Jean Christophe Tijeras, CEO de GDU
Con una extensa trayectoria dentro de Grupo Casino, donde recorrió prácticamente todos los sectores de la operación de un supermercado, en setiembre de 2021 Jean Christophe Tijeras retornó a Uruguay para convertirse en CEO de GDU, la marca que derivó de Grupo Disco Uruguay, y que engloba las actividades de Disco, Devoto, Devoto Express y Géant.
En una extensa charla con Empresas & Negocios, el ejecutivo francés realizó un repaso de su vida personal y laboral, habló de su modelo de gestión, de las características del negocio en Uruguay, de la marca Fresh Market y adelantó cómo quiere posicionar a GDU de cara al futuro, entre otros temas.
Por Oscar Cestau | @OCestau
Hace más de dos décadas que Jean Christophe Tijeras está en América Latina. En ese tiempo pasó casi siete años en Venezuela, seis en Uruguay, otros seis en Argentina, y ahora de nuevo en nuestro país, siempre representando al grupo francés Casino, una de las mayores empresas de distribución del mundo.
En su paso anterior fue gerente de Operaciones de Géant entre 2010 y 2014 y CEO de supermercados Devoto entre 2014 y 2016. Luego fue enviado por el grupo a Argentina para asumir el cargo de presidente y CEO de Libertad / Groupe Casino Argentina. Retornó a Uruguay en setiembre de 2021 para asumir el control de GDU y así liderar las cadenas de supermercados Disco, Devoto y Géant. Aún sigue teniendo el rol de presidente del grupo Libertad.
Además, es consejero de Comercio Exterior de Francia (CCEF) para Uruguay y Argentina. Se trata de un cargo honorario, que ocupan destacados hombres y mujeres de negocios franceses en el exterior. Fue Cónsul Honorario de Francia en Córdoba en 2021 y 2022.
Nació en Niza, en el seno de una familia de comerciantes, por lo que esa actividad, según él, está en su ADN, aunque, aclaró, en principio si había algo que no quería hacer era trabajar en un supermercado. Pero la razón que lo llevó a cambiar de postura viene de la mano de una anécdota que contará a su tiempo durante la charla.
Antes, aún sin cumplir los 20 años, decidió consumar un sueño: vivir en la Amazonia colombiana por un cierto período. Ese periplo duró casi un año. Primero hizo un pasaje por Bogotá, donde estudió en la Universidad Javeriana. Después comenzó el viaje hacia el Amazonas, donde se quedó varios meses, tiempo en el que, confiesa, aprendió mucho de sí mismo. “Es increíble cómo la gente compartía conmigo todos los días lo poco que tenía”, rememoró.
El viaje, que cataloga como épico, comenzó en avión desde la capital colombiana y se completó con tres días marchando en piragua para llegar a destino, un pequeño poblado en el medio de la Amazonia. “Recuerdo que en ese pueblo enseñaban el español a los nativos, entonces yo me preguntaba: ¿No saben hablar el idioma? No, porque cada tribu hablaba un dialecto diferente. La única vía, la autopista que los conectaba con la civilización era el río, y sus afluentes”, relató de esa vivencia.
El objetivo del viaje, además de vivir una experiencia diferente en otra cultura, fue estudiar diversos tipos de coleópteros de la región. En esa estadía se perdió dos veces en la selva, con todos los riesgos y peligros que ello conlleva. “Esa situación representó un aprendizaje de mí mismo, de los límites y del control que uno tiene en los momentos más complicados”, reflexionó. En la Amazonia, lejos de su país natal, cumplió los 20 años.
De vuelta en Niza, un evento, un sábado por la noche, marcaría su destino laboral.
Ese día fue a un supermercado de la ciudad que atendía hasta las 20:00 horas. Eran las 19:55, y cuando fue a ingresar le dijeron que ya estaba cerrado. Jean Christophe insistió en que fuera atendido porque aún faltaban cinco minutos para el cierre. “¿Cómo es posible que no quieras recibir a un cliente que quiere comprar y que está dentro del horario? Recuerdo que el jefe de sección se puso duro, y me fui sin comprar nada. Allí mismo me hice una promesa: ‘algún día voy a ser tu jefe, y ahí te voy a explicar cómo hay que tratar al cliente’. Así fue que empezó mi carrera en los supermercados”, recordó el entrevistado. Tenía 21 años, había estudiado Contabilidad y el Grupo Casino sería la puerta de entrada a ese mundo.
¿Cómo se vinculó al negocio supermercadista?
Fue de casualidad. El Grupo Casino es reconocido por la educación que brinda para trabajar. En esa época, para que alguien ingresara al grupo debía pasar por un estudio profundo, no solo de las aptitudes sino de la persona; es más, hablaban hasta con los vecinos de la gente que iba a ingresar para saber cómo era tu comportamiento en el barrio y si eras un buen ciudadano. En una de las charlas que tuve con un director este me preguntó el motivo por el que quería trabajar, y le conté mi anécdota cuando no me quisieron atender. Le expresé que a me gustaría ayudar para evitar, justamente, lo que me había pasado. Y entré. En ese entonces yo quería ingresar a la compañía, pero no permanecer mucho tiempo; ocurrió que empecé a trabajar y me fui quedando.
Entré en una posición determinada, pero en el Grupo Casino para llegar a ese lugar tienes que pasar por diferentes etapas. En mi caso, ingresaría como jefe de sección en Contabilidad, pero antes de llegar a ese puesto tenía que pasar por muchos sectores. Si vas a hablar de contabilidad tienes que saber cómo es el cliente, cómo son tus colegas de trabajo, tus colaboradores. El aprendizaje dura tres meses, donde tú eres cajero, carnicero, trabajas en pescadería, en frutas y verduras, etc. El hijo de Jean-Charles Naouri (CEO y director general del Grupo Casino), cuando vino a trabajar al grupo, pasó también por esas etapas. Eso significa que es el mismo rango para todos.
En mi caso, aprendí muchísimo en estos tres meses. Seguramente mi desempeño era bueno, entonces me preguntaron si quería ser director. A pesar de venir de familia de comerciantes, nunca había trabajado en un supermercado, entonces me dije ‘voy a aprender’. El proceso para llegar a director dura cinco años, donde se repite la dinámica: tú tienes que ser jefe de sección en todas las áreas del supermercado antes de ocupar el cargo. Ese aprendizaje te permite, cuando interactúas con un cliente, con un proveedor, con un colaborador, entender de qué estás hablando. Si un colaborador te dice que necesita ayuda porque demora tres horas con un pallet, y tú miras y le dices ‘no, ahí tienes para 45 minutos’, no te equivocas, porque tú lo hiciste antes. En retail se habla el mismo idioma, aunque se pase de una compañía a otra. Cuando nos referimos a estrategia, a eficiencia, hablamos el mismo idioma, y no importa si es un negocio de la cadena o de la competencia, de Francia, de Colombia o de Uruguay. Ese proceso de cinco años que hablaba supone, además, pasar periódicamente por el Instituto Pierre Richard de la compañía, algo así como una universidad del retail del grupo, en el que se recibe formación continua.
¿Esa política de conocer cada área del negocio para llegar a determinada posición en la empresa se lleva a cabo en Uruguay?
Lo estamos haciendo, pero no formalmente. Lo que sí vemos es que los mejores gerentes de supermercados son, justamente, los que empezaron desde abajo, los que hicieron un camino similar. Ellos saben de lo que hablan cuando toman contacto con el cliente, con el colaborador, o cuando interactúan con sus jefes, porque hay que saber hacerlo. Y cuando se habla el mismo idioma, la conversación es fluida. Tanto cuando estoy en Uruguay como en Argentina, cuando paso tiempo en el salón de ventas me siento en casa, y los integrantes de mi equipo lo saben; me vienen a ver y hablamos de diferentes cosas, el diálogo fluye solo. Es que no me ven como jefe, sino como uno más.
Hay que saber escuchar a la gente con quien hablas, y a partir de ahí mirar cómo puedes ayudar. Es lo que trato de inculcarle a mí equipo día a día.
En setiembre de 2021 tomó el control de GDU. ¿Qué objetivos se marcó para su gestión? ¿Dónde puso el foco?
Tengo un gran respeto por esta compañía porque aprendí mucho acá en Uruguay. Porque no hay que olvidar que eran cuatro empresas: Disco, Devoto, Géant y Devoto Express. La primera cosa que quise hacer fue unificar, y que todos empezáramos a hablar el mismo idioma. El nombre era Grupo Disco Uruguay, pero la gente de Devoto, de Géant o de Devoto Express decía ‘no hablan de mí, hablan de Disco’. Entonces cambiamos el nombre a GDU. A partir de ahí la primera meta fue consolidar el grupo, fortalecer a la gente y establecer los mismos objetivos para todos. Para llevarlo a cabo, y que todos estuviesen enfocados en las mismas metas, tenía que tomar las cuatro empresas y hacer una sola. Y para hacerlo implementé intercambios de personas entre las empresas. Tú de Devoto me vas a ayudar en Disco, tú de Disco vas a pasar a Géant, y se estableció ese formato. Fue algo estratégico, para que ellos mismos tuvieran un crecimiento. Te doy un ejemplo: Marcelo Barreto era el número dos de Disco y pasó a Devoto Express por poco más de un año para aprender lo que era Devoto y Devoto Express, y ahora está a la cabeza de Disco. Es muy importante que la gente de Devoto conozca al gerente de Operaciones de Disco, porque ya trabajó con ellos.
Te pongo otro ejemplo: la marca Fresh Market… Antes poníamos Fresh Market Disco, Fresh Market Devoto, hoy ponemos Fresh Market. Es un camino que nos va a llevar cuatro o cinco años, pero hay que poner la primera piedra y recorrerlo. Mi equipo lo entendió, me ayudó, y hoy empujamos todos hacia el mismo lado.
¿Qué es GDU en números hoy?
Son 6.500 colaboradores, que en definitiva son 6.500 familias que trabajan con nosotros. En lo que tiene que ver con vínculos indirectos, son 25 mil personas. GDU está representado por 30 locales de Disco, 25 de Devoto, 33 de Devoto Express y dos Géant.
¿Qué características tiene el negocio supermercadista en Uruguay?
Nosotros, a diferencia de lo que ocurre en algún otro país, tenemos la posibilidad de importar lo que queremos; por supuesto que recorriendo todos los controles necesarios y así obtener el visto bueno de las autoridades correspondientes.
Creo que para completar la respuesta tenemos que hablar del futuro del supermercado, y en este caso tenemos que referirnos a Fresh Market. En ese sentido, estamos en el camino de que el cliente viva una experiencia de compra. Hoy, cuando vas a un supermercado, entras y te sientes bien, cómodo, y nosotros queremos facilitarte la vida. No estás en el supermercado para comprar, estás para que te facilitemos la vida. ‘¿Qué necesitas? Mira, en la mañana cuando me levanto como esta fruta, pero no tengo tiempo de pelarla y cortarla porque se me va la hora’. Entonces nosotros te vamos a ofrecer frutas ya peladas y cortadas. Puede ser kiwi, piña, mango, fresas, lo que sea. Le facilitamos la vida al cliente con diferentes retos.
La diferencia con los demás, con la competencia, es que desde hace un año y medio tenemos una Dirección de Concepto.
¿De qué se trata?
La Dirección de Concepto, que tiene como director a Carlos Pombo, es como un laboratorio. ¿Cuál es la dinámica? Viajamos. Puede ser a Argentina, a Brasil, a Estados Unidos, hemos ido a Francia; y lo hacemos para ver diferentes modelos, conocer de cerca qué se hace, hacia dónde va el mundo, y de ahí traemos las ideas y las adaptamos a la “salsa” uruguaya. No copiamos y pegamos, sino que lo traemos y lo adecuamos a nuestro mercado, a la idiosincrasia uruguaya. No importa al país donde vayamos, sino que lo que tenemos en cuenta es si a nuestro cliente le sirve, si le solucionamos la vida cuando tiene este producto.
La Dirección de Concepto no solo tiene en cuenta dónde voy a poner algo dentro del supermercado, o los colores, sino que tiene incidencia cuando traemos nuevos productos. Nos lleva meses de trabajo armar un nuevo Fresh Market, porque cada uno que creamos está mejor que el anterior. Es una inversión que hacemos para nuestros clientes, porque ellos lo merecen.
Un líder de la competencia de Argentina vino a Uruguay, y cuando fue al Fresh Market de Punta Carretas me confesó que él no sabía que algo así existía en América Latina. Entonces, cuando uno de tu rubro te hace este tipo de comentario, y te dice que entró al supermercado y le daban ganas de comprar, es el mejor regalo que te pueden hacer.
La Dirección de Concepto tiene el rol de hacer research; es, repito, nuestro laboratorio. En realidad, tenemos varios laboratorios para probar.
Inauguramos dos locales en el Este, uno en La Barra, de 200 m2, con un concepto diferente, porque los productos lo son, el surtido es distinto. El otro está en José Ignacio.
En todos estos cambios hay un gran trabajo del equipo. Yo tengo mucho respeto por ellos, son muy buenos. Nos reunimos y de ahí vienen las ideas, todos se apoyan, y eso me encanta. Pero primero hubo que crear confianza. Tuve la suerte de que todos me conocían porque ya había trabajado con ellos en mi primera etapa acá, y lo primero que me dijeron fue ‘cómo te podemos ayudar’. Ahora soy yo el que les pregunto cómo puedo ayudarlos. Lo que hicimos fue armar los diferentes equipos y empezamos a caminar juntos.
¿A qué tasas crece el negocio de GDU en Uruguay?
Peleamos contra la inflación.
¿Qué pasa con los márgenes de beneficios? ¿Se mantienen?
Los márgenes se mantienen gracias a la Dirección de Concepto, que aporta otras ideas. No es que compramos un producto y lo vendemos; es verdad que somos distribuidores, pero hoy entregamos un producto con un servicio, y es esa la diferencia que nos da el Fresh Market. Pasamos de un supermercado convencional, donde el proveedor te da un producto y tú lo vendes, a hoy, donde o te dan un producto o nosotros lo fabricamos para darle un servicio al cliente. No hay que tener todo, sino los productos que el cliente necesita.
Hablemos de e-commerce. ¿Qué tal nos llevamos los uruguayos con las compras online en los supermercados?
Nosotros tenemos cuatro apps y trabajamos con nuestro partner, que es Rappi. Cuando hablamos de e-commerce en GDU los números son chiquitos, más específicamente de menos de 5%. Y una gran parte de este número todavía se hace por teléfono. Entonces, no hay que disfrazar las cosas; hay que ir, pero quiero hacerlo con mi equipo paso a paso. ¡Tenemos que escuchar al cliente! Todavía el 50% de esa venta es por call center. ¿Qué le voy a decir al cliente? ‘Mirá, a partir de ahora es solo por la app’. No.
¿Qué hicimos? Cada marca tenía un call center, entonces tomamos la decisión de agruparlo para tener una sinergia, y hoy es mucho más eficiente. No hay que decidir lo que tú quieres, sino que hay que acompañar al cliente. El e-commerce va a subir, pero los números hoy no son nada relevantes. No nos engañemos diciendo hay que invertir, hay que hacer stock, lo que representa millones de dólares; escuchemos al cliente, veamos qué es lo que quiere. Tenemos la app, y si el cliente quiere la puede usar, y lo mismo con el call center. Hoy tenemos el Fresh Market, y vamos a abrir dos tiendas especiales para Rappi. Lo vamos a hacer con ellos para aquellos clientes que deciden hacer sus compras con la app, pero no vamos a cambiar sus hábitos.
¿La pandemia no aceleró el e-commerce?
Lo aceleró, multiplicó por dos, pero partiendo de números muy pequeños. Hay que ser cuidadoso con los números, con los porcentajes. Yo puedo decir ‘los números de e-commerce crecieron 2.000%’, y aparece como increíble. Pero si partes de una base de 0.1%, la cifra es pequeña. Hoy tenemos un 5% de la venta, pero es marginal. Hay equipos que trabajan sobre eso. Acabo de regresar de un foro en Brasil donde hablamos de e-commerce, y la conclusión es que hay que estar, pero lo más importante es escuchar al cliente. Tenemos e-commerce, tenemos app, pero no hay que precipitarse; vamos muy bien así.
¿Cuál es la evaluación de las autocajas?
La primera experiencia la hicimos en Devoto de Portones hace ya unos años y tomó una amplitud muy importante. Vamos a cambiarlas para que sean más amigables, porque es un sistema que funciona muy bien. Estamos hablando que entre un 25 y un 30% de la facturación pasa por las autocajas. Los cambios que se vienen son para agilizar el servicio, con una mejor pantalla; todo para facilitarle al cliente la experiencia de compra.
A principios de mayo GDU exportó la marca, el concepto, y abrió su primera tienda Fresh Market en Argentina, de la mano de Grupo Libertad. ¿Han podido hacer una evaluación en este corto tiempo?
Lo que hemos podido observar es que tuvo una muy buena aceptación. Y lo hicimos sin ningún tipo de publicidad, sin crear expectativa alguna, sino que lo que quisimos hacer fue que el cliente entrara y lo descubriera. Además, es un concepto nuevo para el Grupo Libertad. Como decía, hacer un Fresh Market no es copiar y pegar, sino que son años y años de trabajo; yo sé porque lo viví. Un Fresh Market es un reto, es otro supermercado, es una marca.
¿Cuál es la facturación de la marca Fresh Market?
Estamos en el 48%.
¿Hay posibilidades de seguir sumando supermercados con este concepto?
Si. En Argentina abrimos el primero en Buenos Aires y ahora estamos viendo para abrir dos más en Córdoba, donde Grupo Libertad tiene su sede. Estamos continuamente evaluándolo.
En Uruguay pensamos llegar a un 70% de la venta, pero no todos van a ser Fresh Market, por diferentes motivos. Estamos haciendo tres por año.
En GDU hacemos inversiones importantes en Uruguay, y no es de ahora. Invertimos US$ 20 millones por año, ya sea en mantenimiento, en técnica o en remodelación de supermercados. Siempre escuchamos sobre las inversiones que vienen de afuera, pero no olvidemos que las empresas uruguayas, como lo es GDU, también invierten. Y en nuestro caso, US$ 20 millones no es poco.
GDU es una empresa uruguaya, con accionistas uruguayos, y fueron ellos, esos accionistas, justamente, los que me pidieron que fuera el CEO.
GDU invirtió US$ 4.5 millones en un Centro de Distribución de Vegetales ubicado en la Unidad Agroalimentaria Metropolitana (UAM). Es una superficie de 4.000 m2. ¿Qué valor tiene esto para la empresa?
Ahí invertimos por diferentes razones. Una es que queríamos acercarnos a nuestros proveedores, porque está todo centralizado allá. Hicimos la promesa en su momento de estar en la UAM y la cumplimos. Todavía tenemos unos terrenos para hacer una UAM 2, lo que representa otra inversión; seguramente lo hagamos para 2024. La UAM 1 –la llamamos así-, la hicimos para estandarizar la calidad de frutas y verduras, asegurarnos que lo que compramos está ahí, en el frío. ¿Qué perjudica a una vegetal o a una fruta? El cambio de temperatura de frío a calor, de calor a frío, y otra vez de frío a calor y de calor a frío; es eso lo que causa daño. Cuando eso pasa, el producto en la nevera de nuestros consumidores va a durar poco. El hecho de estandarizar y de asegurar la calidad en el proceso que va desde la entrega hasta la nevera del cliente va a hacer que ese producto dure dos o tres veces más. Entonces, es eso lo que estamos mirando, que el cliente pueda comprar los productos en GDU y nosotros le aseguramos que le van a durar en la nevera. Todavía tenemos trabajo para hacer con la Dirección de Concepto, porque queremos concebir la UAM 2 para otros productos y así simplificar el proceso. Eso sería al lado de la UAM 1. Tenemos un terreno donde aún nos queda la mitad libre, así que estará una unidad al lado de la otra.
¿Qué tipos de productos irían a la UAM 2?
Por ejemplo, todo lo que va a rotisería: higienizado, picado, etc, porque es la forma de estandarizar la calidad y el proceso. Lo que queremos es que todas las rotiserías que hay en un local de GDU tengan la misma calidad y el mismo proceso. Es fundamental asegurar la calidad para que el cliente sepa que puede comprar con los ojos cerrados en cualquier supermercado de GDU.
En esos viajes que hace usted y parte de su equipo viendo supermercados por el mundo, ¿qué conclusiones saca respecto a cómo está Uruguay posicionado en cuanto a tendencias de supermercadismo, en comparación con lo que se ve en países de avanzada?
Creo que somos número uno en América Latina y que en GDU tenemos los supermercados más bellos de esta región. No soy yo quien lo dice, sino los competidores de otros países. Yo sé que en Uruguay nos cuesta reconocer cuando las cosas están bien, pero puedo decirte que estoy muy orgulloso del trabajo que mi equipo hace y de los supermercados que tenemos. Lo vemos cuando nuestros vecinos argentinos vienen acá y compran en nuestros locales de Montevideo o Punta del Este, y exclaman que no hay que ir tan lejos, ni a Europa ni a Estados Unidos para encontrar los productos que necesitamos.
El viaje que hicimos por Francia a principios de este mes no fue solamente para ver los productos de gran consumo o que se comen, también vimos productos de Home. Estamos trabajando sobre diferentes conceptos, que hoy son secreto de Estado (se ríe porque prefiere no adelantar nada). Vamos a tener sorpresas para 2024… No lo puedo sacar ya porque tengo que asegurarme de que no se nos escape ningún detalle. Porque esa es la diferencia: el detalle. Mi jefe, Carlos Mario Giraldo, con el que aprendo continuamente, me dijo hace poco ‘el diablo está dentro de los detalles’, y tiene razón. El detalle es lo que hace la diferencia, porque al final la competencia y yo vendemos el mismo producto, pero el detalle es lo que te permite vender más. Estamos trabajando sobre estos detalles para asegurarnos el futuro de GDU en los próximos años. Tenemos un plan primero a tres años y después otro plan a cinco años, y en ese camino vamos a tener muchas sorpresas; quizá para marzo de 2024 ya veamos algunas. Mientras tanto vamos a ver detalles.
¿Cuál es la estrategia de captación de nuevos clientes?
Hay muchos estudios que te ayudan a captar clientes, pero finalmente hay una cosa muy simple: hay que hacer las cosas bien. Si lo haces, captas clientes. Es sencillo, y es lo que estamos haciendo. Siempre hay detalles para ajustar, pero la mejor estrategia es hacer las cosas bien. No hay mundo perfecto, siempre hay algo para hacer, y mi equipo está enfocado en los detalles y las metas, y en ver cómo podemos optimizar lo que estamos haciendo. Siempre les digo ‘señores, el foco está en el cliente, entonces ¿qué más podemos hacer por este? ¿cuáles son las ideas? No hay malas ideas… Cuando nos reunimos ponemos todo sobre la mesa y ahí determinamos. A veces una idea no es mala, pero no es para ese momento, entonces la dejamos ahí. Quizás la volvemos a analizar dentro de un mes después de ver cómo está el mercado, pero nunca la descartamos.
¿Qué es lo mejor de GDU?
Es una suma de cosas. Por un lado, el placer que significa trabajar en GDU. Yo tengo mucha suerte de trabajar acá, porque es una empresa fabulosa, y cada uno de los integrantes del equipo aporta y todo funciona. Ya tenemos una metodología de trabajo y hay muchas cosas para hacer todavía; y ellos lo ven. Quiero hacer énfasis en el equipo… Admiro el equipo que tengo, valoro lo que cada uno está aportando a la compañía porque lo hacen siempre con ganas, con una sonrisa. Ahí está el secreto: las ganas. Y si tienen ganas, todas las puertas se abren.
En ese recorrido empresarial dentro del Grupo Casino, ¿quién le dejó las mayores enseñanzas?
Te puedo decir quiénes me dejan, y en este caso nombro a mis dos jefes actuales, que ojalá se jubilen lo más tarde posible porque sigo aprendiendo con ellos todos los días: Philippe Alarcon y Carlos Mario Giraldo. Uno de ellos me decía ‘Jean Christophe, uno tiene que escoger sus batallas’. Eso quiere decir que no puedes hacer todo, sino que hay que pelear en la batalla que tú decides hacerlo.
Un reconocimiento a los socios comerciales
GDU impulsa una iniciativa donde se reconocen las mejores prácticas e innovación de los proveedores comerciales de la cadena. ¿Cómo surgió esa idea?
El pasado mes de abril lo hicimos por segunda vez, lo que nos pone muy contentos. ¿Cómo surgió? Les digo, ‘señores y señoras –porque hoy en el equipo tenemos cuatro gerentas-, siempre hablamos de clientes, pero detrás de eso tenemos al proveedor, sin el cual no podríamos llegar al cliente. Entonces tenemos que trabajar con nuestros proveedores. Lo primero que les pedí fue cambiar la denominación de proveedores a socios comerciales. Recuerdo que todos me miraban, y yo les remarqué que eran nuestros socios comerciales y que así había que verlos. Surgieron varias ideas, y yo les expresé que entendía que había que entregarles un premio. Analizando el tema vimos que lo hacía un competidor en Europa y también el Grupo Éxito en Colombia. Nos contactamos y Grupo Éxito nos compartió su metodología, a la que nosotros le pusimos la «salsa» uruguaya.
Participan 130 socios comerciales, y se entregan 30 premios en diferentes rubros. Hay un análisis exhaustivo de cada uno, ya sea en sustentabilidad, en logística, etc. Lo más importante es que la elección tiene que ser transparente, entonces para serlo hay una auditoría, que es la que da la luz verde. Es muy importante la transparencia entre nuestros socios comerciales y nosotros para que ellos sepan cómo ganan el premio. Es una recompensa de verdad y no porque le haya caído bien al CEO de la empresa o a un director; es algo totalmente transparente. Yo soy de los últimos que se enteran de quién gana y no puedo opinar porque hay una metodología de trabajo.
Señas de identidad
Jean Christophe Tijeras tiene 56 años y medio (así lo establece en tono de broma), está casado y tiene cuatro hijos: “La princesa y los tres bandidos”, agrega entre risas.
¿Qué hobbies tiene?
Me gusta el deporte. En mi edificio tengo un gimnasio, entonces voy y hago sala. También voy a la rambla a caminar o a hacer bicicleta. Pero descubrí algo: los audiolibros. Me pongo un audiolibro cuando estoy en un taxi o en remise, o en un avión y consumo muchos libros. O también cuando hago deportes. Es espectacular.
¿Qué momento de su vida elegiría para sacar una foto y enmarcar?
(Piensa bastante antes de responder) Yo tengo una foto… Te voy a decir cuál es: la sinceridad. Una vez salí de una reunión a la que fui como escucha, y el tema de esta se enfocaba en una inversión muy importante que había que hacer. La decisión de esa inversión no me tocaba a mí, por supuesto. Salí y afuera de la sala mi jefe me mira y me dice ‘Jean Christophe, ¿qué piensas de esta inversión?’ Lo miré y le dije ‘yo no sé’. Cuando le di esa respuesta lo primero que pensé fue que me iba a echar, porque no le estaba diciendo ni sí ni no. Él me miró, se acercó y me dijo ‘yo tampoco’. Después me nombraron para un cargo más alto. ¿Qué quiere decir? La importancia de la sinceridad. Cuando no sabes, no sabes y punto. No hay que tener miedo de decir ‘yo no sé’, porque cuando lo haces el mensaje que das es ‘estoy abierto a aprender, enséñame’. Eso es lo que le traslado a mi equipo.
¿Una comida?
Un asadito, y a condición de hacerlo o de estar cerca del fuego. ¿Por qué? Porque cuando lo hago –y es algo que me encanta-, siento que es mi psicólogo. Yo no tengo la necesidad de ir a un psicólogo porque hago el asado (se ríe).
¿Una bebida?
El whisky.
¿Una pasión?
No tengo una pasión particular. En estos momentos son los audiolibros, pero cambio de vez en cuando. Son momentos.
Si tuviera la posibilidad de compartir una charla con algún personaje histórico sin importar época ni línea de tiempo, ¿a quién elegiría?
A varios… Con Julio Verne, con George Washington, con Napoleón y con Madame de Pompadour. Todos por diferentes motivos y para entender su visión.
En ese periplo por el Amazonas me dijo que se había conocido a usted mismo. ¿Qué descubrió?
Descubrí que yo no sé (dice entre risas).
¿Qué características lo definen?
Soy determinante. Amo lo que hago, y creo que lo transmito. Y valoro el trabajo de mi equipo, no solamente en el plano profesional, sino también humano, personal.
