Es frecuente ir a una tienda para comprar un par de zapatos, una camisa u otra prenda de vestir, elegir el color o modelo que a uno le gusta, y hacer la pregunta del millón: “¿Tenés el talle para mí?” Lamentablemente, viene la respuesta: “No me queda de ese talle, pero en el local del otro shopping, que está a 10 km, sí quedan.” Observo toda la tienda y me pregunto: “¿Cómo puede ser que tengan tres pares de zapatos de talle 46 y justo del mío ni uno?” ¿Por qué es tan difícil? ¿Por qué hay muchas unidades de un talle y ninguna de otros? ¿Cómo puede ser que haya en otro local y no en el que fui?
Por Diego Albanell (*)
Las empresas que están en el mundo del retail, que tienen varios locales, luchan constantemente contra esto, nadie quiere tener muchas unidades de las que no se venden (capital inmovilizado) y faltantes de las que sí (ventas perdidas).
Entonces, ¿hay solución para este problema? La respuesta es sí, pero antes hay que romper algunos paradigmas.
Los modelos que gran parte de las empresas utilizan para su gestión de inventarios están obsoletos. Muchos de ellos están basados en supuestos que hoy no son válidos (demanda estable, tiempo suficiente para producción, entre otros) y centrados, fundamentalmente, en la reducción de costos.
Una porción enorme de las empresas gestiona sus inventarios con la siguiente premisa: cuanto más cerca tenga mi mercadería del consumidor, más probabilidad tendré de vender más. Por lo tanto, intento pronosticar lo mejor que pueda la demanda en cada uno de los locales y envío la mayor parte de mi inventario a los locales en función de ese pronóstico por local. Muchas empresas, incluso, se basan en el olfato comercial que tiene el encargado de la tienda y piden en función de lo que este mejor entiende se necesita.
Si alguien les dijera que para vender más es recomendable tener poco inventario en los locales y más en un depósito centralizado o centro de distribución, o sea, más alejado del consumidor, ¿lo creerían? Veamos el motivo por el cual esta premisa, que parece poco natural, es cierta.
La primera pregunta que uno intenta hacerse es: ¿Cómo hago para tener un pronóstico de la demanda lo más exacto posible? ¿Existe algún software que sea la solución para esto? Muchas empresas pierden tiempo y dinero en encontrar el pronosticador de la demanda más sofisticado que uno pueda, apostando a que esto será la solución.
Lo primero que debemos asumir es que los pronósticos, por definición, son inexactos. Como decía Niels Bohr, “Pronosticar es bastante difícil, sobre todo si es el futuro”. Entonces, ¿cómo hago para gestionar mis inventarios sin depender tanto de los pronósticos? Habrá que tomar acciones para que nuestra gestión no sea tan dependiente de esto.
Tenemos que hacernos las siguientes preguntas: ¿Dónde es más probable que mi pronóstico sea más inexacto? ¿Qué es mas fácil, pronosticar lo que voy a vender de un SKU (Stock Keeping Unit) o artículo en un local o de la suma de mis 30 locales? Seguramente, la suma de los 30 locales haga que la variabilidad de la demanda sea menor, ya que en algunos locales venderé poco y en otros mucho, pero, en suma, venderé algo más parecido a lo que pronostique.
Parece tener sentido, entonces, tener gran parte de mi inventario en mi centro de distribución, en donde seguramente tenga más probabilidad de encontrar lo que necesito. Si decido tener mi inventario en las tiendas, seguramente tenga lo que habitualmente pasa: mucho de algunos artículos y faltantes de otros. Tendré, además, traslado de artículos de una tienda a otra para no perder ventas.
Por otro lado, ¿que será más fácil pronosticar: lo que voy a vender mañana o lo que voy a comercializar durante los próximos 15 días? Parece lógico pensar que será más preciso el pronóstico de lo que voy a vender mañana que en los próximos 15 días consecutivos.
Por tanto, para definir qué cantidad debo tener en mis tiendas, es recomendable tener lo que creo que voy a vender mañana y lograr tener un eficiente y frecuente mecanismo de reposición desde el Centro de Distribución a los locales.
La pregunta que viene después es: ¿No tendré un aumento considerable de costos logísticos por tener una mecánica de reposición frecuente a todos mis locales? La respuesta es sí, los costos logísticos aumentarán, pero es muy factible que este sobrecosto sea sensiblemente menor a la pérdida de ventas o al sobrestock necesario en toda la cadena por mantener esta estrategia de reposición poco frecuente o de camiones/camionetas lo más completas posibles para la reposición.
Gran parte de las empresas, basadas en criterios contables, tienden a calcular costos unitarios de los productos, y son desincentivadas acciones que tengan como consecuencia el aumento de este costo unitario.
Es por esto por lo que se ven pedidos pocos frecuentes, con contenedores o camiones completos para que el flete “pese” lo menos posible en el costo unitario. Pero, ¿estoy viendo el impacto global que tienen estas acciones en la compañía? ¿Qué costo tiene quedarme sin stock de un producto por esperar “llenar” un contenedor? ¿Qué costo tiene sobre stockearse de mercadería para los próximos cinco meses para bajar mis costos de fletes?
Estrategias que están alineadas a la demanda real, a veces llamadas PULL (tiro de la demanda) son más aplicables a la realidad actual que las estrategias de PUSH (empujo mercadería para que se venda en el punto de venta)
En tiempos del nuevo coronavirus esta estrategia es aún más aplicable que nunca. Muchas empresas que compraron grandes cantidades para ahorrar flete se quedaron con un inventario sobredimensionado porque su demanda cayó drásticamente.
¿Y qué pasa con las empresas en las que el Covid-19 hizo que su demanda aumentara exponencialmente? Se quedaron sin stock y con poca posibilidad de reacción.
¿Si en lugar de pedir contenedores completos cada dos o tres meses hubiéramos pedido semanalmente contenedores consolidados, no hubiéramos parado a tiempo el sobrestock que tengo hoy? O, por el contrario, ¿si me demanda aumentó, no tendría en este momento stock para responder a esto y varios contenedores consolidados en camino?
En un mundo complejo y cambiante, el Covid-19 nos dio una bofetada de realidad en esto. Una gestión de inventarios alineada a la demanda real tiene como consecuencia mayores niveles de disponibilidad, menores quiebres de stock y un menor inventario en toda la cadena.
Existen, además, softwares basados en esta teoría que ayudan a empresas a seguir esta política, pero previamente desde la dirección de la compañía hay que saber romper paradigmas que están muy arraigados desde hace un buen tiempo en toda la organización.
(*) Socio Fundador de Operal (www.operal.com.uy)
