Por Carlos Petrella (*)
Las causas de las crisis son múltiples. Se trata, por ejemplo, de problemas abiertos, asuntos no resueltos, riesgos internos y externos, internos y externos, cambios en el contexto, en las normativas, definiciones estratégicas, proveedores, vendedores… Podríamos continuar enumerando, pero con estos ejemplos es suficiente. La realidad nos muestra que las organizaciones están expuestos a un gran número de riesgos que pueden dar origen a crisis, sean estos los que hemos definido como los “known unknowns” o de los “unknown unknowns”.
Lo que debemos tener presente es que la preparación para las opciones más eficaces para encarar la gestión de crisis, depende de si estamos tratando con un known unknown o de un unknown unknowns. Aclaremos que es posible prepararse para los dos tipos de desafíos de cara al futuro de la misma manera. Nuestras respuestas deben ser definidas y encaradas de forma diferente, y ello es muy importante para lograr los mejores resultados posibles. Sobre todo cuando debamos enfrentar ciertos emergentes de la actual crisis del coronavirus.
La probabilidad de que nos podamos manejar en un cierto escenario en que los emergentes de los sistemas complejos no se encuentren presentes es cada vez más remota. Este es uno de los cambios que debemos asimilar. Los unknown unknowns son una realidad que tiene cada vez mayor relevancia. Ha llegado al siglo XXI para quedarse. Creer que de aquí en más podremos desarrollarnos en entornos libres de emergentes es una postura que conlleva una carga de riesgos muy significativa, y para los que trabajamos en este tema son un indicio de que “algo anda mal” en esa organización.
Estamos convencidos que las organizaciones que quieran prosperar en entornos VUCA-TUNA deben tener capacidad de acceder a financiamientos rápidamente y desarrollar competencias para innovar de manera de lograr gestionar mejor lo desconocido, y aunque algunos lo digan en forma irónica o hasta despreciativa “también talentear”, que después de todo es una forma de innovar cuando contamos con información insuficiente. Pero desde luego que no todos pueden dar este paso, porque hacerlo requiere de experiencia e imaginación. Improvisar no es un camino a desaprender, sino a reaprender
Como aporte de partida para esta aproximación, vamos a analizar las crisis que se originan por riesgos conocidos porque ocurrieron en el pasado y pueden repetirse en el futuro; los podemos manejar en forma proactiva y a partir de una cierta base de conocimiento. Se parte de información del pasado que, como vimos, tiene un valor relativo a la cual debemos complementar con otras herramientas, como la definición de escenarios. El primer paso del proceso es identificar los riesgos a los que está expuesta la organización y que son provenientes del contexto externo y contexto interno. Se encuentra disponible una amplia bibliografía y estándares, muchos de ellos provenientes del PMI al respecto.
Está claro que los riesgos que -por el motivo que fuera- no se logran identificar no se pueden gestionar en forma proactiva, Solo reaccionamos cuando se han materializado y ya no son más riesgos.Es que en general son problemas, cuando no dilemas. En todo caso deben ser abordados dentro de la categoría de unknown unknowns, aunque en realidad no lo sean. En muchos casos hay que tener presente que lo que se desconoce es consecuencia de ciertas fallas o carencias en los estudios sistemáticos de riesgos, no necesariamente derivados del desconocimiento teórico del abordaje de determinadas exposiciones, a las que hacía referencia Donald Rumsfeld.
Tenemos además ante nosotros un universo desconocido del que poco sabemos qué realmente hay que esperar. Lo que se llaman “unknown unknowns”, o sea riesgos que no hemos identificado y no conocemos, también están latentes a la espera de que se den las condiciones para materializarse y algunos de ellos potencialmente transformarse en una crisis o hasta en catástrofes. La imposibilidad de analizarlos y evaluarlos proactivamente superan nuestra capacidad humana de abordaje, y seguramente no podríamos inventariarlos, (como lo conocemos) antes de que se produzcan ciertas consecuencias indeseadas.
El coronavirus está en esta categoría de desconocido cuando nos salimos de análisis de los aspectos sanitarios. Mucho de lo que deberemos enfrentar en términos sociales, en el desarrollo futuro de la pandemia, está en esta categoría. Para enfrentar lo desconocido se plantea que debemos prepararnos para aprender y pensar diferente. Está claro que debemos entrenarnos para lo actualmente inimaginable. Aquello que ni siquiera nos desconcierta porque todavía ni siquiera no concebimos que exista. Y esto puede ocurrir, porque la comprensión de determinados emergentes de la pandemia del coronavirus puede estar mucho más allá de lo que actualmente sabemos o intuimos.
El gran desafío que plantean los “unknown unknowns” es cultural y educacional. El reto a encarar ante los “unknown unknowns” es formarnos para poder abordar lo que nuestro conocimiento e imaginación actuales realmente no pueden delinear. La respuesta bien puede ir por el lado de preparar a las personas para aprender todo el tiempo de manera de “ser siempre el mejor alumno” y, sobre todo, para desarrollar el pensamiento creativo procurando “ser un pensador diferente” como plantea Peter Senge en sus aportes sobre pensamiento sistémico. Se trata, sin duda, de un enorme desafío que trasciende los alcances del esfuerzo personal de los individuos y requiere abordajes colectivos.
Aunque parezca paradójico, lo que desconocemos es altamente probable que se encuentre presente en el futuro, más aún en situaciones en que la complejidad de los sistemas políticos, económicos, sociales y ambientales con los cuales convivimos es creciente, a lo que se agrega lo cada vez más dinámico, ambiguo y turbulento de la realidad contemporánea. Las recetas que aplicamos en el pasado, que fueron muchas veces exitosas, no necesariamente serán aplicables en el presente y, posiblemente, todavía menos en el futuro. Conviviremos más cercanamente con lo ambiguo y turbulento.
Sin pensar en la posibilidad de escalar las posibilidades humanas individuales de pensar -que es una opción potencialmente interesante pero que seguramente no operará a corto plazo- aparece la posibilidad de potenciar el pensamiento colectivo. Pensar en las relaciones que actualmente desconocemos y procurar pensar trabajando en la red, generando una inteligencia colectiva más potente. Además, puede ayudar pensar en la gestión de pautas, para interpretar lo desconocido, de la mano de usar toda la potencialidad posible del ser humano para el abordaje de sistemas cuyo comportamiento actualmente se desconoce.
En cuanto a la organización, será necesario desarrollar una gestión flexible preparada en todos los momentos para hacer frente a elementos no previstos y capacidades de gestión del cambio. Un equipo de proyecto, con objetivos claros, confiable, empoderado, es decir, con las capacidades y el entrenamiento para enfrentar lo desconocido. Como dijimos, la identificación de los riesgos es un proceso iterativo. En contextos VUCA y TUNA la frecuencia de estas identificaciones debería ser mayor y con especial atención, en los indicios que puedan estar indicando la posibilidad de emergentes.
(*) PhD Docente e investigador de la FCEA de la Udelar con especial reconocimiento a los aportes de Ing. Carlos Tessore PhD
