Benjamín Mountford, gerente general de Fábricas Nacionales de Cerveza (FNC)
Llegó a Uruguay pocos días antes de que se declarara la emergencia sanitaria en el país, lo que lo obligó a modificar la estrategia y encarar nuevos desafíos dentro de la empresa.
Hoy dice que en materia de consumo lo peor ya pasó, aunque, mirando al futuro, establece que el reto más grande es ver cómo compensar el volumen que FNC comercializa en restoranes, bares y hoteles, cuya caída es del 50%.Considera que hoy el consumidor está con un paladar más exigente, lo que obliga a desarrollar no solo nuevos líquidos y sabores, sino que incluso el empaque juega su rol.
La nueva forma de trabajo, con dinámicas que llegaron para quedarse, como el teletrabajo, también es analizada por el ejecutivo. Asimismo, los costos de producir en Uruguay y las desventajas que eso genera frente a países de la región,así como el rotulado obligatorio de productos alimenticios y lo que eso representa para las marcas fueron capítulos que tuvieron su lugar en un mano a mano del ejecutivo con Empresas & Negocios.
Por Oscar Cestau | @OCestau
Nació en Buenos Aires, Capital Federal, más precisamente en la zona de Barrio Norte.A los cuatro años pasó a residir en Necochea, la ciudad donde -dicen-, nacen los vientos, en la Costa Atlántica. Allí pasó infancia y adolescencia, en medio de una familia conformada, además de sus padres, por dos hermanos -una un año mayor, y otro, dos años más chico-.“A medida que íbamos terminando el colegio nos volvíamos a Buenos Aires a estudiar, donde estaban abuelos, tíos y primos. Entonces, a los 17 me mudé a Buenos Aires con mi hermana, que ya se encontraba allí estudiando. Ahí empecé a hacer la carrera de Economía. A los dos años le tocó venir a mi hermano, y ya estábamos los tres juntos. Al año mi madre le dijo a mi padre: ‘hasta acá llegué, quiero que volvamos a Buenos Aires’, y así fue. Así que cuando tenía 21, volvimos a vivir todos juntos”, rememora sobre esa etapa de su vida.
Su infancia estuvo marcada por el deporte. “Como ciudad chica del Interior, las distancias son cortas, entonces iba del colegio al club, de ahí a la playa, a la cancha…. Jugué al fútbol, al rugby, al tenis, al handball, hice skate, surf, bici. Tuve una linda infancia deportiva y creo que eso me quedó marcado hasta ahora”, evoca.
Es Licenciado en Ciencias Económicas, y cuenta que ingresó en el mundo de la economía pensando en desempeñarse en la industria financiera o en la Bolsa, pero a medida que fue creciendo e ingresando al mundo laboral, su carrera se fue inclinando al área comercial.
Su primer trabajo a nivel empresarial fue en Massalin Particulares (Philip Morris International), en una posición que lo llevó a desempeñarse en la calle, dado que era el primer escalón ni bien se ingresaba a la compañía.
“Siempre sentí que mi posición ahí era, en cierta forma, contradictoria, porque no sabía lo que vendía, ya que en mi vida nunca había probado un cigarrillo”, dice a modo de anécdota.
Pero fue en ese momento en que el mundo del marketing y del consumo masivo se le empezó a meter en la piel.
Su pasaje por esa compañía sería corto, dado que, a los nueve meses, en 2006, le llegó una búsqueda para jóvenes profesionales, que le abrió las puertas de la cervecería y maltería Quilmes, donde estuvo un año rotando por diferentes sectores comerciales, hasta desembarcar en el área de marketing con distintas marcas, como Quilmes, Brahmay Stella Artois. Esa dinámica duró hasta 2013 cuando, quien hoy es su actual jefe -que en ese momento estaba viviendo en Paraguay y trabajando para Quilmes desde allí para una región que también abarcaba Chile y Uruguay-, lo invitó a irse con él como soporte de marketing de esa zona.
Haciendo base en Paraguay estuvo un año y medio, siempre en la misma posición laboral. Ya casado, con un hijo, y otro en camino, le ofrecieron iniciar un proyecto en Colombia, el que supuestamente le insumiría 45 días, pero que terminó siendo de un año con viajes continuos y desarrollando las áreas de marketing y trade marketing. Tras esa experiencia, retornó a Paraguay por un año más ya como director de Marketing. En 2017 volvió a Argentina a ocupar una posición más comercial dentro de Quilmes, con el objetivo de desarrollar el segmento Premium.
“Estuve un año en esa operación después pasé a ventas, en una primera experiencia más de campo. Estuve dos años manejando lo que sería GBA -Buenos Aires y Gran Buenos Aires-. Eso hasta marzo de este año, cuando llegué a Uruguay”, relata sobre su pasaje y desarrollo en la empresa.
A nuestro país llegó para hacerse cargo de la conducción de Fábricas Nacionales de Cerveza (FNC), integrante del gigante cervecero mundial Anheuser-Busch InBev (AB InBev).
Llegó a Uruguay el 1º de marzo y el 13 se declaró la emergencia sanitaria ante la aparición del primer caso positivo de Covid-19 en el país. ¿Cómo influyó esto en la estrategia que tenía en mente? ¿Cuál pasó a ser el desafío en ese momento?
Todo lo que venía charlando con mi antecesor hubo que ponerlo en stand by y repensar en cómo seguir. Nos fijamos tres objetivos. Uno era cuidar la salud y el empleo de nuestra gente; ese fue el foco principal, por tanto, había que tomar todas las medidas necesarias en ese sentido. Así fue como casi el 50% de la compañía comenzó a trabajar de manera remota. Aislamos a los grupos de riesgo, incluso la fuerza de venta dejó de visitar los puntos de comercialización y esa tarea se hacía a través de venta telefónica. A su vez, en las plantas, cervecería y demás se tomaron todas las medidas, tratando de separar al personal a una distancia considerable, realizando pausas cada dos horas para desinfectar, así como estableciendo el uso generalizado de tapabocas y alcohol en gel. Fue una instancia muy intensa, en la que contamos con el acompañamiento de toda la gente.
Hubo temas más emocionales y psicológicos que alcanzaron a las personas que debieron trabajar desde sus casas, entonces ahí montamos un pilar de acompañamiento más emocional con psicólogos, con actividades a través de zoom, de yoga, de ejercicios, con charlas… Esa fue una etapa muy importante para pasar este momento de la mejor manera posible.
Otro pilar estaba relacionado con el negocio en sí, porque teníamos que mantenerlo a flote como fuera. Había que subsistir, ajustar el cinturón, de forma de asegurarnos de tener la caja necesaria para pasar este momento y hacer que la cadena de valor siguiera viva. Ahí empezamos a tomar distintas medidas, como por ejemplo ayudar a los minoristas -que era el canal donde más estábamos sufriendo en volumen-, otrogándoles un crédito. Fue decirles ‘yo te bajo unos cajones hoy, y vos me pagás en setiembre’.
A unsite, losdesiempre.uy, que vendían vouchersde refrigerados a futuro para restaurantes o bares,los apoyamos de forma de que con cada voucher nosotros donamos una vianda y les dábamos difusión en medios.
Creamos una plataforma que se llama almacenesUy para dar un poco más de apoyo y conocimiento a los consumidores del pequeño comerciante de barrio. Tratamos de seguir, de no parar, de aguantar ese momento.
Tuvimos unos meses de abril y mayo muy duros, con caídas muy fuertes en las ventas y después empezamos a ver que la curva se empezó a desacelerar; obviamente que con canales más resentidos que otros… Bares, discos y boliches hoy en día están en el 50%, y seguramente eso continúe por cómo consumimos actualmente y las medidas y protocolos que hay que tomar.
El tercer pilar era ver cómo nosotros, como FNC, podíamos ponerle un granito de arena a esto, cómo podíamos ayudar, colaborar, transformar recursos en algo que pudiese ser más relevante para la sociedad. Ahí surgieron muchas iniciativas por parte del equipo. Hace poco logramos sacar-trabajando junto con Pagnifique- un pan realizado con harina de cebada para donar. Además, a través del alcohol de nuestra cerveza, lo destilamos para producirlo al 70% para desinfectar, e hicimos donaciones con ese alcohol.
Imagino que hablar de planes de marketing en ese momento era imposible…
Por supuesto, era un contrasentido, entonces había que ver como poníamos a las marcas a favor de la comunidad. Ahí surgieron cosas interesantes, como sabores de olla con Patricia, donde tenemos una plataforma en la cual cocinamos y repartimos viandas por el barrio, e invitamos a los consumidores de que cuando cocinen en sus casas hagan un plato de más para acercar a alguien que en este momento no tenga el recurso para hacerlo.
Maestro Tabárez surgió así… Cuando había que concientizar respecto a que había que quedarse adentro, hicimos la campaña de Pilsen con el discurso de Tabárez en el Mundial con la famosa frase ‘Vamos que vamos’. Salimos con ese mensaje, además de donaciones, canastas, y otras iniciativas que fueron surgiendo para, de alguna manera, acompañar a la comunidad en este momento.
Si bien es difícil evaluar las características del mercado local, teniendo en cuenta el momento en que le tocó tomar la conducción de la compañía, ¿qué le ha sorprendido hasta ahora?
Primero, el consumo per cápita de Uruguay es bajo con relación a la zona. Acá se consumen 32 litros de cerveza por persona, mientras que en Argentina estás cerca de los 45 litros, entonces ahí hay una oportunidad. Me sorprende el alto consumo de whisky que tiene Uruguay.
A su vez, hay un segmento Premium bastante desarrollado en comparación con otros países de la región. Uno va a cualquier supermercado o almacén de barrio y ve una variedad de marcas importantes, y eso pesa.
Otro aspecto está relacionado con el segmento sin alcohol, lo que también me sorprende desde hace bastante tiempo. En Uruguay es un segmento bastante consolidado, con muchas marcas. En Argentina eso no pasa. De hecho, tuvimos en Argentina una Quilmes, similar a lo que fue Pilsen Soul en su momento. Recién ahora Quilmes tiene su 0,0, mientras que nosotros lanzamos Pilsen 0,0 hace ya más de un mes. Pero también hay otras opciones…. está Beck’s, está Hoegardeen, incluso hay saborizadas 0,0. Es un segmento que aquí sí está desarrollado en comparación con el resto de las regiones.
¿Cómo es el consumidor local?
No veo algo particular en comparación con los mercados que conozco. Sí creo que el consumidor per se de cerveza ha venido evolucionando en el último tiempo. El paladar se ha vuelto exigente, entonces la categoría fue desarrollando nuevos líquidos, pero a la vez más ocasiones y diferentes empaques. Partimos del litro retornable a hoy poder consumir empaques individuales, con una cerveza Stout, una Porter, una Dunkel, una Ipa… los consumidores empiezan a distinguir y elegir tipo de cerveza y sabor para cada ocasión y con qué cantidad de alcohol. Hoy tenemos una Patricia BarleyWine con mayor contenido de alcohol; una Pilsen 0,0; una Patricia Weisse con un grado; también la Michelob Ultra, con menos calorías y 3,5 de alcohol, ideal para la gente que le gusta cuidarse o son deportistas. El abanico se va abriendo, la gente empieza a saber y a interesarse más en lo que es el proceso y cuáles son los beneficios de la cerveza. Lo que hizo muy bien el vino hace muchos años lo está haciendo la cerveza ahora, construyendo su camino, con su historia, y su proceso.
Creo que hoy, más que nunca, tenemos que escuchar al consumidor.
En materia de política empresarial, mientras muchas empresas mandaron a gran parte del personal al seguro de paro, FNC tomó la decisión de mantener la totalidad del personal. ¿Qué significó tomar esa medida?
Está alineado con los tres ejes de los que hablábamos antes. Cuidar a nuestra gente implica también velar por su empleo, mantener la cadena de valor funcionando, ser parte de la solución y ayudar a la comunidad. Nos fijamos de entrada que teníamos que aguantar lo máximo posible. Quizá era una jugada que nos pudo haber salido mal y hubiésemos tenido que tomar alguna medida. Pero buscamos otras palancas, eficientizamos inversiones de marketing, salimos a buscar recursos de otras líneas, todo para tratar de preservar el empleo.
¿Cómo imagina la reactivación del consumo? Eso teniendo en cuenta el sobrestock de los comerciantes ante la caída en las ventas y el confinamiento.
En términos de consumo, lo peor para nosotros ya pasó. Tuvimos un abril nefasto, un mayo muy duro, y un junio donde empezamos, de a poquito, a ver brotes verdes, todavía con cifras por debajo del año anterior, pero con una desaceleración de la caída. Para adelante, creo que el desafío más grande que tenemos como empresa es cómo vamos a compensar ese volumen que comercializamos en restoranes, bares, boliches, hoteles, porque lo que vaya a pasar ahí es deabsoluta incertidumbre. Hoy vemos a esos lugares con un funcionamiento al 50%, entonces hay que ver cuántos comerciantes van a soportar trabajar a ese nivel.
Además, la gente modificó su comportamiento, porque si bien no está consumiendo en esos lugares, lo está haciendo más en su casa, entonces tenemos que empezar a estar atentos a otras cosas, por ejemplo, a los empaques. Ante ese cambio, los empaques son más grandes, o los multipacks empiezan a tomar un rol protagónico. Eso nos obliga a escuchar y estar atentos a los cambios en el comportamiento del consumidor, y readaptar nuestra estrategia de innovación de lanzamiento para asegurarnos estar cubriendo esas necesidades.
Estamos viendo mucho el tema de multipacks, entender que ahí tenemos el assortment ideal para cada ocasión. De hecho, también seguimos potenciando calibres retornables individuales.
Pero tenemos también por delante el desafío de saber qué va a pasar en el verano. Dependemos mucho de la temporada, y hoy, sinceramente vemos un panorama gris con lo que puede llegar a pasar. Ahí la apuesta tiene que ser cómo desarrollamos un verano nacional, porque la gente va a viajar más internamente. Probablemente no compense el flujo de visitantes de Argentina o Brasil… Generalmente estamos más concentrados en la costa, en Punta del Este y Rocha, pero de ahora en más habrá que ver cómo vamos a capitalizar cada uno de los centros o lugares turísticos de todo el país, que van a tener una oferta un poco más fuerte este año.
En esta nueva dinámica, creo que el cuidado de la salud, si bien ya era una tendencia,ahora la gente lo tiene más arraigado; empezó a ser más consciente de lo que consume, de cómo lo hace, y eso nos obliga a pensar opciones para ver cómo podemos ir entrando en ese mundo. Es decir, ser más incisivos y captar bien los insight y necesidades del consumidor para acercarle una propuesta.
La compañía tiene hoy un programa muy fuerte de teletrabajo. ¿Cuáles son los aspectos básicos de esa dinámica y cuánto de eso llegó para quedarse?
Estamos organizados de tal forma que a la oficina venimos el 50% de la dotación y así nos vamos turnando. Obviamente que aquella persona que no se sienta cómoda en venir no está obligada, y personas que estén en situación de riesgo por tener alguna patología o ser mayores de 65 años está exentos de concurrir. En síntesis, hoy seguimos de un esquema part time; unos días se hace oficina y otros teletrabajo. Probablemente, esto de los famosos home office, que eran temas de los que culturalmente casi no se hablaba en la compañía y ni siquiera sentíamos que estaba en su ADN, hoy lo vemos diferente porque nos dimos cuenta de que funciona y que la gente está igual de comprometida. Aprendimos muchas cosas de esta nueva dinámica, y algunas iniciativas van a quedar. No habrá un teletrabajo ciento por ciento, en parte porque creemos en esas charlas de café donde en un minuto resolviste un tema, o lo mismo porque te cruzaste en la empresa con alguien de otro sector. Eso nos gusta que pase, pero sí creo que vamos a evolucionar e incorporar algo de lo que hicimos en este tiempo.
Hay un acuerdo de estabilidad con el sindicato. ¿Cuáles son los puntos más importantes del mismo? Pienso que en la propuesta de mantener los puestos de trabajo debe de haber habido coincidencia.
La realidad ahí es una parte de un contrato más grande. Lo que tenemos es la implementación de muchos programas de excelencia, tanto logísticos como productivos, que durante años no logramos implementar, pero que, básicamente,su realización hace que ganemos en eficiencia, en productividad. Así que es más que un acuerdo de estabilidad que entiendo que puede servir salir a comunicar. Detrás de eso hay un esquema de trabajo que en el mediano y largo plazo nos suma.
En Uruguay existe una importante regulación del tema del alcohol para los conductores. ¿Cómo ven este tema como compañía, y cómo es la situación en otros países dónde están?
En Argentina no está el famoso BAC 0 (Blood alcohol content), pero la compañía siempre trabajó y estuvo incluso codo a codo con el gobierno de turno, instituciones u organismos no gubernamentales trabajando en pos de un consumo responsable. Hoy todo lo que hacemos es sustentabilidad, compromiso con la comunidad y consumo responsable. Eso va desde la no venta a menores de edad hasta la concientización de que si tomaste no manejes; en eso venimos trabajando hace mucho. Acá es BAC 0 y en Argentina no, y podemos discutir si alguien con un vaso de cerveza está en condiciones o no de manejar. No me voy a poner a juzgar eso, pero sí te puedo decir que nosotros como compañía tenemos entre ceja y ceja trabajar, promulgar y profundizar el consumo responsable.
¿Cuál es la postura de FNC en el tema del etiquetado de alimentos respecto la legislación de Uruguay y el Mercosur?
Ahí el tema que tenemos es más que nada de comercio y alineación con países limítrofes. Me parece bien el propósito final de esto. Lo que sí necesitamos nosotros como empresa de consumo masivo es una alineación más regional porque hay productos que nosotros importamos, y otros que comercializamos para afuera, y el hecho de que debamos tener nosotros cierta legislación y no los otros países lo primero que te genera son sobrecostos.
Creo que tendría que haber una alineación en ese sentido, pero el propósito es válido.
¿Qué opinión tiene de la tasa de envases que, se menciona, está en estudio del futuro Ministerio de Medio Ambiente?
También es otro de los temas que tenemos en agenda. Al igual que con el etiquetado, creo que el objetivo final está bueno, pero nos gustaría ser parte de esa mesa para poder opinar, proponer cómo creemos que se podría implementar y qué podríamos hacer nosotros por eso.
¿Cuántos puestos de trabajo directos e indirectos genera FNC no solo en el sector de cerveza, sino maltería, cebada, administración, entre otras áreas?
Trabajamos con 700 productores agropecuarios para el cultivo de cebada. Entre maltería, cervecería y nosotros -la parte más administrativa-somos un poco más de 1.000 empleados; y generamos 7.500 empleos indirectos. Tenemos 1.000 proveedores, 18 distribuidores y llegamos a casi 30.000 puntos de venta. Es una empresa que realmente genera empleo.
“Hay un plan y se construye sobre esa dirección”
¿Cómo siente que el gobierno manejó la problemática sanitaria y económica luego de la aparición del Covid-19 en el país?
La verdad es que me saco el sombrero. De hecho, en chats de familia y amigos de mi país solo me hablaban de Lacalle Pou y de Uruguay. Todos me mandaban conferencias de prensa del presidente o algún artículo hablando de Uruguay y resaltando la forma en que iba manejando el tema. La diferencia con Argentina es que acá uno ve que hay un plan, que se toman decisiones y se construye sobre esa dirección. Yo, por lo menos, siempre sentí que había una idea clara de hacia dónde se iba a ir:no apagar los motores de la economía, controlar, aislar, testear. Así que en ese sentido me parece que se actuó muy bien.
“Tenemos costos de producción que no nos dejan ser competitivos”
Imagino que uno de los aspectos que nos diferencia de otros países tiene que ver con los costos de producir localmente. ¿Cómo observa ese tema? ¿Qué conclusiones ha sacado después de conocer de primera mano esta realidad?
Es un tema que claramente nos preocupa y que está en nuestra agenda con el gobierno. Hoy, producir un litro acá es infinitamente más caro de lo que cuesta hacerlo en Argentina, en Brasil, y eso, en este momento con los países limítrofes en etapa de evaluación, nos pone una advertencia fuerte hacia adelante. Cualquiera que pueda importar una lata entra con un precio competitivo al mercado, y nosotros, que somos los que bancamos dos cervecerías, dos malterías, tenemos costos de producción que no nos dejan ser competitivos. Si bien exportamos cebada a Brasil, hacerlo con un producto terminado nos cuesta muchísimo porque en precio no podemos competir.
Señas de identidad
Benjamín Mountford tiene 38 años, está casado y tiene dos hijas -una de seis años y otra de cuatro-
Sus hobbies están vinculados al deporte.“Corro, entreno, hago bici, surf, juego al fútbol”, responde.
Es hincha de Boca Juniors, y a la hora de elegir un jugador xeneise no duda: Juan Román Riquelme
¿A qué imagen familiar le sacaría una foto para encuadrar en su casa?
La imagen de la playa… Tengo el recuerdo de ir a las 10 de la mañana, con heladerita, y te traían de vuelta a tu casa a las 19:00,liquidado. Tengo lindos recuerdos de largos veranos familiares.
¿Cuál es la prenda más repetida de su guardarropa?
Las camisas blancas. Mi uniforme son las camisas o remeras blancas.
¿Un perfume?
Davidoff.
¿Una cerveza nacional?
Pilsen
¿Una cerveza importada?
Goose Island.
¿Cuál es su precepto empresarial?
Creo que estar cerca de la gente y ser auténtico, ser cercano a los equipos. Me encantaría que el equipo funcione con esa dinámica.
¿A qué personaje histórico le hubiera gustado conocer y tener la posibilidad de un mano a mano cerveza de por medio?
Steve Jobs debería ser un personaje interesante. Un loco lindo para conocer y charlar.
¿Su lugar en el mundo?
Tengo dos… Santa Teresa, en Costa Rica, es un lugar increíble, donde lográs una desconexión total. Y después Punta del Este. De grande me veo viviendo ahí, me encanta. Punta del Este es increíble.
¿Qué tres características lo definen?
Soy cercano, humilde y me considero un buen tipo.
