Néstor Gómez Alcorta, presidente de Efice
Es la cuarta generación de la empresa encargada de potabilizar el agua de todo el país desde hace 100 años, y la única uruguaya que produce cloro y soda. En una larga charla con Empresas & Negocios, Néstor Gómez Alcorta relata los desafíos que tuvieron que enfrentar sus ascendientes para sostener una industria estratégica para Uruguay, y el gran reto que él mismo tuvo que sortear cuando la única salida posible parecía ser el cierre del negocio. ¿Cómo superó los obstáculos para llegar a proponerse llevar adelante la inversión de capitales uruguayos más importante en la historia del país? ¿Cuáles son las claves para que una empresa como Efice se mantenga por más de un siglo? ¿Cuánto pesó el legado familiar en las decisiones que tuvo que tomar? Estas son algunas de las cuestiones a las que el empresario responde detenidamente bajo la mirada de su padre retratado en la pared de la oficina ubicada en pleno centro de Montevideo.
Por Oscar Cestau | @OCestau y Magdalena Raffo | @MaleRaffo
¿Cuál es el origen de Efice?
Esta historia comenzó en 1895, cuando mi bisabuelo se recibió de químico en la Facultad de Medicina que era donde se cursaba la carrera de Química. Cuando se recibió –muy joven, a los 20 años-, empezó a trabajar como docente en la Cátedra de Química de la Facultad de Medicina, y en 1911 obtuvo una beca para ir a Sorbona (París), que después se continuó con otra beca en Berlín (Alemania), que eran los dos centros del mundo que tenían más desarrollo científico.
Después de un año volvió con una serie de ideas y muy interesado en la electrólisis de la sal para producir cloro y soda, que terminaban siendo hipoclorito de sodio y las aguas lavandinas para desinfección, que en ese momento no existían.
Empezó a desarrollar eso con los naturales bajos recursos que puede tener un sueldo de docente, en el garaje de una casa que le prestaron. Terminó de armar una plantita piloto que logró diseñar en papel y después en la realidad física, que generó la electrólisis de la sal, es decir, la ruptura de la molécula de la sal formando cloro y soda, que inmediatamente se juntaban y formaban el hipoclorito de sodio.
En 1925 terminó de dominar un desarrollo que podía ser a nivel industrial de esa celda electrolítica –la que produce el cloro y la soda-, y ahí ya había entrado en escena mi abuelo, que era su yerno –se casó con la hija de mi bisabuelo-, y que fue el que introdujo la impronta más emprendedora; mi bisabuelo era más investigador, científico, docente.
Ese mismo año se instaló en Uruguay la primera planta de hipoclorito de sodio de Sudamérica. A partir de ahí, se empezó a utilizar este producto para potabilizar el agua de todo el país, y en pocos años Uruguay fue el primer país en erradicar el cólera y el tifus.
A principios de los 50, mi abuelo entendió que había mercado y condiciones como para instalar una planta mucho mayor que la que tenían, y puso una más grande con celdas electrolíticas de último diseño. Ahí entró en escena el tercer personaje, que es mi padre –que se casó con la hija de mi abuelo, o sea que las dos veces fue por línea política, y yo soy el primero por línea de sangre-.
¿Cuál fue el papel que tuvo su padre en ese entonces?
Tras tomar la decisión de hacer una planta más grande, en el año 56 mi abuelo le encargó a mi padre, ya recibido de químico igual que mi bisabuelo –mi abuelo no era químico-, que se fuera a Europa a negociar con los proveedores de los equipos necesarios para importar la planta.
El dinero era escaso, y en aquella época no era muy común que un banco prestara una gran cantidad de dinero para hacer una inversión, entonces mi abuelo formó una sociedad anónima. Ahí se fundó la razón social Efice S.A. para instalar una planta nueva donde estamos hoy, en el kilómetro 25 de ruta 1.
Entonces, mi abuelo consiguió interesar a algunos grupos económicos para que a cambio de acciones pusieran dinero, y juntó la cantidad necesaria para hacer esa inversión.
Envió a mi padre a Europa a comprar todo el equipamiento necesario para instalar la planta y, además, le encargó una misión importante: tenía que ingeniarse para que le enseñaran cómo montar la planta acá, porque el dinero no alcanzaba para traer a un grupo de ingenieros de Europa y que estuvieran acá de seis meses a un año instalando la planta.
Mi padre cumplió los dos objetivos. Es decir, compró los equipos y consiguió convencer al fabricante de las celdas electrolíticas de que le permitiera entrar a sus talleres –cosa que era secreta porque era tecnología y había otros en el mundo que fabricaban lo mismo-, para que sus ingenieros le enseñaran cómo armar ese rompecabezas después de que estuviera acá la planta.
“Vamos a tener la planta más moderna del mundo, porque va a ser la última que se haya hecho hasta ese momento”
En el 57 llegó todo el equipamiento por barco en cajas de madera. Entonces, mi padre llamó a tres excompañeros de la facultad y formaron un equipo para montar esa fábrica. Llevó mucho tiempo… Recién a mediados del año 59 lograron ponerla en funcionamiento, pero se logró con éxito.
En la década del 60 comenzó otro proceso. La demanda del mercado empezó a superar la producción, entonces mi padre logró replicar las celdas electrolíticas, es decir, copiar aquellas importadas, en los propios talleres de Efice, que funcionaron a la perfección. Así fueron cubriendo los aumentos de demanda.
Paralelamente, mi padre junto con técnicos que se fueron formando con él, terminó diseñando a fines de los 60 una nueva celda electrolítica más moderna y con mejor tecnología, más eficiente en el consumo de energía, y a partir del año 70 se empezaron a recambiar todas las celdas modelo 1955 por celdas actualizadas tecnológicamente.
En el año 77 mi padre murió en un accidente automovilístico y quedé yo al frente de la empresa hasta el día de hoy. Hemos seguido el proceso de crecimiento casi permanente en capacidades de producción, agregamos diferentes productos, realizamos ampliaciones, y ahora llegamos a este momento en el que estamos dando un salto gigantesco.
¿Qué representa para usted y para la empresa poder llevar adelante la inversión de capitales uruguayos más importante en la historia del país?
Obviamente para mí representa muchas cosas. Un aspecto es el de pensar la continuidad del legado que recibí de mis ascendientes, que son tres. Yo soy la cuarta generación en esta empresa que tiene una historia de más de 100 años. También significa mantener aseguradas las fuentes de trabajo que hoy les estamos dando a 140 familias, y con la posibilidad de que eso crezca a más de 200.
Por otro lado, vamos a poder seguir llevando adelante un trabajo de investigación y desarrollo en el Departamento de Innovación que creamos hace cinco años en Efice, donde pusimos al frente a un químico que ya tenía 41 años trabajando en la empresa.
La misión principal que se le encomendó fue generar nuevos productos que tuvieran al cloro como materia prima, que es una de las partes importantes de este negocio de cloro-soda. Cuando se rompe la molécula de la sal, queda una unidad de cloro y una de soda cáustica. Esta última tiene demanda casi ilimitada en la región, pero el cloro no, y no se puede tirar. Si no tengo colocación para el cloro en diferentes productos, no puedo tener el equivalente de soda que sí tiene colocación en el mercado.
¿Esa es una de las razones por la que surge el proyecto Omega?
Esa fue justamente la razón del proyecto Omega. Nos pusimos a desarrollar diferentes productos que podríamos fabricar teniendo el cloro como materia prima, y cuando llegamos a un balance final encontramos que podíamos producir el triple de lo que hoy fabricamos de cloro y de soda, con la seguridad de que podíamos darle un destino a esa capacidad de cloro multiplicada por tres.
“Uno de los principales capitales que tiene Uruguay es el capital humano”
Por otro lado, la soda que se va a producir se va a vender a las plantas de celulosa.
Correcto, porque las plantas de celulosa consumen una cantidad muy grande de soda cáustica. Para darles una idea con índices de referencia, las dos plantas que hoy funcionan en Uruguay tienen un consumo de soda que equivale a casi 10 veces el consumo del resto del país.
Con nuestro proyecto, gracias al cual la producción de cloro y de soda se va a multiplicar por tres, los dos tercios incrementales de soda cáustica que vamos a tener irán totalmente para las plantas de celulosa.
¿Qué diferencia representa para las plantas de celulosa el hecho de que van a poder comprar la soda en el país?
Las diferencias son muy importantes y, de hecho, hemos tenido reuniones con sus representantes y están casi tan interesados como nosotros en que se lleve adelante, porque como Sudamérica es deficitaria en producción de soda cáustica, tienen que importarla del hemisferio norte.
La soda es un producto líquido, se importa en buques tanque que tienen que hacer una parada en Brasil, donde tienen que traspasarla a barcos pequeños que llegan hasta Conchillas y Fray Bentos. Ahí hay varios problemas: los costos, la logística, las huelgas, atrasos o fallas mecánicas, que ponen en riesgo su abastecimiento de soda cáustica. ¿Por qué es tan importante? Porque las dos materias primas críticas para fabricar celulosa son madera y soda cáustica. Si no hay soda, hay que parar la planta.
O sea, esto les aseguraría el abastecimiento.
Exactamente. No solamente se lo estamos asegurando con la producción que vamos a tener, sino con un aditamento importante que agregamos a nuestro proyecto, que es una gran capacidad de almacenamiento de soda cáustica líquida. Esto les va a dar mayor tranquilidad como para establecer –que es a lo que aspiramos- contratos de abastecimiento de largo plazo.
El volumen que vamos a tener va a ser suficiente para cubrir cerca de un 50% del total del consumo actual, o sea que igual van a tener que seguir importando el otro 50% del hemisferio norte. Pero para acceder a contratos de largo plazo pusimos dentro de nuestro proyecto una capacidad de almacenaje que equivaldría a cuatro meses del abastecimiento. Porque la pregunta que surge cuando uno va a negociar contratos de largo plazo es: ¿Qué pasa si se rompe la planta y me dejás de abastecer de golpe? Pero no hay ningún problema. Vamos a tener en estos tanques cuatro meses de abastecimiento, y un inconveniente técnico en una planta no demora más que días.
¿Qué pasaría si viniera una tercera planta?
Si viene una tercera, que también tuvimos una reunión con ellos hace dos semanas para intercambiar información –que tiene doble valor para nosotros porque fue pedida por ellos-, pienso yo que lo que va a pasar es que en vez de venderle nuestra producción de soda a dos, se la venderemos a tres.
“A la persona exitosa enseguida se la mira mal o se empieza a sospechar a quién habrá embromado para estar donde está o tener la plata que tiene”
¿Es utópico pensar que en un futuro se pueda seguir ampliando la planta y satisfacer 100% las necesidades de estas empresas?
No solamente no es utópico, sino que ya lo tenemos planeado en nuestro proyecto Omega. El Departamento de Innovación al que hacía mención, en este momento tiene en carpeta más de 100 productos de innovación que se podrían fabricar a partir de cloro y otras materias primas. Entonces, en la medida en que tengamos mayor capacidad de destinar cloro a otros productos, tendremos la posibilidad de crecer en la producción.
Vamos a dejar previsto el espacio físico para una eventual duplicación de esa planta, y el diámetro de las cañerías que interconectan todas las plantas que están conexas a la de cloro-soda va a ser el doble del que vamos a necesitar inicialmente. Por lo tanto, el día que queramos ampliar la producción, lo único que tendremos que hacer será agregar un equipo en el sitio.
Otro elemento importante que ideamos a principios de este año a raíz de la gran crisis que tuvimos en el 2014, que nos obligó a hacer algunas cosas que eran impensadas para los productores de soda del mundo como parar la planta durante las cuatro horas de punta –de seis de la tarde a 10 de la noche-, es la modulación de la producción de la planta para beneficiarnos con un menor costo de energía.
Consultamos a los proveedores de la tecnología del proyecto Omega qué capacidad de modulación iba a tener, es decir, del 100%, hasta cuánto resistiría poder bajar la producción sin que eso significara daño en los equipos ni en la operación, y tuvimos una buena noticia: que se podría bajar hasta el 25% su producción.
Entonces tomamos la decisión de aumentar la capacidad de producción de cloro-soda dos veces y media con respecto a lo que estaba planificado hasta hace poco tiempo. De cero a siete de la mañana, que es el horario de tarifa más barata, vamos a poner la planta al 100%, y el resto del día la vamos a poner al 25%, por lo que vamos a autoreducirnos el precio de la energía.
Vamos a tener una planta dos veces y media más grande de lo que vamos a precisar, o sea que va a estar trabajando por debajo del 50% en las 24 horas del día y en los 365 días del año. Significa que si las condiciones de negocios de diferentes derivados de cloro y los costos de producción lo permiten, para aumentar la producción solamente va a hacer falta mover una llave y poner más sal y más energía eléctrica.
¿Cuál es la incidencia del costo de la energía eléctrica en la producción?
Es el 50%.
Eso es mucho más que el resto de las industrias.
En el caso de las industrias de Uruguay el promedio está entre el 3% y el 4%. Pero vamos a generar energía con nuestro propio parque eólico y, a su vez, le vamos a vender a UTE. Para tener idea, el costo de generación de un parque eólico promediado en un período de 20 años –que es más o menos la vida útil que tiene-, está en 12 dólares el megavatio hora, y hoy estamos pagando 70.
O sea que si hoy tuviéramos un parque eólico ya amortizado, tendríamos un costo de 12 en vez de 70, es decir, un 80% menos del principal costo de producción de nuestra fábrica. Y va a ser un caso único en el mundo porque ninguna fábrica de cloro está anexada a una generación eólica, o sea que vamos a tener una ventaja comparativa, un blindaje desde el punto de vista competitivo muy importante.
“Es importante mantener la mayor transparencia posible, sobre todo en un país en el que el empresario está mal visto”
O sea que el parque eólico va a tener un rol fundamental en el proyecto.
El parque eólico que hemos planeado forma parte del proyecto Omega. Será de 60 megavatios porque es la potencia necesaria para que al cabo de un año ese parque genere una cantidad de energía eléctrica equivalente a la que va a consumir la nueva planta.
El parque eólico tiene dos motivos. Uno es que al obtener un contrato a 20 años de la venta de toda la energía generada con UTE, nos va a servir para el apalancamiento de los créditos para el total de la inversión de la parte industrial.
La otra razón es que una vez que se terminen de amortizar los créditos que financien esta inversión, en el año 12-15 aproximadamente, vamos a dejar de volcar todo el flujo de dinero generado por el parque eólico hacia los prestadores porque ya va a estar cancelada la deuda, entonces toda esa facturación va a venir a nuestra caja, y nuestro costo de energía eléctrica va a ser un 80% más bajo que el que tenemos hoy.
¿Cuáles son las claves para que una empresa como Efice se mantenga durante más de un siglo?
Las claves son varias. En la época de mi padre se instaló la filosofía de cultivar una buena relación entre todo el personal. El hecho de ser una empresa familiar también facilita las cosas, porque cualquiera puede tener acceso a hablar conmigo sobre cualquier problema.
Se mantuvo una excelente relación con el personal, inclusive en la época de la dictadura cuando se eliminaron los sindicatos, y dentro de Efice siempre mantuvimos y respetamos la representación sindical de los obreros en las mesas de negociación.
Por otra parte, siempre hemos tenido la filosofía de pagar los sueldos más altos que nos permitieran razonablemente los números; de hecho, hoy Efice paga de los salarios más altos del país a todo su personal. Ese es otro elemento que cuenta frente a las crisis que siempre se generan en cualquier empresa. Nosotros hemos pasado varias, y nunca hemos tenido el más mínimo problema de oposición sindical o conflicto.
Hoy mencionaba que en 2014 hubo una gran crisis en la empresa. ¿Qué se hizo en ese entonces con los empleados? ¿Cómo se sortearon las dificultades?
Lo que sucedió en el 2014 se dio porque durante los 10 años previos empezó a crecer en forma desmesurada y acelerada el precio de energía eléctrica. En 2011 empezamos a plantearle al gobierno [de José Mujica] que tenía que encontrar una solución porque nos estaba dejando fuera de mercado.
Mucha gente tiende a pensar que como somos los únicos fabricantes de cloro y soda acá, no tenemos competencia, y que es muy fácil para nosotros poner el precio que queramos, pero nada más lejano a la realidad. Vivimos en un Mercosur donde la circulación de mercadería es abierta, con cero arancel, o sea que el cloro, la soda y los productos derivados, también se fabrican en Argentina y Brasil, y tienen la frontera abierta para entrar a Uruguay. Por tanto, nosotros no somos fijadores, sino tomadores de precios, y si tenemos un aumento de costo no lo podemos trasladar al precio.
Cuando se disparó el precio de la energía eléctrica, nos empezó a dar una ecuación de pérdida. Lo planteamos al gobierno y durante tres años nos fueron repitiendo: “No se preocupen, nosotros lo vamos a solucionar”. Nos planteaban distintos caminos para arreglarlo, nosotros queríamos creer y fuimos creyendo en que realmente íbamos a tener la solución; y ese proceso duró tres años.
“El proyecto Omega va a tener un impacto importante en la economía nacional”
Cuando una empresa tiene pérdidas, debe financiarlas de alguna forma, entonces como nuestros balances empezaron a ser negativos, los bancos nos cortaron las líneas de crédito. Y la única forma que encontramos de financiar las pérdidas fue haciendo convenios de financiación con UTE del consumo de energía eléctrica.
No pedíamos nada extraño, simplemente que nos dieran el mismo precio que pagaban nuestros colegas de Argentina y Brasil. En el 2014 llegamos a pagar más del doble del precio de energía eléctrica de lo que pagaban ellos. Estábamos totalmente fuera de mercado y las pérdidas eran cada vez más grandes.
En mayo de 2014 UTE nos dijo: “No va más, el mes que viene pagan o les bajamos la llave”. Fue la crisis más grande que sufrió la empresa en toda su historia.
¿Qué pasó después?
Hice una reunión con asesores contables, asesores legales, algún empresario amigo, y todos me plantearon que lo que tenía que hacer era cerrar la fábrica, transformarme en importador y distribuidor, reducir la plantilla de personal de 140 a 15 personas, y de esa forma yo iba a vivir mucho más tranquilo y a ganar mucha más plata.
Ese día, que recuerdo era un viernes, me fui para mi casa e hice una reflexión en solitario. Tomé la decisión de seguir y no hacer lo que me recomendaban todos. El desafío era cómo seguir, porque había que solucionar varias cosas.
Lo primero era solucionar el tema de la deuda con UTE, entonces decidí poner toda la carne en el asador y le ofrecí a UTE pagarle con mi casa y mi campo toda la deuda. Hice la negociación con UTE hasta que firmamos el acuerdo y saldamos la cuenta.
¿Su familia lo apoyó en esa decisión?
Sí, totalmente.
¿Cuánto pesó la tradición de ser una empresa familiar? Porque debe ser complicado cargar sobre la espalda el ser la generación que termina el negocio.
Justamente, las razones que tuve para tomar esa decisión fueron el legado de mis ascendientes, además de las 140 familias que iban a quedar en la calle y con muy pocas posibilidades de reinsertarse en el mercado laboral. Obviamente, también me pesó la natural rebeldía de ser yo el que terminara cerrando la empresa.
Tomé esa decisión de cancelar la deuda y al otro día tuve una reunión con mi equipo de gerentes, y armamos un plan de contingencia con el objetivo de que el mes siguiente nos diera ganancia, habiéndonos sacado de encima la deuda de UTE. El plan consistió en prescindir del gerente general, que era el salario más alto de la empresa, y asumí yo ese cargo.
La otra decisión fue aprovechar la tarifa triple horaria y hacer una cosa que está especialmente contraindicada en todos los manuales de fábricas de cloro, que era parar la planta desde las 18:00 hasta las 22:00, horario en que la tarifa cuesta cuatro veces más que de las 00:00 a las 7:00.
“Ser empresario en Uruguay es un desafío, es una apuesta muy importante al capital humano”
Ahí llegábamos a una ecuación con la que el total de producción en las 24 horas era de un 30% en lugar del 100%, modulando la planta de esa forma. Con esa cantidad, la producción de cloro nos alcanzaba para abastecer toda la potabilización del agua de Uruguay, y la producción de hipoclorito de sodio –todas las aguas lavandinas que hay en el país salen de Efice-. El resto de la producción que teníamos antes de esa crisis lo exportábamos a Brasil a precio cero, que igual nos servía porque nos dejaba el equivalente de soda.
Al producir al 30% y parando la planta, nos autoreducíamos el precio de la energía, simplemente porque no consumíamos energía en las cuatro horas más caras. Esa fue una decisión muy desafiante porque, repito, está especialmente contraindicado por todos los manuales del mundo.
Como tratamos de velar por la seguridad de los operarios, los dos gerentes de la fábrica diseñaron manuales de procedimiento para hacer esa operación que no existe en el mundo, y se hizo de una manera tan profesional que no hubo ningún accidente ni ningún tipo de problema. El riesgo que tiene es que haya un escape de cloro gas, que es un gas asfixiante que puede ser mortal.
Otra de las medidas era que como íbamos a trabajar al 30%, podíamos prescindir del 50% del personal obrero y administrativo, con lo cual también íbamos a reducir nuestros costos en montos importantes. Para eso teníamos que lograr un acuerdo con el sindicato de la industria química para que no nos hiciera un conflicto, porque de lo contrario no servía para nada todo lo que íbamos a hacer.
El día marcado para hacer la comunicación en la fábrica, a las 9:00 Néstor Gómez se apersonó en la sede del sindicato central donde lo esperaba toda la directiva. Allí contó su realidad y el plan de contingencia que tenía en carpeta para sacar la empresa adelante y el apoyo fue inmediato. ‘Estamos contigo, no vamos a hacer conflicto y te vamos a ayudar para que el gobierno te dé lo que estás pidiendo. No puede ser que por una desprolijidad del gobierno haya que cerrar una industria como Efice’. El inicio fue prometedor.
“La directiva me acompañó a la fábrica, me paré frente a todo el personal y a mi izquierda y a mi derecha se pararon todos los dirigentes del sindicato sin decir nada, pero en señal de apoyo. Comuniqué a los obreros que el 50% tenía que ir a seguro de paro, pero con la expectativa de que era algo transitorio, y que en cuanto el gobierno nos diera lo que estábamos pidiendo, volveríamos a la normalidad”, recordó.
Otro problema que había que solucionar era que al trabajar al 30%, se abastecía toda la necesidad de cloro del país, pero no la de soda cáustica, dado que se consumía y consume el volumen de soda cáustica equivalente al 100% de la producción de la planta. Eso, por tanto, implicaría desabastecer el mercado de soda o dejarlo libre para cualquier tipo de competencia, con todo lo que eso traería aparejado.
¿La solución? “Hablé con un colega y amigo argentino que hace lo mismo que nosotros en Argentina –con una planta muchísimo más grande obviamente-, para que me hiciera una gran gauchada, que era no solamente venderme ese 70% de soda que íbamos a dejar de producir, para que el mercado no se enterara de lo que estábamos haciendo, sino que me la vendiera a su precio directo de producción, porque con el flete que teníamos que pagar terminaríamos perdiendo dinero. Me dijo que no tenía ningún problema, que me iba a apoyar”.
“El empresario debería tener la cabal noción de que cuenta con un capital humano muy bueno que es el uruguayo”
¿A partir de cuándo se vieron los primeros cambios en los números de la empresa tras poner en marcha el plan de contingencia?
En el cierre de julio de 2014 el balance fue en negro y no en rojo. En el cierre del 2014, a pesar de que el primer semestre había dado una pérdida importante, el balance fue levemente positivo.
Luego entramos en el 2015, cuando se apreció bastante el dólar respecto al peso. Eso nos ayudó muchísimo porque nuestros precios son en dólares y nuestros costos en pesos. Ese año fuimos aumentando un poco la producción. En vez de parar la planta le bajábamos la producción, y empezamos a reingresar personal, hasta que a mitad de año no quedó nadie en seguro de paro. Luego empezamos a trabajar al 50-60% en vez del 30%, o sea que importábamos menos soda de Argentina.
En marzo de 2015, cuando asumió este nuevo gobierno, lo primero que hice fue solicitarle una entrevista a la ministra de Industria, Carolina Cosse, y el 26 de marzo me recibió. Le planteé la situación, la entendió perfectamente y me dio una sensación de seguridad de que ella lo iba a solucionar.
Poco tiempo después empezó a generar reuniones entre equipos de gente joven que introdujo en el Ministerio, muy proactiva, muy profesional, muy comprometida con la causa y con buscar soluciones cuando hay una industria con problemas.
Eso culminó en diciembre de 2015, cuando se firmó un decreto por el cual todas aquellas industrias electrointensivas –que tienen una alta incidencia de la energía en su costo- que generaran un crecimiento de producción y de consumo de energía con base en lo que habían producido en el 2015, iban a tener diferentes grados de bonificación en el precio de la energía eléctrica.
Como ese año habíamos estado en el orden del 50% de producción, era fácil para nosotros aumentar la producción y el consumo de energía, y obtener el máximo de bonificación que otorgaba este decreto, sin perjuicio de que no fuimos la única empresa beneficiada, dado que hay unas 23 que están adheridas a esa bonificación. Ese fue el momento en el que nos pusimos a trabajar de lleno en el proyecto Omega.
¿Estaba en carpeta ese proyecto?
Ese proyecto nació en 2008. En el 2009 fue perfeccionado y fue armada la carpeta por los economistas de CPA Ferrere, y fue presentada en setiembre en la Comap (Comisión de Aplicación de la Ley de Inversiones). En mayo del 2010 el proyecto fue declarado de interés nacional, con las máximas calificaciones que había tenido hasta ese momento un proyecto en cuanto a las exoneraciones fiscales y al tiempo durante el cual se pueden utilizar.
¿Qué importancia tuvo para este proyecto el apoyo del gobierno al otorgar las bonificaciones en el precio de la energía eléctrica?
Fue definitorio. Cuando se firmó ese decreto empezamos a dedicar todas nuestras energías a revivir el proyecto Omega.
Por otro lado, los aspectos malos tienen a veces sus consecuencias positivas. No hay mal que por bien no venga, como dice el dicho. En estos años en los que tuvimos el proyecto en un cajón, se nos fueron ocurriendo diferentes ideas para mejorarlo, y nuevos productos, o sea que ahora está mucho más robustecido que el que teníamos en el 2010.
“Lo primero era solucionar el tema de la deuda con UTE, entonces decidí poner toda la carne en el asador y le ofrecí a UTE pagarle con mi casa y mi campo toda la deuda”
¿Cómo se financia un proyecto de esta naturaleza?
Como se financia cualquier inversión de esta magnitud. El proceso de la arquitectura financiera lo estamos empezando a recorrer en este momento, porque nuestra estrategia fue esa. Primero íbamos a hacer la presentación en público de nuestro proyecto Omega, que la hicimos el jueves 10 de noviembre, y a partir de ese momento empezamos a negociar con diferentes entidades.
Nuestra visión por ahora, lo cual no significa que no pueda cambiar, es que van a intervenir organismos multilaterales de crédito –BID, CAF, Fonplata-, seguramente también algún banco privado y probablemente el BROU. La gran repercusión que ha tenido nuestro proyecto a partir de la presentación hizo que hayamos recibido llamados de bancos privados interesados, de fondos privados de Europa; uno de ellos hasta dijo que podría estar interesado en financiar el 100% del proyecto.
Nuestro plan es que en el primer semestre del año que viene quede finalizada la etapa de la financiación, y en el segundo semestre, con los créditos contratados, comenzar la construcción de la planta industrial, que va a demorar 24 meses, y del parque eólico, que va a demorar 12, o sea que va a estar generando energía un año antes de que empiece a funcionar la planta industrial.
¿Qué impacto va a tener este proyecto para el medioambiente?
El impacto es altísimamente positivo, porque la tecnología que vamos a instalar es la más moderna que existe en el mundo en este momento para fabricar cloro-soda, y es totalmente limpia. De hecho vamos a tener la planta más moderna del mundo, porque va a ser la última que se haya hecho hasta ese momento.
También vamos a fabricar productos que van a coadyuvar a la mejora del medioambiente, y vamos a tapizar todos los techos de los edificios de la nueva planta con células fotovoltaicas con una potencia de un megavatio de generación de energía, que va a ser para autoconsumo.
Otro impacto positivo es que la soda cáustica líquida que se le va a proveer a las fábricas de celulosa, en lugar de mandarla por camión desde nuestra planta, la vamos a enviar a través de dos barcazas de mil toneladas de capacidad cada una que vamos a construir, que van a ser cargadas frente a Efice –nuestro terreno llega a la costa del Río de la Plata-. Al hacer esto, al cabo de un año estaremos sustituyendo tres mil camiones y, por ende, eliminando la emisión de CO2 de los mismos.
“Vamos a generar energía con nuestro propio parque eólico y, a su vez, le vamos a vender a UTE”
¿Uruguay posee el recurso humano necesario para un proyecto de estas características o ese puede ser un problema a futuro?
Absolutamente ningún problema, primero porque yo soy un convencido de que uno de los principales capitales que tiene Uruguay es el capital humano, para cualquier tipo de actividad. Lo hemos visto en nuestra propia empresa. Es gente que aprende con mucha facilidad cualquier tarea y que está siempre abierta a instruirse. Forma parte de nuestra idiosincrasia ser humildes por nuestro propio tamaño.
¿Cómo va a impactar en la economía nacional el proyecto Omega?
Va a tener un impacto importante en la economía nacional, entre otras cosas, porque Uruguay va a exportar más de 40 mil toneladas de soda por año para las plantas de celulosa –al estar en zona franca es una exportación-.
Por otro lado, tenemos dos productos novedosos que han surgido de nuestro Departamento de Innovación. Uno sirve para erradicar el aire con polvo de los caminos de tierra. Es una sal mineral, es inocuo, no agrede al medioambiente, a las personas, a los vegetales, a nadie. Se aplica sobre las calles de tierra y su efecto dura un año, y lo que hace es que cuando pasa un vehículo no se levanta polvo.
Eso tiene un efecto muy importante en la salud, en la calidad de vida. Según datos del Ministerio de Transporte, hay 6.700 kilómetros de calles de tierra de centros urbanos. También se genera una seguridad vial muy importante porque al no haber polvo suelto no patinan las ruedas de los autos.
Otro producto que se va a lanzar el año que viene, que ya tiene cuatro años de pruebas, es un promotor del crecimiento de cultivos, que también sale del cloro y es inocuo. No introduce ningún químico como los pesticidas, es simplemente un producto que al irrigarlo sobre las plantas ya crecidas, se deposita sobre las hojas, que absorben una cantidad muy grande de calcio. Eso las hace más robustas, más fuertes, y hace que produzcan más granos.
En el caso del arroz, que es el que estamos estudiando hace más tiempo, los datos hasta ahora nos vienen dando que el aumento de productividad va a estar en el orden del 10%. Hemos tenido reuniones con Saman y con otros arroceros que están muy interesados en esto. Si toda la producción de arroz de Uruguay tuviera un 10% más de productividad, o sea, más toneladas por hectárea, significa para los productores 40 millones de dólares más por año.
Se trata de un producto que no existe en el mundo, es un desarrollo nuestro.
“A la persona exitosa se la mira mal”
¿Cómo es ser empresario en Uruguay?
Es un desafío. Es una apuesta muy importante al capital humano. El empresario debería tener la cabal noción de que cuenta con un capital humano muy bueno que es el uruguayo, y no sé bien hasta qué punto lo razona de esa forma. Pienso que está subutilizado el capital humano de Uruguay, que hay un gran potencial para utilizarlo y hacer cosas.
Soy un convencido de que para poder sortear obstáculos es importante mantener la mayor transparencia como empresario, sobre todo en un país en el que el empresario está mal visto. La propia idiosincrasia uruguaya hace que el éxito sea condenable, a la persona exitosa enseguida se la mira mal o se empieza a sospechar a quién habrá embromado para estar donde está o tener la plata que tiene, cosa que no sucede en los países del primer mundo, donde el éxito se aplaude. El empresario uruguayo trata de mantener un perfil bajo, de ocultar, de tener un auto viejo para que no lo critiquen. Ese es un error, debería interpretarse al revés, es decir, cuanto mejor le va al empresario, mejor le va a la empresa, y eso significa seguridad de fuentes de trabajo.
Empresario precoz
¿A qué otra actividad le hubiese gustado dedicarse?
A la que me dedicaba cuando falleció mi padre. A mí siempre me gustó el contacto con los animales, con el campo, nada que ver con la industria, y como mi familia no tenía campo me quería dedicar a algo que tuviera que ver con los animales.
A los 20 años, en una chacrita de seis hectáreas que tenía mi padre en Rincón de Pando, inicié un criadero avícola de ponedoras de huevo. En el 77 murió mi padre, y hacía dos años que me había empezado a arrimar a la empresa, entonces yo manejaba mi avícola y al mismo tiempo iba algunas horas a las oficinas de Efice.
En el 77 yo ya tenía un criadero importante, y ese mismo año ya veníamos teniendo conversaciones entre cinco productores de huevos para formar una empresa en conjunto para distribuirlos, y ahí fue que se fundó Prodhin. Eso fue creciendo. Yo era el más chico de todos, entonces me instaron a dar un salto rápido para equilibrar las cosas dentro de la distribuidora. Hice un esfuerzo importante, conseguí unos créditos muy grandes del BROU en el año 80, y quedé con una granja de 100 mil gallinas, que era lo que tenían los demás.
Funcionó todo sin problemas hasta el año 97, que mis socios me ofrecieron comprar mi parte. Efice venía creciendo, me estaba absorbiendo cada vez más, le estaba dando cada vez menos atención al negocio avícola, y fue la oportunidad. Le vendí mi granja y mi 20% de Prodhin a mis socios, me salí del rubro y con ese dinero me compré un campo en Tacuarembó, que espero recuperarlo porque pasó a ser de UTE al igual que mi casa –hay un contrato de alquiler que pago todos los meses para poder usufructuarlo y me dieron un plazo de tres años para poder recomprarlo-.
Efice en números
– 140 empleos directos
– 300 empleos indirectos
Con el proyecto Omega en marcha
– 220-230 empleos directos
– 500 puestos indirectos
Señas de identidad
Néstor Gómez Alcorta (67 años) es divorciado y tiene tres hijos -un varón y dos mujeres-.
A la hora de dirigir su empresa, se basa en algunos preceptos esenciales. Por un lado, dice, hay que estar muy involucrado con el negocio, y eso implica conocer tanto del proceso interno de la empresa como del mercado. A su vez, “tener la tranquilidad espiritual de que al estar haciendo todo bien, pagando todos los impuestos y buenos salarios, y como en este caso el gobierno nos generó un perjuicio importante al aumentarnos los precios de energía, tener la fuerza y la valentía de ir y pararme frente a quien sea, así sea el Pepe Mujica y decirle: ‘No me podés hacer esto’. Después hay que ser muy tenaz cuando uno se pone un objetivo y no dejar que la incertidumbre nos gane. Eso en mi experiencia bastante larga me ha dado unos frutos muy importantes. Hemos logrado sortear obstáculos que parecían imposibles; en esta empresa esa palabra no existe. Y en este país de quejosos, siempre digo que soy de la liga antiquejas”, reflexionó el ejecutivo.
Entre sus hobbies destaca el gusto por el ejercicio y las caminatas. Una de sus pasiones es el automovilismo, aunque es una actividad que desde la muerte de su padre en un accidente nunca la pudo desarrollar.
