Existen quienes prefieren que “todo quede en familia”. En el mundo de los negocios existe la posibilidad de que los miembros de un grupo familiar puedan unirse a través de la creación de una empresa.
Este tipo de empresas son predominantes en todo el mundo. Están tan ligadas a nuestra vida económica y social que casi ya no reparamos de su presencia. Se estima que un 80% de las empresas en el mundo son familiares. Más aún, el 95% de las empresas de los países capitalistas son familiares. En Uruguay, las empresas familiares representan alrededor del 75% de las unidades económicas, aportan el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y controlan el 95% de la comercialización. Representan, en definitiva, una fuente esencial de trabajo para el país. Sin embargo, los negocios familiares se enfrentan a una realidad que parece poco alentadora: sólo algunos de ellos logran seguir generando valor más allá de la tercera generación y conservar su estructura propietaria.
Se entiende por empresa familiar a aquellas en las que el capital y la gestión están en manos de una misma familia, o algunas familias agrupadas con un fin de negocios común y tienen tanto el poder como la capacidad para controlarla. Algunos aspectos comunes a este tipo de organización son que muchas veces, la visión de las mismas incluye interiormente el deseo de darle continuidad al emprendimiento en manos de las siguientes generaciones familiares.
Cabe citar a Sergio Vallido Bueno ((2008) “Empresas exitosas, personas exitosas. Los 4 secretos de la empresa triunfadora”, Editorial Trillas S.A., México.) , quien define a la empresa familiar como “aquella en la que el control accionario está en manos de los cónyuges o de dos o más miembros consanguíneos de una familia, y en la que trabaja más de un familiar, pudiendo ser o no los inversionistas”. Como hace referencia el autor, es importante tener bien en claro la diferencia entre una empresa familiar y una familia inversionista, ya que el objeto de este trabajo se basará en las primeras, ya que son éstas las involucradas en el desarrollo operacional (fuente de conflictos), y es donde se da el verdadero “amor” por la empresa.
Según un estudio de Mc Kinsey (Revista16/Revista16_68al71.pdf, [Marzo 2012]), sólo el 5% de las empresas familiares supera con éxito la incorporación de la tercera generación al negocio. Entre otros desafíos claves para la supervivencia de la compañía, la tercera generación es la encargada de asegurar la competitividad, combinar el nepotismo con el profesionalismo, mantener el control familiar sobre el negocio y perpetuar el éxito familiar a lo largo de las generaciones. Se estima que más del 30% de las empresas familiares sobreviven hasta la segunda generación y cerca del 13% llega hasta la tercera generación.
La empresa familiar, por su naturaleza, presenta ciertos retos que le son únicos, y que no presentan empresas de otra naturaleza. Entre ellos, 1) cómo separar la relación familiar de la de negocios; 2) cómo mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes generaciones; y 3) cómo planificar la sucesión y la repartición accionaria.
En este tipo de unión debe existir un alto nivel de comunicación, para que los efectos del enlace empresa-familia no sean negativos y pueda existir la continuidad y el desarrollo de la misma. Los agravios entre hermanos en este tipo de empresa, debido a marcadas diferencias sociales, profesionales, económicas y culturales, son típicos. Sin embargo, todo el grupo debe tratar de solventar estas discrepancias para que no se produzca una lamentable ruptura de la cohesión familiar.
La sucesión de los bienes familiares debe ser vista con antelación. El más capacitado de los miembros es quien debería asumir el liderazgo de la empresa, siempre y cuando sea aprobado por todos los accionistas.
Es necesario que en el seno de esta empresa exista total transparencia en la concentración de la fuerza económica, se distribuyan los bienes de forma adecuada, se cumplan los respectivos requisitos legales para preservar la identidad de la empresa, se defina de forma clara y justa la separación de los inversionistas, se den a conocer los resultados y toma de decisiones entre todos los miembros y se definan las estrategias de sucesión para las siguientes generaciones. Los estudios sobre el tema enumeran en forma rápida cuáles son los problemas más comunes que acarrean las empresas familiares, convergen en:
– Distintos objetivos entre los socios (divergencia de intereses).
– Diferentes criterios para manejar el negocio y diferentes estilos de liderazgo.
– Dificultad para separar el subsistema familiar del empresarial.
– Superposición de roles.
– Dificultad a la hora de delegar tareas y responsabilidades.
– Inconvenientes en la comunicación.
– Falta de capacitación y profesionalización.
– La sucesión.
