Diego Masola, country Head y CEO de Scotiabank Uruguay
Se recibió de contador en la Universidad Internacional de Mar del Plata, e hizo una maestría en Marketing en la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos, en Tandil.
En sus comienzos, trabajó en varios bancos, llegando a ser gerente con 25 años.
“En la crisis del 2002, Scotiabank me ofreció irme a trabajar afuera, cuando el banco decidió marcharse de Argentina, y de los 2000 empleados, a 20 nos ofrecieron seguir en la organización. A mí me propusieron trabajar en República Dominicana, y ahí me vinculé a banca corporativa. Estuve tres años y luego me fui dos años a Canadá”, recuerda. Siempre acompañado con la familia.
Retornó a Dominicana por tres años más, y después vino la mudanza a Puerto Rico, donde estuvo otros tres años, también en banca corporativa. Fue ahí donde le hicieron la primera oferta para ser gerente general en Uruguay. Aceptó el desafío y llegó a nuestro país en febrero del 2013. Mano a mano con Empresas & Negocios, el ejecutivo hace una puesta a punto del negocio del banco, da su visión sobre temas como la Ley de Inclusión Financiera y el papel del regulador, e imagina cómo será la banca del futuro, entre otros asuntos.
Por Oscar Cestau | @OCestau
¿Qué evaluación hace del negocio de Scotiabank en lo que va del año?
Este fue un año muy positivo. En términos de rentabilidad vamos a duplicar el presupuesto que teníamos pensado, pero hay cosas que ensucian ese resultado. En este caso, el cambio en la contabilización del ajuste por inflación ayuda a los bancos ficticiamente, entonces hay que tener eso en cuenta cuando decimos que nos fue bien este año. Mientras todos los bancos cierran el ejercicio el 31 de diciembre, nosotros para Canadá lo hacemos el 30 de setiembre, pero en el balance local lo hacemos igual que el resto. Pero lo que va a pasar en febrero, cuando todos los bancos muestren su resultado, es que la gente va a decir “se llenaron de plata”, y realmente no fue así, porque nadie va a deducir el cambio de ajuste por inflación, solamente ven el último dato, que es la ganancia final, que es mentirosa. O sea, si a eso le restás el ajuste por inflación, realmente la rentabilidad de los bancos no existe; está en el 7% del retorno sobre el capital, cuando en cualquier país del mundo está en el 14% o 15%. Eso, en definitiva, atenta contra la solidez de los bancos. También, y es algo que hemos hablado muchas veces, impositivamente, el impuesto al patrimonio del 2.8% es contraintuitivo, porque vos querés bancos sólidos y pretendés ganar la mayor cantidad de capital posible, pero en realidad le estás poniendo un impuesto que, cuanto más capital tiene, más impuesto le cobrás; entonces los bancos tratan de eficientizar como pueden. Los costos laborales, que es el mayor gasto que tenemos, no se pueden eficientizar, eso es inflexible, entonces tenés que eficientizar otra cosa. A su vez, lo que te queda como gasto controlable está alrededor del 20% de los gastos totales, y ahí te incluyo marketing, promociones, descuentos, cosas que son muy importantes para los clientes. Por tanto, el año fue bueno, pero no tan bueno como puede pensarse.
Hace un año dijo a CRÓNICAS esta frase: “Comprar el Discount fue una de las decisiones más importantes que pudo tener el banco en un momento en que el país estaba creciendo a 4.3%”. El país no crece a esa tasa hoy, ni cerca. ¿Eso cambia el negocio del banco?
Insisto en que fue un muy buen negocio desde el punto de vista de las eficiencias. Cuando vos hacés economías de escala ponés más volumen, ya sea de activos o de pasivos o las dos cosas juntas, podés tomar ciertas decisiones… Por ejemplo, nosotros en la compra del Discount tomamos 14 sucursales y cerramos 14 del paquete total. Eso puede ser visto como negativo, pero va en sintonía con nuestro modelo de negocios, que va más por el lado de los Contact Center y de las aplicaciones de los teléfonos inteligentes. Hoy tenemos tres aplicaciones: la común para hacer movimientos, consultas, saldo y demás; Scotia Pagos, que vos podés pagar 600 tipos de facturas diferentes -todo lo que se paga por las redes de pagos se puede pagar por allí-; y Scotiabank Go, que es un peer to peer para transferir plata de mi cuenta a tu cuenta a real time, online, sin necesidad de tener el número de cuenta, o sea, vos me mandás por WhatsApp el código QR, y sin mandarme el número de cuenta, yo te mando plata online.
Nuestro modelo de negocios es para atender masivamente a los clientes y las sucursales las guardamos para las decisiones importantes, para cuando se tienen que sentar media hora-cuarenta minutos, y decir “tengo que cambiar la casa”, o “voy a cambiar el auto”, o “se casa mi hija”, o “me voy de viaje a Europa, quiero 5.000 dólares”. Hoy un adelanto de sueldo lo damos por el cajero automático, no tenés ni que ir al banco, o por la aplicación. Vos sentado el domingo en tu casa decís “necesito 20.000 porque se me rompió el auto y tengo que pagarle al mecánico”, y desde el préstamo One Click, siempre y cuando cobres el sueldo con nosotros, te acreditás el préstamo online, hacés la transferencia y pagás. Ese tipo de cosas atentan contra el modelo de sucursales.
“La Ley de Inclusión Financiera hizo agrandar la torta, pero nos obligó a dar muchos servicios gratis, entonces la ganancia del banco se redujo bastante”.
En nuestro caso, seguimos teniendo el mismo número de sucursales que hace un año, pero lo que hemos hecho ha sido impulsar un nuevo modelo de sucursales, a las que llamamos oficinas comerciales, que no necesitan tener un local exclusivo, pueden estar metidas adentro de una asociación médica, o en el lobby de un shopping, donde hay tres personas que dan servicio. Básicamente están vendiendo y aconsejando a los clientes en sus decisiones de crédito o de inversión, pero no hay gerente, contador, tesorero, cajero, ni se maneja efectivo. Tiene un lobby de automatismos, donde vos podés hacer todas las transacciones, transferencias y todo lo que vos quieras, un cajero inteligente, donde se aceptan y se toman depósitos en efectivo y también damos efectivo. Cuanto más flexibles seamos los bancos, mejor nos va a ir. El cambio llegó para quedarse, y en Scotiabank tenemos un plan al 2020 de que el 50% de las transacciones que hoy se hacen en papel y presencialmente, se hagan digitalmente. En agosto, por ejemplo, el 75% de los préstamos personales que hizo el banco y el 19% de los préstamos que salieron a través de Pronto!, fueron a través de formatos digitales, sin papel y sin que los toque una persona. Alguno puede decir “ah bueno, bárbaro, van a necesitar mucha menos gente”, y no es así, porque hoy se está necesitando gente con otras habilidades y aptitudes. Hoy estamos entrenando a la gente que estaba haciendo otra cosa, para donde la necesitamos. No es que tenemos menos gente, es que se está redireccionando tanto la inversión como el entrenamiento.
Respecto al país, es cierto que no crece al 4.3%. Dicen que lo hace entre 3% y 3.5%… No da la impresión de que sea así porque, generalmente, cuando vos tenés ese tipo de crecimiento, lo primero que pasa es que prácticamente llegás al pleno empleo, que hoy en el mundo se dice que está entre el 5% y el 6%, nosotros estamos entre el 8% y el 9% de desempleo, o sea que pleno empleo no hay. Además, si fuera así, habitualmente, los precios tiran para arriba, o sea, vos tenés más inflación porque al haber pleno empleo hay más gente empleada y los precios suben. Ninguna de esas dos cosas está pasando, el dólar tampoco está subiendo. Está un poco rara la cosa, porque nosotros decimos que crecemos al 3% pero no en las industrias que generan empleo, sino que crecemos al 3% por ahí en comunicaciones o en industrias que no empujan la economía para arriba. Hoy lo que está tirando del carro son los préstamos al consumo. En nuestro caso, con Pronto! estamos participando muy activamente de eso.
¿Hoy se puede decir que están integrados los procesos de Scotiabank con los del ex Banco Comercial y el Discount?
Sí, ya estamos totalmente integrados al 100% con la cultura de Scotiabank.
Esta es una plaza acotada, donde hay un banco oficial que capta casi la mitad del negocio y tres o cuatro privados fuertes que son los que dominan la plaza, más allá de algún otro jugador. En ese escenario, ¿cómo se es rentable y cómo se capta cuota de mercado?
Hoy tiene que ver mucho con la tecnología, con tu capacidad de reacción a los cambios que se están produciendo en la mente del consumidor, que hoy quiere comprar sin necesidad de ir a la sucursal. Entonces, cuantos más servicios uno le ponga en ese sentido, que sean buenos productos a un precio correcto, que se los disponibilices donde y cuando él quiera, ahí está la cuota de mercado. Un ejemplo clásico fue el de Tienda Inglesa… El hecho de aprovechar la ley de bancarización a favor del banco y cambiar la tarjeta de puntos por la de débito, fue una reacción a un cambio que vino de afuera y que se aprovechó a favor del banco.
“Por ahora yo no me imagino gente ahorrando en Amazon para comprarse la casa, pero puede ser que en el futuro pase”.
Otro ejemplo fue Scotiabank Go, de las transferencias peer to peer. Una empresa local de tecnología muy chiquita, cuyos dueños tienen 30 y pocos años, nos presentaron esto y automáticamente nos asociamos. Colaboramos para lanzarlo al mercado y, a la vez, solucionar el problema de los clientes. Y eso es lo que va a cambiar para mí el chip de los bancos, que hasta ahora eran monstruos, empresas muy grandes, muy reguladas, muy serias, con gente de corbata. Estamos empezando a tomar más las flexibilidades que nos dan las fintech –las empresas de tecnología relacionadas con las finanzas-, que nos relajan, nos bajan de ese pedestal que en algún momento a los banqueros se nos puso, y ahora somos gente de a pie, como siempre, pero mucho más influenciados y abiertos a la colaboración. Ya no es hacer los sistemas para adentro, sino que cada vez más yo espero que me ofrezcan cosas, y lo que me interesa lo traigo para adentro. El approach al problema de cómo atender a los clientes cambió. Antes todo iba alrededor de lo que se conocía como el sistema de procesamiento que tenía el banco; hoy estamos colaborando con gente de afuera para que nos modernice más rápido. Eso genera riesgos, y el regulador está muy atento, por eso es que tenemos que meter mucha gente en riesgo operativo.
¿El número de instituciones financieras es el adecuado o debería haber menos jugadores?
Para mí la plaza está bien, no veo una necesidad de más ni menos bancos. Puede ser –es vox populi- que por ahí haya un jugador menos en algún momento; pero uno más o uno menos no cambia mucho. Los bancos que hay están bien, cada uno atacando un poco a su nicho. Algunos golpeamos más que otros, porque en tarjeta de crédito hay tres o cuatro fuertes, pero en pymes hay dos, en préstamos corporativos, dos o tres, es decir, según en qué lugar te pongas, hay más o menos competidores. Me extraña sí que solamente haya bancos internacionales, o sea, que no haya un banco de capitales uruguayos como hay por ejemplo en Colombia, en Argentina, en todos los países del mundo que son investment grade, como es el caso de Uruguay. Sacando al BROU, que es un monstruo, de la región el único que hay es Itaú, pero no me extrañaría que mañana viniera un banco chileno, o colombiano, peruano, argentino, y trate de entrar al mercado uruguayo; me parece que estaría bien que viniera un banco regional al mercado.
Si la oportunidad aparece, ¿Scotia tiene interés en agrandarse en Uruguay?
Yo te diría que después de la adquisición de Discount, la respuesta es no, pero depende de la oportunidad. Todo lo que está en venta lo vemos no necesariamente con intención de comprar, pero sí con la finalidad de valuar. Para nosotros es muy importante no solamente saber cuánto valemos, sino cuánto valen los competidores.
En Chile Scotiabank está en proceso de compra.
Sí, es un monstruo. Si se concreta la operación, esa va a ser la subsidiaria más grande del mundo fuera de Canadá, y va a ganar 600-700 millones de dólares por año.
En aquella charla de setiembre del año pasado, dijo que “el nivel de rentabilidad de la industria bancaria local es el peor de los 55 países en los que estamos nosotros”. ¿Eso se mantiene?
Se mantiene. Lo que pasa es que ahora es mentiroso por el tema del ajuste por inflación, pero sí, sigue siendo igual. ¿Por qué te digo esto? Si son ganancias que vos no podés distribuir a tus accionistas, no son ganancias; es así de simple.
¿Cuáles son las líneas de negocio más dinámicas hoy para el banco?
Hoy si vos agarrás los informes de préstamos del último año te vas a dar cuenta de que Scotiabank fue el número uno en crecimiento en hipotecarios de todo el mercado –incluyendo al BROU y a todos los bancos privados- y el número uno en crecimiento de préstamos para autos. Estamos planchados en préstamos personales. Crecemos en banca corporativa más que el mercado… El mercado en banca corporativa está decreciendo, nosotros estamos decreciendo pero menos que los demás. Así que en hipotecarios, autos y corporativa, en el último año fuimos el número uno, lo que nos deja muy contentos. Es un mercado súper competido –el que es número uno este año, el que viene no lo es-, pero sí estamos muy atentos.
Teniendo en cuenta esa situación, ¿esas pasan a ser áreas prioritarias para el banco?
Sí, siempre lo fueron, lo que pasa es que somos líderes en tarjetas de crédito y pyme, que son el producto y segmento más destacados para nosotros. En tarjetas de crédito estamos entre el uno y el dos. En pyme seguimos siendo el número uno, lejos –más del 20% del mercado-. En tarjeta de débito somos el uno, tenemos casi 30% del market share, o sea, en todos los consumos de tarjeta de débito, que creció exponencialmente, Scotiabank es el uno en Visa. En banca corporativa estamos muy bien; no somos el uno, y es muy difícil serlo, pero estoy contento. Hoy te diría que en el último año las dos cosas que mejor estamos haciendo es hipotecarios y autos.
El top of mind de nuestros clientes es el C1, no es el AB, pero cada vez vamos penetrando más en el AB a través de Banca Premium. Tenemos tres centros Premium: uno en Carrasco, otro en Pocitos y el restante en Ciudad Vieja, y el 2 de octubre inauguramos la sucursal y centro de negocios en Carrasco. Mudamos la sucursal a una casona de tres pisos que es un ícono de la ciudad. En planta baja está la sucursal, el primer piso es para pyme, agronegocios y Banca Premium, y en el tercer piso hay ejecutivos, que trabajan en casa central, pero que también atienden allá, incluyéndome a mí, o sea que yo una vez por semana estoy en Carrasco. Lo mismo queremos replicar en otros barrios. Pretendemos acercarnos más a los clientes, no solo los gerentes, sino también nosotros, los ejecutivos. Acabamos de implementar hace unos meses el Net Promoter System, que es un sistema que tienen la mayoría de los bancos acá en Uruguay, que es muy importante para medir calidad. Tenemos mucho por mejorar en términos de calidad, y es una forma de escuchar a los clientes vía encuestas telefónicas, sobre dónde nos aprieta más el zapato a los bancos y dónde tenemos que mejorar. El 100% de los automatismos se cambian y van a empezar a tomar imágenes de cheques para tomar depósitos con billete. Todo eso surgió de esa vuelta que se hace de preguntarles a los clientes qué es lo que les gustaría que tuviéramos. El tema del préstamo online surgió también del Promoter System. No es fácil procesar todas esas quejas, pero es un círculo virtuoso que estamos practicando hace unos meses y que creemos que nos va a dar muy buen resultado.
¿Qué opina de la Ley de Inclusión Financiera?
Cuando no sos el uno en un mercado, todos los disruptores son buenos porque te sacude el árbol. Entonces, la gran diferencia es que están los bancos que aprovechan las oportunidades de esos disruptores, y los que no. Los que las aprovechamos, vamos construyendo nuestra marca, nuestro portafolio, y los otros lo van rompiendo. Probablemente, en el mercado local estamos todos parejos, o sea, alguno está mejor en una cosa, otro está mejor en otra, alguno se dio cuenta de una cosa primero que otro, pero después el otro le hace el catch up a los dos minutos, entonces, crecer orgánicamente en market share es muy difícil en un mercado tan chico, salvo por las adquisiciones, que es cuando realmente se nota mucho. Como ya no hay mucho para comprar, creo que hay que defender el market share que uno tiene. La Ley de Inclusión Financiera hizo agrandar la torta, pero nos obligó a dar muchos servicios gratis donde la ganancia del banco se redujo bastante. Los bancos no están ganando más por la inclusión financiera.
Muchos críticos dicen que el propósito era darles en bandeja el negocio a los bancos.
Nosotros tenemos más clientes y ganamos menos, y encima va a ser difícil de justificar esto, porque el año que viene por el tema del ajuste por inflación van a pensar que ganamos más, entonces, realmente es nuestra responsabilidad –mía y tuya, y de toda la prensa- separar lo que es resultado por ajuste de inflación de lo que son resultados reales, y medir el retorno sobre el capital como corresponde. Vivimos invirtiendo en tecnología, entonces, si no fuera por la inclusión financiera, todos esos cambios se habrían hecho más lento. Considero que para todo el pueblo uruguayo fue positiva, al margen de la obligatoriedad, porque le está ofreciendo servicios que antes no tenía, gracias a los volúmenes que hay.
Desde el gobierno se cuestionaba en su momento que desde el sistema financiero no se estaba promoviendo un mayor acceso a los servicios financieros, y por ello la necesidad de una ley que estableciera ciertas obligaciones. ¿Es cierto que la banca estaba yendo lento?
Hasta la ley de bancarización sí, pero tenía una razón de ser: la baja rentabilidad. Eso te impide invertir a mayor velocidad. Hoy tenemos que hacerlo y debemos tener la capacidad para atender más clientes, por menos contribución marginal. O sea, cada cliente te deja menos por la Ley de Inclusión Financiera, porque tenemos que dar un montón de servicios gratis. Pero la velocidad del cambio se aceleró gracias a la ley.
Surgió hace unos meses la iniciativa de recolección de firmas contra la bancarización. ¿Cree que eso ocurre por un tema cultural y que la gente aún no entendió lo que la ley representa?
Creo que hay un tema de información que es responsabilidad de todos, tanto de la prensa como de los bancos. El gerente general de ABPU, Jorge Ottavianelli, que es un experto en esto, se cansó de ir a programas a explicarlo.
Para mí la ley es benévola para el usuario. Tiene transacciones gratis, cuenta gratis, tarjeta gratis, extracciones de cajero automático gratis, entre otros beneficios. La obligatoriedad o no es un tema del gobierno, no de los bancos.
“Todo lo que está en venta lo vemos no necesariamente con intención de comprar, pero sí con la finalidad de valuar”.
Lamentablemente, la financiera no es una industria fácil, hay que entenderla en profundidad. Creo que a la gente hay que escucharla, y si las firmas se juntan es porque algo hicimos mal. Cuando a mí me dicen que a 200 mil personas no les gusta algo… yo no soy político, pero me paro y las escucho. Siempre hay cosas para mejorar, entonces lo que yo diría es que va a haber que buscar una solución intermedia. Tal vez haya que retocar alguna cosa, por decretos, por cambios en la ley, que vaya al Parlamento, que se flexibilicen algunas cosas. Porque si tenés tanta gente que está enojada con esto, y los bancos tampoco estamos contentos, es mejorable.
¿Le haría cambios que pudieran favorecer a las entidades bancarias?
La verdad es que no propondría ningún cambio sustancial, pero, si de esto surge alguno, vamos a tener que acatar, de la misma forma que acatamos la obligatoriedad. Lo que pasa es que también hay que separar la paja del trigo: hay mucho ruido viniendo del lado del pago de impuestos que causa esto, y la persecución al contribuyente que causa la ley. Canadá, país en el que viví, es muy ordenado en todo, la mayoría de la economía fluye por las cuentas bancarias, y paga impuestos. En Latinoamérica, sin hacer disquisiciones –yo soy argentino, así que, mea culpa-, no es tan así.
Nos cuesta más pagar impuestos.
Nos cuesta más. Los gobiernos tienen todo su derecho de tratar de recaudar lo que corresponde y lo que dice la ley, lo que pasa es que después viene el gran tema: en qué se gastan esos impuestos y cómo se gastan. Hoy en Uruguay tenemos un déficit fiscal alto -3.5-4%, depende cómo lo mires-, entonces tenemos que ser muy responsables. Si vamos a ir por los contribuyentes hasta el último centavo y como corresponde, tenemos que ser responsables en qué se gasta, y ahí es donde para mí juega un poco siempre la comparación con los grandes países. En Canadá la educación es 95% gratuita, la educación universitaria hay que pagarla pero es muy barata, no hay ningún tipo de gasto en seguridad, las autopistas son increíbles para donde vayas; ahí se ven los impuestos todos los días. Uruguay está muy bien comparado con Latinoamérica en esto; falta infraestructura. Pero hay países mucho peores que este en términos de seguridad, educación e infraestructura. Ahora, si vamos a recaudar más, lo lindo sería verlo en educación, en seguridad y en infraestructura; en ese orden. Son las tres cosas que mantienen en un país el investment grade, pero, ¿cómo hacés para mantenerlo? Eso viene por el crecimiento del Producto, pero también por tener un déficit fiscal manejable, cosa que hoy no es tan así, y además por un desarrollo en educación, en seguridad, en infraestructura, en tratar de bajar los costos del manejo de nuestra producción -por ejemplo, la agrícola o de la madera-, que hoy se transporta en camiones, que es lo más ineficiente que hay, porque no tenemos una red de trenes para hacerlo. Ahora viene un inversor extranjero y dice “si no me ponen un tren, no arranco”, y se lo vamos a hacer. Ahí es donde necesitamos invertir.
A veces da la sensación de que somos un país de reacción y no de acción, en algunos casos.
Sí… también tiene que ver con el largo plazo, Uruguay está teniendo unos 15 años espectaculares, de 2003 para acá. No hay muchos países de Latinoamérica que puedan mostrar los resultados del cambio en la matriz energética, el reperfilamiento de la deuda externa, interna también… ahora estamos emitiendo bonos a tasa nominal en pesos. Estamos en el buen camino, pero hay mucho trabajo por hacer aún.
¿Cómo ha afectado a los depósitos del banco la salida de capitales que se puede haber producido con el nuevo gobierno en Argentina?
El banco, desde que llegó a Uruguay, se enfocó en el residente, o sea, hacemos mucho hincapié en el uruguayo y estamos armando un banco para el uruguayo. ¿Queremos a los no residentes? Sí, los queremos, pero son la excepción de la regla.
Obviamente que nos pegó, como a todo el sistema, que perdió 6-7% de los depósitos por eso, pero a mediano plazo me parece que es una medida súper positiva. En nuestro caso, si la media de los bancos tiene 25-28% de depósitos de no residentes, nosotros tenemos 16-17%, o sea que somos a los que menos impacta. Pienso que es positivo lo que pasó, porque en definitiva ahora los argentinos, al haberse ordenado, con la riqueza que empiezan a generar, primero van a pagar impuestos en Argentina, pero ya va a ser de libre disponibilidad, entonces por eso es que ahora ves billones de dólares invertidos de nuevo en Punta del Este, porque una vez que la blanqueaste, ahora ya te la podés gastar de nuevo. Quizás estemos pasando un par de años jorobados, pero a partir del 2019 los argentinos van a seguir comprando departamentos en Punta del Este porque nos sentimos bien tratados, como en casa, y nos atrae la naturaleza que vemos en el este de Uruguay, que es espectacular.
¿Preocupa el aumento de la morosidad que se ha venido registrando?
En el caso nuestro está estable, hemos notado que en otros bancos no. Doy un ejemplo: esta línea de préstamos que tenemos, One Click, tiene un cuarto de la morosidad del mismo producto cuando no era digital. Entonces, el hecho de hacer las cosas bien digitalmente, también colabora con la morosidad, no solamente con las ventas. Nosotros tenemos siempre la morosidad un poco más alta que el resto de los bancos porque compramos cartera de Pronto!, entonces en los libros del banco también está esa cartera. Cuando vos ves los números decís “Scotiabank tiene mayor morosidad”, pero es el que mejores números tiene también, porque Pronto! tiene tasas más altas, entonces vos eso no lo notás en los otros bancos. Es una forma que tenemos de financiar a Pronto! y se hace bajo las normas locales, está regulado.
En resumen, la morosidad está muy estable, diría que reduciéndose, sobre todo porque los productos con garantía como son auto e hipotecarios empiezan a tomar mayor proporción de la cartera. Son productos que tienen mucho mejor índice de cobranza que los que son sin garantía, como tarjeta de crédito y préstamos personales. Cuando en tu cartera empiezan a subir más los productos con garantía que los sin garantía la morosidad te baja, es un trabajo a muy largo plazo.
«El banco, desde que llegó a Uruguay, se enfocó en el residente, o sea, hacemos mucho hincapié en el uruguayo y estamos armando un banco para el uruguayo».
En la industria bancaria uruguaya no ves grandes shocks, y así como digo que tenemos altísimos costos de personal, ya sea impositivos e inflexibilidad para pagar por performance como tenemos en otros países del mundo -acá no se puede por normas del sindicato-, pero en el otro sentido tenés una transparencia mucho más importante. Hay mucha menos corrupción, mucho mejor manejo legal, entonces, si bien tardás en ejecutar, se ejecutan las garantías, y los juicios y los concursos son transparentes. Yo he trabajado en países en que no es así, en que los concursos se arreglan con plata, hay corrupción, o sea, eso es un activo que compensa un poco del otro lado los altos costos.
No tenemos que relajarnos, pero yo creo que estamos cuidando ese patrimonio. Ahí somos todos responsables también, en marcar donde vemos que hay algo que no está de acuerdo a nuestros valores. Nuestros valores en el banco son: respeto, integridad, pasión y responsabilidad, y tratamos de rodearnos de partners que tengan los mismos cuatro valores. Siempre nos preguntan por qué somos sponsors del rugby acá… por eso, y no del fútbol, no porque no tenga esos valores, pero se ven plasmados en el deporte del rugby, que para mí marca mucho esos cuatro valores. Nosotros somos sponsors oficiales de Los Teros, de Old Christians y de Champagnat, y tenemos campeonato de fútbol infantil y creemos en que los valores se inculcan ahí y empiezan ahí abajo, con los chicos de 8-9 años cuando empiezan al baby fútbol, por eso es que empezamos por ahí, para que cuando sean jugadores profesionales, sigan manteniendo esos valores. El rugby tiene cosas que a mí me marcaron de muy chiquito y por ahí peco por ser fanático. Pero en el rugby la camiseta no tiene tu nombre, y el número que tiene tu camiseta marca la función en el juego que tenés, no lo pusiste porque te gusta, porque te trae suerte o porque lo traés de otro club. Y no se usan los nombres porque realmente lo importante es el equipo y el resultado de ese grupo, no si vos la rompiste. Eso es algo que no se da en muchos deportes.
¿Hacia dónde va el negocio bancario?
Va hacia la digitalización. De acá al 2020 tenemos que vender el 50% de todos los productos del banco digitalmente y disponibilizado las 24 horas. Vamos en ese camino a muy buen ritmo. Lo otro que para mí va a revolucionar la banca es el tema del blockchain, porque esa tecnología va a permitir eliminar todo lo que sean conciliaciones. El blockchain es una cadena irrompible, donde el dato original no se toca a lo largo de toda esa cadena. Entonces, una vez que hiciste un débito en tu cuenta, ya está contabilizado y no hay forma de que nadie te diga que no se hizo, o de que un empleado en el medio meta mal un dedo y se lo ponga a otro cliente, o en vez de un débito impute un crédito en la contabilidad. Es decir, todas las oportunidades que hay de cometer un error no van a existir, entonces, toda esa gente que hoy hace conciliaciones en los bancos y en las empresas, desaparece con el blockchain. Nosotros estamos impulsando, tanto en la Asociación de Bancos como en Bevsa, la utilización de la herramienta.
Después, veo que las sucursales van a seguir siendo necesarias, no tantas como las que tenemos hoy –yo calculo que de acá al 2020 quedará un 80% de las sucursales-. O sea, no es que desaparecen, sino que se van a terminar transformando en unidades móviles de servicio y de asesoramiento específicamente. Por ahí tenemos el mismo número de sucursales, pero no necesariamente en los mismos lugares, sino que van a ser mucho más fáciles de poner y sacar, porque donde veas que hay una oportunidad, la vas a tener que conectar al otro día. Las sucursales van a ser cada vez más chicas en cantidad de gente, y especializadas en asesorar.
En las sucursales es donde se toman las decisiones que te cambian la vida: la casa, el auto, el viaje, la fiesta de 15… ese tipo de decisiones, no las de todos los días. Pedir un adelanto de sueldo o sacar una tarjeta de crédito o comprar algo por la web lo vas a hacer desde tu casa, por internet.
Hay gente que dice que la banca, como la conocemos, va a desaparecer. Yo creo que en Latinoamérica estamos lejísimos de que eso pase. Por ahí en algunos países de Europa o en Estados Unidos puede ser que ocurra, pero no lo veo como algo terminante. Hay todavía mucho asesoramiento personal y de cerebro aplicado, que va a ser difícil de automatizar. La automatización existe en la banca desde que comenzó… Acuérdense lo que era cuando empezaron las primeras computadoras, después la venida de la PC. Yo empecé a trabajar en el 91, y cuando vi cómo funcionaba un fax no podía creer, y el fax no se usa más, entonces, no hay que asustarse con la tecnología, sino que hay que abrazarla, mantenerse flexible para aprender cosas nuevas, porque no podemos pretender entrar a trabajar a un banco y jubilarnos 30-35 años después haciendo lo mismo. Eso es lo que cambió, porque nos cambian los clientes, entonces si ellos te piden hacer otra cosa, vos tenés que saber escuchar. El trabajador tiene que reinventar su carrera bancaria cada cinco o diez años porque la tecnología avanza rápidamente, y si no lo hacemos, el cliente no abandona y se va a ir con Samsung Pay, Apple Pay y demás.
En resumen, los bancos seguimos siendo necesarios porque cuidamos los ahorros de la gente y, como dije al principio, de a poco esa regulación va a ir penetrando en todos los jugadores, dado que estamos manejando el futuro. ¿Por qué? Porque debemos cuidar el ahorro. ¿Y el ahorro para qué lo guardás? Para consumirlo en el futuro, ya sea para pagarle los estudios a tu hija, o para comprarle un departamento, para adquirir tu casa, tu auto. Entonces, en la medida que la gente continúe con ese ejercicio mental, nosotros vamos a seguir estando en ese circuito. Por ahora yo no me imagino gente ahorrando en Amazon para comprarse la casa, pero puede ser que en el futuro pase.
¿Cómo se adapta la banca a este nuevo mundo que se abre con las monedas digitales?
Para mí son un invento peligroso, altamente vidrioso, donde existen muchos vivos haciendo plata. Hay que mirarlo de cerca, es algo que es nuevo, pero en ese sector no está metido el regulador, que es el que protege los intereses del consumidor. Me gustaría verlo ahí también al regulador. A los gobiernos de los países les cuesta meterse porque es algo que solamente existe en el mundo de internet, entonces, por esa razón, debemos entender que hoy está y mañana no, lo que es un riesgo. El sube y baja funciona a cómo se usa y es muy especulativo. Hoy, por ejemplo, el Banco Central está pensando en emitir billetes digitales; hay todo un proyecto para hacerlo y tratar de armar una billetera electrónica, que parece muy promisorio. O sea, hay cosas buenas que surgen de todo esto. El billete digital que está pensando el Banco Central no tiene nada que ver con el Bitcoin ni con blockchain, pero si lo hacemos bien, el concepto, para lo que se usa, es lo mismo. El dinero es un bien fungible por excelencia y así se debe mantener, pero a la vez, tenemos que adaptarnos a la tecnología. El manejo del efectivo hoy es riesgoso y pone vidas en peligro –porque roban un supermercado, un kiosco, y matan gente-, entonces, cuanto menos dinero circulante haya, mejor. Parte de la ley de bancarización también tiene que ver con la seguridad… Se siguen manejando toneladas de efectivo y el costo de manejarlo sigue siendo enorme, así que cualquier cosa que vaya a mejorar eso, es positivo.
Los competidores del futuro
¿Cuál es la mayor competencia que tienen los bancos hoy, en un mundo donde el poder de la banca tradicional cada vez más pasa a otras manos, más precisamente a compañías fintech, que utilizan las últimas tecnologías para construir productos y ofertas?
Primero que nada, el regulador local tomó cartas en el asunto. Eso es algo que el año pasado yo decía que iba a pasar, pero pensé que sería más lento, así que felicitaciones para el regulador. Cuando me tengo que quejar, me quejo, pero acá estuvo muy atento, más que el de otros países.
Te doy un ejemplo que no es de la industria financiera: lo que se hizo con Uber en Uruguay fue espectacular. Fuimos el primer banco que se asoció a Uber, así como a Mercado Libre -es ahí donde creo que la pelota va a estar dentro de cinco años, por eso es que nos estamos metiendo-, y realmente la velocidad con la que la municipalidad de Montevideo reaccionó a Uber y la forma en que se hizo, es para sacarse el sombrero. Y no es por felicitar a los políticos, sino que hubo un grupo de gente que lo hizo, y en forma perfecta: se le cobra impuestos y la gente que viaja en los autos está asegurada, como tiene que ser. Lo mismo va a pasar con las fintech, que yo las tomo como colaboradores, así como antes mencionaba a Scotiabank Go. Los competidores pesados que van a tener los bancos pronto son Samsung, Apple, Google, Facebook, WhatsApp, porque controlan las bases de datos. Esas empresas se van a convertir, de alguna forma, en Amazon o Mercado Libre; están gestionando dinero, y lo tienen en su poder, sin las condiciones de seguridad que tienen los bancos.
A mí no me dejan prestar, en promedio, el 28% de la plata que yo tengo en depósitos. Cada 100% que tomo, el 28% se lo doy al Banco Central, que me paga una pequeña retribución, pero yo no la puedo prestar. ¿Por qué? Porque si mañana vienen diez depositantes juntos y me piden la plata, yo por lo menos tengo que tener algo para devolver. Eso, en las empresas que están manejando fondos de terceros, como Apple, Google, Facebook –no todavía aquí, te estoy hablando del mundo-, lo están haciendo sin el costo que tiene toda la estructura de la regulación. Y hasta que un monstruo de estos no se caiga, no va a haber efectos negativos. Yo creo que en el futuro también va a haber algo más de regulación para los que manejan fondos de terceros y toman depósitos. Es una opinión personal, no del banco; es algo que me dice el sentido común. ¿Cuándo va a pasar? No sé. Como te digo, son empresas monstruo, que tienen valores de capitalización bursátiles de tres, cuatro, cinco veces los bancos más grandes del mundo. Si vos te fijás lo que vale Google, lo que vale Facebook… valen más que equis veces Scotiabank. Entonces, de a poquito yo creo que la regulación los va a ir alcanzando también en esos nichos que se van metiendo. Esos son los competidores que vamos a tener en el futuro. Todavía no en Uruguay, pero en Estados Unidos, Apple Pay, Samsung Pay, Amazon, Facebook, WhatsApp, tienen sus propios sistemas de pagos y manejan fondos, así que en algún momento llegará.
“Fui entrepreneur, y sigo siéndolo”
Si no fuera un ejecutivo del sistema financiero, ¿qué otra cosa le hubiera gustado hacer?
Entrepreneur. Fui entrepreneur, y sigo siéndolo. Mis hermanos me dicen que soy el único que heredó eso de mi papá, que era comerciante. Me encanta el comercio, y en ese sentido, tuve negocios de todo tipo. Cuando tenía seis años vendía revistas usadas, las que leían mis hermanos. Después, a los 11, vendía y compraba tablas de surf y trajes de goma.
Mi vieja cuidaba mucho la plata, me daba para el colectivo nada más, entonces mientras viví en Mar del Plata vendía ropa puerta a puerta cuando estaba en la Universidad, después me puse un bar-pizzería-hamburguesería, luego me dediqué a la importación de ropa de Indonesia, más adelante puse un negocio de sweaters, jeans y ropa de cuero en Bariloche. Después me fui y los negocios se fueron cerrando porque yo ya no estaba en Mar del Plata, hasta que vino el padrino de mi hija menor, un hermano de la vida, y lanzó en el 2007 un negocio de cápsulas de café. Cuando se venció la patente de Lavazza, de la máquina que hace las cápsulas, él la miró y con un amigo ingeniero la copió, o sea, copió la máquina que hace las cápsulas, no la cafetera. Pedimos un subsidio a la provincia de Buenos Aires para reemplazar importaciones, porque esas cápsulas se estaban importando, entonces había un subsidio parcial a la inversión, y nos lanzamos. Hoy sigue funcionando, se llama Mito Espresso, y hacemos cápsulas de Lavazza; y ahora que se venció la de Nespresso, también hacemos cápsulas de Nespresso, así que hacemos clones de cápsulas de café en el Parque Industrial de Mar del Plata. Tenemos tres líneas de producción, y la ventaja es que podés meterle el café que vos quieras. Nosotros vendemos cápsulas con nuestro café, pero también hacemos para terceros. Es muy divertido. Yo soy accionista, no estoy en el Directorio porque no puedo; para mí es una inversión pasiva, pero siempre estoy al tanto de lo que hacen y me encanta. El día que me retire seguramente me voy a ir a trabajar con ellos porque me fascina. Hace unos días estaba justo leyendo sobre una empresita que empezó más o menos así, que se llama Blue Bottle, y que acaban de vender el 68% en 425 millones de dólares a Nestlé, en California. Para mí, el café, el chocolate, así como el vino y el aceite de oliva, tienen un potencial de crecimiento enorme, porque realmente se le puede poner mucha calidad al producto, y cada vez va a haber más gente que pague más por productos de ese estilo, de mucha calidad. Por eso Nestlé se metió en Nespresso, un producto de 5.000 millones de dólares que Nestlé creó de la nada. En 15 años la marca vale eso, y empezó de cero.
Su apasionamiento por lo que hace la empresa se nota cuando describe y explica el proceso de envasado de las cápsulas de café: “La gran ventaja que tiene el producto es que se muele el café antes de que se oxide. Cuando vos comprás café y abrís el paquete, ya sea en grano o molido, a las 48 horas pierde sus propiedades de aroma, de sabor; se degrada, entonces los granos de café se guardan al vacío, y se muelen en el mismo minuto que se envasan en la cápsula, y después se le inyecta hidrógeno –por eso se venden algo infladas las bolsitas-, para que preserve la menor cantidad de oxígeno posible adentro y no se oxide. Entonces, cuando vos la ponés en la máquina de Nespresso o en la de Lavazza, tiene las mismas propiedades que cuando lo moliste, por eso es que es tan bueno, porque cuidan la oxidación del café hasta el final. Las cápsulas de Mito son biodegradables, que no lo son ni las de Nespresso ni las de Lavazza, o sea, en cinco años la cápsula desaparece; hasta en eso nos fijamos. Me fascina todo eso, y como te darás cuenta, tengo la camiseta puesta. No le puedo meter tiempo todavía, pero la camiseta la tengo”.
Señas de identidad
Diego Masola tiene 48 años y nació en Mar del Plata. Está casado con Carina, con la que tiene dos hijas -Agustina, de 19, y Abril, de 16-.
Viene de una familia de seis hermanos -dos mujeres y cuatro varones-, entre los cuales el ejecutivo de Scotiabank es el menor.
Su padre era comerciante de la industria frigorífica y de la del pescado, pero se murió cuando Diego tenía 10 años. Su madre era maestra, pero ejerció por poco tiempo. Ante la falta de su esposo, se dedicó a criar a los seis chicos.
“Mi madre, a pesar de que mi padre falleció con 54 años, nos taladró para que nos recibiéramos, para que aprendiéramos inglés y que siguiéramos estudiando. Los seis salimos profesionales”, dice con cierto orgullo.
Se define como “surfista de toda la vida”, y esa aseveración abre la puerta para que hable de su principal hobby. “Desde los 11 años practico surf y cada vez que viajo voy por el mundo con la tablita abajo del brazo. Mi señora ya lo tiene asumido. Es algo que me mantiene más o menos en estado físico, porque si no tenés un poquito de estado físico no podés surfear”, añade.
Su otra pasión es el rugby, deporte que jugó desde los 6 años hasta que terminó el colegio. Jugaba para Sporting de Mar del Plata, que era el club del Instituto Peralta Ramos, donde estudió.
En materia de fútbol, es hincha de River Plate de la República Argentina.
¿Una comida de su preferencia?
Tengo muchas, pero el asado de tira crocantito, corte banderita.
¿Una bebida?
Café.
Se va a un largo viaje, lo acompaña la tabla de surf y tiene que llevar la música de tres bandas o solistas de su preferencia: ¿qué elige?
AC/DC, Rolling Stones y Bob Marley, dependiendo del estado de ánimo.
¿El último regalo que le hizo a su esposa?
Fue el 28 de junio para su cumpleaños. Le regalé una cartera de una marca conocida, de cuero.
¿Es pilchero?
Soy bastante pilchero, me gusta vestirme bien, pero cómodo también; no me pongo cosas incómodas, me enferma.
¿Cuál es la prenda más repetida de su guardarropa?
Las camisas. Y mi señora protesta, porque cada día es una para planchar.
¿Y cuál es esa prenda preferida que lo acompaña sin importar el paso de los años y que muchas veces se la quieren tirar?
Una campera marca Patagonia, que tiene 30 años. Tengo dos camperas Patagonia con la misma edad. El papá de mi socio en el tema del café consiguió la representación de Patagonia, que es una empresa californiana carísima, y me dijo si quería empezar a vender en Mar del Plata. No la conocía nadie esa marca, excepto la gente que viajaba. Y empezamos a vender puerta a puerta. De esa época me quedé con esas dos camperas. No las puedo regalar, no las puedo tirar, están impecables además, porque realmente la calidad es increíble. Me voy a esquiar y me las llevo. Mi señora más de una vez me las escondió para tirarlas, y cuando no las veo por más de un mes me pongo a buscarlas a ver dónde están. Las tengo y las uso de vez en cuando.
Masola definido a través de tres características…
Soy apasionado por lo que hago, ya sea el trabajo o el deporte. Soy competitivo. La otra característica es que soy familiero, soy muy de puertas para adentro, no estoy figurando, no ando callejeando mucho.
