Cómo adaptarse a este momento sin precedentes es un problema que hoy a abarca a todas las marcas, industrias o compañías. Para muchas estructuras, la gestión de crisis no es nada nuevo, pero la escala global y la incertidumbre constante que rodea a la pandemia del covid-19 hacen de esta una nueva situación para todos. Cualquier manual de respuesta a emergencias publicado hace una semana, hoy ya parece no dar resultado.
En ese contexto, mientras muchas organizaciones se centran en sobrevivir, el reporte del Futuro del Trabajo de Deloitte propone un cambio de mentalidad para comenzar a prosperar.
La investigación de Deloitte centrada en el Futuro del Trabajo sugiere que las organizaciones que estaban mejor preparadas para la crisis de covid-19 ya estaban adoptando una mentalidad de «prosperar» frente a las disrupciones.
En ese análisis, además de una visión global, hay un capítulo que refiere a la realidad uruguaya sobre el tema. En ese sentido, el 15% de los ejecutivos que dijeron que su organización estaba «muy preparada» para la pandemia tenía 2.2 veces más probabilidades de ajustarlas inversiones ante las demandas comerciales cambiantes.
A su vez, el grupo “muy preparado” mostró que tenía el doble de probabilidades de utilizar la tecnología para transformar el trabajo. Y lo más importante, aquellos que estaban «muy preparados» tenían el doble de probabilidades de reconocer la importancia de organizar el trabajo para facilitar la toma de decisiones rápida, y casi tres veces más preparados para aprovechar la adaptabilidad y movilidad de los trabajadores para transitar por futuras disrupciones.
“No podemos imaginar un futuro sin la ausencia disrupciones. Por lo tanto, debemos adoptar nuevos insumos y capacidades en las organizaciones, muchas de ellas aceleradas por la pandemia covid-19. Prosperar significa cultivar la resiliencia, el coraje, el juicio y la flexibilidad de forma constante para transitar por una realidad turbulenta. Otra característica fundamental de las organizaciones que prosperan pese a las disrupciones es el uso de la creatividad. Así ha sido a lo largo de la historia y aquellas organizaciones que la usen para reinventar la organización y su futuro tendrán más oportunidades”, reflexionó Lucía Muñoz, socia de Consultoría en Capital Humano de Deloitte Uruguay.
De acuerdo al informe de Deloitte, la pandemia de covid-19 mostró que las personas y las organizaciones son capaces de lograr un enorme crecimiento bajo la presión de la crisis. El desafío para muchas personas es mantener este impulso incluso cuando la disrupción continúa redefiniendo el camino a seguir para encontrar nuevas formas de llevarlo adelante a largo plazo.
Ante ese contexto, sacar a relucir las capacidades más humanas de las organizaciones se transforma en un diferencial esencial.
En este sentido, para prosperar, el reporte propone algunas claves.
Integración de la salud física, mental, financiera y social de los colaboradores en el diseño del trabajo en sí, en lugar de abordar el bienestar con programas adyacentes
Sobre este punto, se establece que la incorporación del bienestar en el diseño del trabajo ayuda a los colaboradores a experimentar ese bienestar mientras hacen su trabajo, no solo cuando están lejos de él. Esto es beneficioso tanto para las organizaciones como para los colaboradores porque, según se indica, el trabajo que aborda la necesidad humana de calidad de vida puede motivar a las personas a dar lo mejor de sí cuando están en el trabajo.
A mediados del 2020, la directora de bienestar de Deloitte Estados Unidos publicó en LinkedIn un mensaje donde pidió a los líderes que compartieran las estrategias y prácticas que estaban dirigiendo para influir en el bienestar de sus organizaciones.
Los líderes de organizaciones -grandes y pequeñas- dijeron que estaban amoldando sus esfuerzos en bienestar a las necesidades de varios segmentos de trabajadores en lugar de adoptar un enfoque único. Así, se enfocaron en equiparlos con habilidades mentales, emocionales y sociales necesarias no solo para sobrellevar, sino para adaptarse y prosperar.
Capitalización de la oportunidad de elección por parte del colaborador como un medio para impulsar el aprendizaje, la adaptabilidad y el impacto
Para Deloitte, esto significa dar a los colaboradores más control sobre qué trabajo hacen y qué experiencias de aprendizaje perseguir puede aumentar su compromiso porque les permite enfocar sus esfuerzos en oportunidades que realmente les importan. La alineación de las pasiones e intereses de los colaboradores con las necesidades de la organización también puede mejorar el desempeño de la misma, precisamente porque ellos están más motivados y comprometidos con su trabajo y aprendizaje.
En opinión de Muñoz, la planificación de la fuerza laboral se basó durante años en marcos de competencias, descripciones de puestos estáticas y trayectorias profesionales lineales para definir u organizar el trabajo y la fuerza laboral, pero hoy es diferente. “Entendemos que hoy esto ya no es suficiente. Es importante diseñar roles que asuman la reinvención continua. Debemos cultivar las pasiones de los colaboradores para resolver problemas, recompensar a los colaboradores que identifican problemas y se reinventan para resolverlos. Debemos comprometer a nuestros trabajadores con el aprendizaje permanente para encontrar más y mejores oportunidades”, expresó
Configuración de equipos y súper-equipos que utilizan la tecnología para mejorar las formas naturales del trabajo humano
El uso cuidadoso de la tecnología permite cambiar la naturaleza del trabajo para aprovechar al máximo las capacidades claramente humanas de las personas. Desde herramientas de colaboración que mejoran el trabajo en equipo y la conexión hasta las tecnologías de inteligencia artificial que pueden guiar a las personas en la toma de decisiones, las tecnologías integradas con humanos en equipos puede permitir que esos equipos busquen nuevos y mejores resultados a una mayor velocidad y escala.
“A un año del inicio de la pandemia, las organizaciones tienen la oportunidad de aplicar lo que han aprendido para potenciar el trabajo de los equipos. El desafío actual es integrar a las personas y a la tecnología para obtener resultados a una velocidad y escala que no sería posible de otra manera. Los súper-equipos son más poderosos cuando las organizaciones utilizan la tecnología para que el trabajo sea mejor para los humanos y así liberar todo el potencial de una organización”, advirtió la ejecutiva de Deloitte Uruguay.
Desarrollo y trabajo sobre perspectivas de futuro utilizando datos en tiempo real para sacar partido del potencial de la fuerza laboral
Comprender a la fuerza laboral es el primer paso para alinear su comportamiento con los objetivos de la organización de manera que reconozcan las necesidades de los colaboradores, desarrollen sus capacidades y respeten sus valores y los de la organización. El conocimiento sobre qué trabajo se está haciendo y cómo lo están haciendo las personas pueden ayudar a las organizaciones a diseñar nuevas formas de trabajo que resalten el potencial latente en cada trabajador.
“Para hacer frente a múltiples futuros posibles y sus disrupciones, las organizaciones deben ser capaces de ajustarse rápidamente y establecer nuevas direcciones, lo que depende, en gran parte, de la capacidad de acceder y actuar sobre la información de la fuerza laboral en tiempo real. Precisamos un enfoque dinámico y orientado a la acción. Esto repercute directamente en la capacidad de los líderes a tomar mejores y más rápidas decisiones. Muchas veces ahí está la clave entre sobrevivir o prosperar”, opinó Muñoz sobre este punto.
El cambio del rol de RR. HH. de estandarizar y hacer cumplir las políticas de la fuerza laboral a una nueva responsabilidad de reconfigurar el trabajo en toda la empresa
Para que una organización realmente se convierta en humana en su centro, el área de RR. HH. debe tomar la iniciativa en la incorporación de consideraciones humanas en todos los aspectos del trabajo y colaborar con los negocios y otros líderes funcionales para reimaginar el qué, el por qué, el quién y el cómo del trabajo dentro de toda la organización.
“Los ejecutivos que confiaban en la capacidad de RR. HH. para transitar por los cambios en los próximos tres a cinco años tenían 2.9 veces más probabilidades de reportar que su organización estaba muy preparada para adaptarse. Esto es realmente significativo y eleva el rol de RR. HH en la organización. Está claro que el valor humano puede conseguir pasar de una mentalidad de supervivencia a una de prosperidad. Todo dependerá del foco que les pongan los líderes a estas capacidades. La agenda de RR. HH. debe unirse a la agenda del negocio y trabajar junto a otros grupos de interés para alcanzar los objetivos”, esgrimió la experta.
