muy particular en determinados segmentos, y es que después son los propios chicos en sus casas quienes capacitan a sus padres respecto a cómo tienen que manejarse con el dinero. Esto, fundamentalmente, se da hoy en hogares de contexto más crítico, pero sin dudas debería ser una iniciativa mucho más general y abarcativa a nivel de secundaria, por ejemplo.
“El uruguayo paga”
¿Qué valoración hace de la reestructuración voluntaria de deuda?
La realidad es que inicialmente había opiniones diferentes, pero en lo personal considero que fue una excelente iniciativa y un proceso muy inteligente, muy bien llevado. Todos los subsegmentos de la industria —las compañías de servicios financieros, los bancos y otros operadores involucrados— tenían su posición respecto al tema, cada uno con su visión y ateniendo su problemática. Fue exitoso porque logramos, más allá del tipo de compañía, ponernos de acuerdo en determinadas bases y alcanzar un acuerdo muy amplio en ese sentido. Y el resultado fue una prueba más de algo que hemos sostenido: que el uruguayo paga. En general, todos los segmentos de público que acceden al crédito tienen muy buen carácter e intentan cumplir sus obligaciones.
¿Cómo le fue a Scotiabank en este tema? ¿Cuál es el balance?
Al banco le fue muy bien. Del lado del banco teníamos un universo mucho menor que el que podía tener la financiera, pero los números nos han sorprendido con respecto a las expectativas iniciales en ese sentido. Fue un proceso extenso que llevó mucho trabajo, pero, de alguna forma, nos marcó un poco el camino de que si tomamos este tipo de iniciativa desde el lado de la industria podemos resolver un montón de situaciones de mejor manera. Muchas veces, si no tomamos la iniciativa nosotros, se termina resolviendo a nivel regulatorio y en general esa no es la mejor solución. Es muy difícil tener del otro lado todos los elementos como para alcanzar una solución que realmente contemple y atienda la problemática de todos los involucrados.
“Operamos con un estándar muy alto de seguridad”
En materia de ciberseguridad, ¿cómo transita el banco este universo donde la seguridad digital es puesta a prueba en forma permanente?
Hay un dicho entre los expertos de ciberseguridad que dice que ya no es si te va a pasar o no, sino cuándo te va a pasar. O sea, ya es un tema asumido. Lo cierto es que hay un montón de componentes de la economía real que antes se generaban en un mundo físico y que ahora pasaron a un mundo digital, y eso abre un abanico gigante de amenazas en este sentido. Nosotros hemos tenido que invertir mucho en ese tema. Cuando al principio de la charla vos me preguntabas cuáles eran los diferenciales respecto a otros bancos de plaza, el accionista hace que operemos con un estándar, en general, bastante más alto que el resto del mercado. Las exigencias que tenemos de parte del accionista son muchas veces mayores que las exigencias regulatorias locales, y en particular en lo que tiene que ver con ciberseguridad. En ese sentido, operamos con un estándar muy alto de seguridad y por segundo año fuimos reconocidos también por Global Finance por ese tema. Pero en esto no se llega nunca, estás invirtiendo en forma constante y todos los días estás procurando estar mejor porque el delito en este ámbito evoluciona. Hay industrias instaladas de hackeo a nivel internacional.
La necesidad de apalancarte mucho más en tecnología y digitalizar el banco hace que la única manera de que puedas hacer eso es avanzando de la mano con el estándar de seguridad, invirtiendo mucho con respecto a eso, porque, de lo contrario, ahí tenés un límite cuando le estás pidiendo la confianza a los clientes.
No se prevén olas ni cambios bruscos
El 1º de marzo una nueva administración tomará la conducción del gobierno. ¿Ve que esto pueda tener algún impacto en el negocio bancario?
Lo cierto es que no esperamos novedades con respecto a eso. El nuevo gobierno presentó su equipo económico, lo que nos da mucha tranquilidad y que la industria ya conocía. Son todos prestigiosos profesionales que estuvieron vinculados de alguna forma con el sector privado y nos merecen la mayor de la confianza. Entendemos que todos tienen una idea de lo que es el desarrollo de la macroeconomía y cómo debería seguir el avance del país, lo que no presupone ningún sobresalto. Por tanto, no se prevén olas ni cambios bruscos respecto a lo que se viene trabajando en los últimos años. Como institución tenemos una relación también muy cercana con los organismos regulatorios, en particular con el Banco Central que tiene mucho prestigio internacional y ha demostrado gran estabilidad en sus políticas a lo largo de los diferentes gobiernos.
Señas de identidad
Maximiliano tiene 49 años y convive con Paula y su hija Emilia, de siete, desde hace bastante tiempo.
¿Qué hobbies tiene?
Tuve una infancia muy vinculada al tema de los fierros por herencia familiar, o sea que soy lo que los ingleses denominarían un petrolhead. Soy un apasionado del mundo de los autos, de las motos, de los motores, o sea, todo el tiempo que no estoy con mi familia o trabajando me vas a encontrar en el taller entre fierros. Disfruto mucho de ese mundo, es una pasión que me acompaña desde toda la vida.
¿A qué imagen de su infancia le sacaría una foto y la colgaría en su casa?
Tenía seis años e iba a un colegio de doble horario. Salía a las 16:00 y me iba al taller con mi padre. Desde el punto de vista familiar eso estrechó mucho mi vínculo con él, y el taller despertó una pasión en mí que me marcó para siempre. Así que la foto sería en el taller.
¿Hasta dónde llega su conocimiento? ¿Puede desarmar y armar un motor usted solo?
Te lo desarmo y te lo armo, y lo hago con bastante solvencia. No tengo mucho tiempo, pero mis autos los atiendo yo; conozco el oficio.
¿Una comida?
Pasta.
¿Una bebida?
Un buen vino. Me gusta mucho el Cabernet Franc.
¿Mate, café o té?
Soy muy matero, pero también tomo bastante café.
¿Hincha de?
Soy muy poco futbolero, pero soy hincha de Nacional.
¿A la mañana se despierta con alguna alarma?
Habitualmente me despierto solo. Pongo la alarma del celular, pero en general me despierto antes y la apago. Soy de despertarme temprano.
¿Usa redes sociales?
Uso LinkedIn e Instagram, Facebook ya casi nada. Obviamente que LinkedIn tiene mucho más que ver con el ámbito laboral y los contratos profesionales. En el caso de Instagram, el 90% vinculado a la pasión que tengo por los autos y ese mundo. Estoy en muchos grupos de autos, de motos, de coleccionistas, y la red social es una herramienta para sumergirme en ese universo.
¿Lectura, TV o cine?
Me gusta leer, pero la verdad es que tengo poco tiempo. Veo muy poca televisión y esporádicamente voy al cine.
¿Quiénes le han dejado las mayores enseñanzas a lo largo de la vida?
He tenido líderes que me han marcado mucho a lo largo de los años en diferentes etapas de mi vida profesional. Ellos saben bien quiénes son. He aprendido mucho de ellos y la realidad es que tienen mucho que ver con mi carrera y desarrollo. Una cosa que creo haber hecho bien es que de todos mis jefes he rescatado cosas, y eso lo he capitalizado en el tiempo.
¿Con qué figura histórica, sin importar época, le hubiese gustado compartir un café?
Con Leonardo da Vinci.
¿Su lugar en el mundo?
Tengo una particular predilección por los desiertos. He realizado muchos viajes en moto por distintos desiertos, y es un lugar que me despierta mucha fascinación.
¿Qué características cree que lo definen?
Creo que soy un buen tipo y una persona justa. Durante los últimos 25 años he tenido la oportunidad que liderar equipos, más grandes, más chicos, más técnicos o menos técnicos, y obviamente me ha tocado tomar decisiones muy difíciles. Y cuando tengo que hacerlo, lo que siempre intento es estar en paz conmigo. Eso no evita que en alguna ocasión tenga que tomar alguna decisión que igual sea muy complicada, pero intento siempre ser justo. Desde el punto de vista más profesional, creo que he tenido la capacidad de conformar muy buenos equipos, siempre procurando sacar lo mejor de las personas.
