Marcelo Secco, CEO de Marfrig Uruguay
Conoce como pocos el negocio en el que está. Dentro de la industria cárnica ha transitado diferentes momentos y encarado múltiples desafíos, lo que ha ido moldeando su modelo de gestión. Hoy tiene a su cargo la operación local de Marfrig, y en una extensa charla con Empresas & Negocios realiza un puesta a punto del sector. Habla de su origen, de la compañía y de los referentes que lo han guiado hasta este presente. Hace alusión a los diferentes tipo de producción que tiene el país y que le han dado prestigio en el mundo, y pone foco en el tema de los costos logísticos como escollo para el desarrollo, entre otros temas.
Por Oscar Cestau | @OCestau
Marcelo nació siete años después de la gestación del proyecto del Frigorífico Tacuarembó, que fue fundado por su padre, Fernando Secco Aparicio, en una iniciativa audaz para la época porque, por diferentes razones, esa industria estaba centralizada en el entorno de Montevideo. Como vivía al lado, la planta fue su segunda casa, el lugar donde se crió.
Ya desde pequeño tenía tareas encomendadas y hasta un uniforme. Lo que más le atraía era el trabajo previo con los animales -la pesada y el ingreso de faena-, y todo el componente de desosado, de corte de carne, algo nuevo que empezaba a generarse –entre finales de los 70 y principios de los 80- porque Uruguay era un país que comercializaba mucha carne con hueso.
Una actividad que también captaba su atención era el proceso de empaque, carga, congelamiento, de cortes, y de etiquetas. Otras tareas requerían de un esfuerzo físico y de un riesgo que no estaban a la altura de un niño.
En materia de aprendizajes y vivencias rescata el concepto de dedicación y el equilibrio entre el trabajo, la vida personal y familiar, y la dedicación los siete días a la semana. En esa ponderación involucra al personal del frigorífico, los proveedores y los clientes, todos en conjunción.
En la planta se trabajaba en dos turnos, y el que terminaba a las 22:00 era el que le resultaba más divertido. Otro aspecto que rescata es el de los referentes en los distintos sectores, ya sea por su trabajo, por su liderazgo, por su actitud y por la cercanía que tenían. Estos eran, en cierta forma, los que cuidaban a Marcelo y a sus hermanos dentro y fuera del frigorífico.
Fue en la planta donde montó por primera vez a caballo y también donde se subió por primera vez a un camión.
Eran épocas donde si faltaba un repuesto podía tardar entre una semana y 10 días en llegar, entonces había que tener acopio de lo que fuera. Hasta ahora, dice, tiene la imagen de una pared llena de cajones con arandelas y tornillos del calibre que fuera y del diámetro que se necesitara. La figura de su padre aparece varias veces en la charla, lo que marca la influencia que éste tuvo en su formación y en su posterior vida laboral.
¿Qué recuerdos tiene de su padre?
Papá era un hombre que se dormía muy tarde, por tanto no era una persona madrugadora. Pero se dormía tarde pensando. Tenía un insomnio sano, que lo utilizaba para ver qué cosas se podían hacer para mejorar el negocio. Era una época en que la información y la comunicación eran muy diferentes. Lo que hoy está al alcance de un celular o de las redes, antes había que hacerlo en un contexto mucho más personalizado.
Era un tipo muy generalista, y hablaba mucho con la gente. Me acuerdo mucho de su estilo de vida… Le gustaba, por comodidad, usar bombachas de campo, y las acompañaba con camisas sueltas, tipo guayaberas. Bombacha de campo, alpargatas y mate conformaban su uniforme diario.
Mi casa era un lugar donde interactuaba mucha gente -trabajadores, productores, autoridades-, siempre había visitas, se recibía a todo el mundo. Es más, nuestra casa en el frigorífico se sigue llamando «Casa de recepción».
¿Dónde estudió?
Empecé la escuela pública en Tacuarembó. Iba a la Escuela Nº 2, Victoria Frigerio. Como soy el menor de cinco hermanos y los mayores se venían a la universidad, se decidió mudar a todos los hijos para Montevideo.
Me vine a terminar la escuela acá, a la capital. Tenía la suerte de que todos los viernes a la tarde había un micro oficial, que se disponía para el servicio de inspección, que iba permanentemente entre Montevideo y Tacuarembó. Entonces me iba los viernes de tarde después de la escuela y me volvía el domingo de noche.
Hice la universidad pública; comencé en el 86 y en el 92 me gradué de Veterinario. Luego, a través de una fundación, tuve la oportunidad de ir a la Universidad de Minnesota, en Estados Unidos, a hacer un año de grado en temas de especialización de la industria cárnica. Eso me dio la posibilidad de conocer otros componentes industriales de un mercado como el de Estados Unidos, que es fabuloso. Cuando volví lo hice casi directamente a Tacuarembó.
¿Cómo empezó su vinculación con la industria?
Mientras estaba en facultad tenía a cargo algunos proyectos. En el proceso que la industria iba recorriendo, más que nada a nivel de laboratorio y de gestión de calidad, había un montón de temas técnicos que, por formación e interés, recaían en mí, que vivía en Montevideo.
Pero mi dedicación full time fue a partir de haberme graduado. El trabajo en la industria frigorífica es híper absorbente, entonces es muy difícil congeniar un trabajo part time con terminar una carrera, y más en el Interior.
En octubre de 2006 Marfrig adquirió el Frigorífico Tacuarembó. Ese fue el inicio, porque en diciembre del mismo año el grupo compró Frigorífico San José, y en 2007 se hizo con La Caballada, de Salto, y Frigorífico Colonia. ¿Ahí ya se vinculó con el grupo?
En el momento de cerrar los acuerdos, el presidente de la compañía, que sigue siendo el mismo, Marcos Molina, nos consultó a Martín (su hermano) y a mí si estábamos dispuestos a seguir trabajando dentro del grupo. Obviamente, estos procesos de expansión necesitaban gente que conociera el negocio y a Uruguay.
En ese momento dos hermanos mayores estaban saliendo del negocio, y ese ofrecimiento, en el fondo, fue un voto de confianza a la familia, a Martín y a mí, de poder seguir conduciendo el negocio en Uruguay. Le dijimos que sí, y que después hablaríamos de las condiciones en las cuales podíamos seguir trabajando.
Teniendo en cuenta la dinámica -que incluso hasta hoy le impone Marcos (Molina), no había tiempo para conversar mucho. Tacuarembó estaba armado, marchaba solo.
La primera semana de diciembre de 2006 arrancamos la faena en San José. El frigorífico tenía algunas cosas para cambiar, y ahí me traje un equipo de gente de Tacuarembó. Algunos están en San José todavía, otros pasaron por otras plantas y luego volvieron. Esa dinámica explica la necesidad de expandir los recursos humanos, que a veces son finitos, en procesos de expansión de la compañía.
¿Qué pasos recorrió dentro de la compañía hasta llegar al cargo que hoy ocupa?
Yo estaba muy vinculado al área productiva. Estaba a cargo de toda la unidad de Tacuarembó, desde lo que es la gestión de compras de hacienda hasta la parte productiva. Martín estaba más en la dirección comercial. El primer objetivo era replicar el modelo de Tacuarembó en San José desde el punto de vista de la gestión del negocio, realizar algunas inversiones y luego llevarlo al resto de la compañía. Todo poniendo foco, principalmente, en dos modelos: la programación y el control de la producción.
Había algunos negocios especiales que requerían mucha coordinación, como es el caso de las ventas a Israel. También invertimos en un feedlot en 2010. Esos negocios estaban bajo mi responsabilidad.
Cuando Martín se fue a San Pablo yo asumí una posición más global. Marfrig tenía una operación más chica en Argentina y en Chile. En Chile habíamos trabajado con mucha gente de Uruguay… Personal de la propia planta de San José, que también faenaba ovinos, ayudaba mucho en esa operación. Yo tenía la dirección del negocio de Uruguay y también tomé la parte operativa de Chile y de Argentina; eso fue hasta hace dos años. Ante el crecimiento que tuvimos en Argentina, más lo que veníamos creciendo en Uruguay, la compañía decidió consolidar un responsable por plataforma. En Argentina, donde incorporamos más plantas y crecimos mucho en el mercado interno, era necesario que al frente de la operación estuviera un argentino in situ, los siete días de la semana; y en Chile quedó el mismo equipo que estaba trabajando conmigo. Hoy soy CEO de la plataforma Uruguay de Marfrig.
¿Cómo ve el sistema productivo local? ¿Estamos en un nivel de desarrollo alto o hay mucho por hacer?
Se ha hecho mucho y hay un potencial importante para hacer. La propia tasa de extracción muestra que Uruguay viene creciendo en materia productiva.
El productor uruguayo lee muy bien las señales. Uruguay necesita todos los días exportar el 80% de su carne, por lo tanto tiene implícito un riesgo mayor que los países que poseen un mercado interno fuerte. Nosotros no tenemos la chance de darnos vuelta y poder acomodar la venta en el mercado interno. Eso hace que a veces las señales sean un poco más riesgosas y esto limita al productor a la hora de encarar algunas decisiones productivas. Pero por la evolución que hemos tenido en los últimos años -más allá del 2019 con la caída de precios de finales de año y el trancazo de China, esencialmente- el productor ha generado una dinámica diferente; y lo mismo el sector. El sector es un atractivo para el capital a nivel mundial, que ha hecho valorizar la tierra, mover la economía del sector primario y generar mejores indicadores.
¿Hay casos de éxito en la producción uruguaya que hayan sido replicados en otros países?
Sí. Las plataformas cárnicas son muy diferentes en cuanto al mix de productos que generan. Te diría que lo más parecido es lo que hacemos como industria exportadora desde acá y desde Argentina. Durante un año y medio acompañamos la evolución de una planta en Argentina, que era la que nos había quedado, para desarrollarla a un modelo uruguayo. Generamos un plan de productividad, de inversiones y seguimiento de indicadores muy interesante que hasta ahora continúa.
Y luego hay –y es parte de nuestro objetivo- un benchmark permanente en lo que son buenas prácticas a nivel productivo.
Uruguay es un país que, a nivel de proceso, tiene una complejidad del negocio frigorífico; y necesita hacerlo para obtener más valor. En otras plataformas, como en Estados Unidos, los modelos son más sencillos porque hay menos diversidad de productos.
Pero se han dado casos de muy buenas prácticas que hemos llevado a otras plantas de Argentina y Brasil, principalmente en desosado, en práctica de cuchillo. Y en el caso de Chile, durante las últimas cuatro o cinco zafras ha ido personal uruguayo a hacer entrenamiento y capacitación, fundamentalmente en lo que es deshuesado en materia de ovinos.
Y en el plano comercial, principalmente lo que Uruguay expone y llama un poco la atención en la compañía es la dinámica en la capacidad de generar valor.
Hay una inversión programada de más de US$ 50 millones en mejoras de infraestructura y procesos, principalmente en la Planta de Tacuarembó, y obras en otras plantas del grupo. ¿En qué etapa está el proyecto?
Ya comenzamos en abril. Hay una primera etapa en Tacuarembó que está programada para ser inaugurada en abril del año próximo. Es un proyecto de inversión interesante, entre otras cosas, utilizando el beneficio que brinda Uruguay con la ley de inversiones. Esa es una muy buena herramienta, de las mejores que conocemos a nivel mundial. El proyecto tiene dos componentes: eficiencia y crecimiento. Cuando digo eficiencia abarca todo lo que es el área de frío, y crecimiento en la capacidad de congelamiento y carga. El primer plan de inversiones apunta a poder procesar de forma más eficiente y controlada en la línea de faena y en la línea del oreo de la carne y del enfriamiento de la carne con hueso. Esto implica una ampliación de cámara y de algunas líneas de proceso. Y luego, yendo más al final del flujo de producción, ampliando la capacidad de congelado. Hay una incorporación grande de túnel de congelamiento, lo que ya está en curso. Y el tercer elemento de esta primera etapa es toda la parte de estudio de impacto ambiental y mejora de efluentes.
Tacuarembó tiene un proyecto en ese sentido, que lo está presentando, y ya está conversado con los técnicos de la Dirección Nacional de Calidad y Evaluación Ambiental (Dinacea). Los hemos invitado a conocer un modelo de proyecto similar recientemente inaugurado en Argentina. Es una tecnología europea, y básicamente a lo que apunta es a poder reciclar y generar producto de disposición final inerte sin afectación del medio ambiente. A su vez, con un bioreactor, poder generar energía que sea reutilizada en el frigorífico. Así, Tacuarembó quedaría, junto con el aerogenerador que tenemos, con una doble fuente de generación de energía alternativa.
La segunda etapa de esos US$ 50 millones está relacionada con el resto de los procesos de desosado, proceso anexos, insumos, servicios al personal, carga… Es una reingeniería de la incorporación de tecnología, ampliación y extensión de líneas; diría que es la parte de menos infraestructura física y más tecnología.
En todos los casos Tacuarembó va a crecer en etapa uno y en etapa dos. Lo hará en el entorno de un 70% a un 80% de capacidad de faena diaria, con mayor empleo de mano de obra, aunque no en la misma proporción porque hay un componente de eficiencia. Ese es el capítulo Tacuarembó.
A su vez, la compañía mantiene un capex todos los años, que es importante en todas las plantas, de renovación de equipamiento y ampliación de algún sector menor. Estamos presentando en estos días la segunda etapa del plan de inversión de Marfrig en Uruguay, a ser aprobado, que involucra a dos unidades más, que tienen que ver con procesos de ampliación y eficiencia; el mismo concepto de Tacuarembó. Primero será en Salto y Colonia, y luego se va a hacer en San José.
Hay una apuesta más fuerte al envío de carne orgánica a Estados Unidos. ¿Cómo es el proceso?
Marfrig es dueña de la cuarta empresa cárnica en Estados Unidos, que se llama National Beef, y tiene tres plantas que faenan en el entorno de casi siete millones de animales por año; estamos hablando de tres veces la faena de Uruguay. Esas plantas tienen diariamente una llegada directa a todos los consumidores americanos; si bien son exportadoras, como todo en Estados Unidos, lo principal es la venta local.
Hemos desarrollado inversión en ampliación de procesos en una de esas plantas para poder recibir la carne orgánica que enviamos desde el año 2000 desde Uruguay a Estados Unidos y procesarla, porque allá es muy común que la carne se vaya en porciones o mayoritariamente picada. Entonces, es muy importante tener una línea de proceso independiente allí para ya darles la solución de la carne pronta, uruguaya, orgánica, certificada, que va a través de la misma red de distribución.
¿Cuál es la cantidad de haciendas certificadas como proveedores?
Marfrig tiene un programa de casi un millón de hectáreas certificadas en Uruguay, con una población que está en el entorno de los 650 mil animales, que es la carga natural de esos sistemas de producción. Pero dentro de ese millón de hectáreas que están bajo certificación nuestra, la faena o la extracción es la natural de esos predios, no alteramos nada. Y eso implica que, dependiendo del año, una faena del entorno de 80 mil a 100 mil reses es lo que va a procesarse como orgánico bajo certificación, principalmente al mercado de Estados Unidos, Canadá y algo en Europa. Ese es el programa, en cantidad de animales, más fuerte de Sudamérica, y no sé si no lo es del mundo. A su vez, ese programa Marfrig lo complementa con otros de producción, que no son orgánicos pero sí de carne certificada de pasto, sin antibióticos y sin hormonas.
También está el programa de carne de feedlot. Todo eso nos genera un portafolio. Y ahora estamos en el proceso de utilizar nuestra capacidad de penetración en el mercado, en este caso a través de Estados Unidos, para poder hacer más ágil y eficiente la llegada al consumidor final de productos de Uruguay. Eso va procesado en Estados Unidos pero con la identidad de origen, con la etiqueta de Uruguay.
¿Qué papel cumplen los feedlot para Marfrig?
El feedlot es una faena minoritaria –entre un 10% y un 15% nada más-, pero hay un segmento de población en el mundo al que le es atractivo ese tipo de carne.
Europa tiene una cuota, que es la 481, que nos permite acceder con una ventaja arancelaria, que obviamente va a ir disminuyendo -vuelve a bajar el 1º de enero-, pero que nos ha permitido profesionalizarnos como empresa -y también al Uruguay en su totalidad- en ese segmento de producción. Pero a su vez hay en Israel, en Estados Unidos, en Japón, en China mismo, en Rusia, en el propio Brasil, un redescubrimiento de nichos. Estados Unidos tiene su propia generación, pero para algunos productos de nicho, como puede ser el caso de feedlot, o koller, puede utilizar carne de Uruguay.
Nos parecía importante tener ese segmento, y más en un momento donde el país diversifica su matriz productiva. Fue por eso que tomamos la decisión, en 2010, de invertir en un feedlot de 16.000 cabezas, que estamos ampliando ahora a un 20% más.
Y después hay, dentro de lo que es carne terminada de grano, algunos nichos más pequeños pero que también los trabajamos, como el de la carne wagyu, que es una raza específica de alto marmoreo, con un año de engorde, que se que paga muy bien en el mundo. En nuestra línea de diversificación y de agregado de valor nos parece importante tener lo orgánico, el grass fed, el feedlot, el feedlot regular, el feedlot más intenso, el feedlot angus, el feedlot wagyu, toda una línea de productos que nos permite ir capturando nichos de mercado en el mundo.
En Uruguay, el sector debe complejizar su negocio para atrapar valor, y en ese proceso también ir acompañando algunas tendencias de consumo que en el propio país se dan, de tener un asado de feedlot, una arañita, una entraña… cosas que se pusieron un poco de moda en la parrilla.
¿Qué va a pasar con la cuota 481 a futuro?
Hay un acuerdo de disminución. Lo que puede pasar es que otros países se vuelvan más competitivos que Uruguay. Argentina, Nueva Zelanda, Australia… ahí están los jugadores fuera de lo que es Estados Unidos, que capturó su porcentaje.
Hay que estar en permanente ejercicio de mirar y sensibilizar qué tan competitivos son nuestros competidores a la hora de ofrecer, ver qué tan competitivo es Uruguay a la hora generar esa carne, y así dar una señal clara y poder estar.
Pero Uruguay ganó un tiempo muy interesante, porque estuvo desde el principio y permaneció, y eso para un cliente es importante.
¿A cuántos mercados le vende Marfrig hoy?
Mercados habilitados hay 160, pero los que componen el mix principal del 90% son entre 10 y 12.
China aparece como un destino cada vez más relevante para el mercado uruguayo. ¿Eso no crea una dependencia? ¿No hay riesgo de que perdamos la diversificación que teníamos?
Sí, pero no lo tomo como riesgo. Hay que ir jugando en el equilibrio, balanceando la oportunidad que el crecimiento del mercado de China le ha dado Uruguay, que ha sido un motor importantísimo de expansión de la producción.
Después, a mí entender, ser muy respetuosos y muy claros con dos cosas más: primero, que no podemos olvidarnos de otros mercados, no podemos no estar en Estados Unidos y en Europa presencialmente; y segundo, es que hay más países en Asia además de China.
La diversificación de nuestra agenda en Asia y la generación de nichos de valor en Europa y Estados Unidos componen el camino del éxito de la producción de la carne en Uruguay. Porque en el concepto de acceso después hay oportunidades de mejorar el nivel de ingreso en cada uno de los países. Japón es el típico ejemplo de eso, es un país al que le gusta nuestra carne; pagamos un arancel muy caro, pero tenemos una oportunidad interesantísima de crecimiento allí.
En materia de destinos de exportación, Japón aparece como uno muy interesante. Si bien se retomó la venta en 2019, Uruguay es el único país de la región que puede acceder a ese mercado. ¿Cuáles son las características del mismo y qué productos le estamos vendiendo?
En 1997 nos habilitaron ese mercado y le empezamos a vender en el 98. El negocio se interrumpió por la aftosa en octubre del 2000, y retomamos en 2019. Ahí hubo un retome con un reconocimiento sanitario muy importante de Japón al Uruguay.
Hoy nuestro acuerdo es solo carne, todavía el segmento de menudencias no está aprobado, es un tema de negociación por la condición sanitaria que tiene Uruguay.
Nuestro país encontró rapidísimo un mercado dentro de Japón. No han habilitado a ningún otro país de la región. Creo que eso es parte del reconocimiento. Pero, por sobre todas las cosas, el público japonés recordaba el producto uruguayo.
¿Cómo observa los estudios prefactibilidad que se están haciendo de un TLC con China? ¿Tiene expectativas al respecto?
Tengo expectativas. Hay un buen nivel de comunicación público privado en ese ejercicio, que hoy, a través de Cámara de Industrias, de la Unión de Exportadores, de las propias gremiales interesadas, estamos coordinando trabajos ya con el ejecutivo, que, a su vez, fue muy ágil al nominar un grupo de referencia. No desconocemos que hay un componente de agenda política regional que influye, en lo que hay que estar muy atentos y ser respetuosos.
Estoy convencido, porque lo he visto, que Uruguay puede tener una agenda activa de mejoras o acceso con China sin que eso le genere a otros sectores utilizar esa integralidad de oportunidades que un TLC puede dar. Obviamente, hay que construirlo.
¿Hay un cálculo, en cifras, de la forma en que saldría beneficiada la industria cárnica?
Uruguay paga, en términos generales, un 13% de aranceles de todo lo que exporta a China.
Si nosotros estamos, en números grandes, exportando casi US$ 3.000 millones, y de esa cifra un 60% le corresponde a China, hablamos de mil y pico de millones provenientes de ese país. En números, la desgravación directa ya es un 10% de eso, es decir, son más de US$ 100 millones de aranceles.
Con la foto primaria hoy, se podría decir que los aranceles en exportaciones de carne están en el entorno de los 80 a 100 millones de dólares. Ese podría ser el valor agregado que Uruguay genere para poder distribuir dentro de la cadena.
Yo quiero ser muy respetuoso de que se avance coordinadamente. Uno tiene la ansiedad lógica de la oportunidad del sector, y hay que ser muy equilibrado con otros subsectores de la economía, tanto de la exportación como de la importación, que le permita a Uruguay armar el mejor acuerdo posible.
¿Cómo ve la industria brasilera este paso que está dando Uruguay? ¿Hay preocupación?
Uruguay siempre ha sido para la industria global un ejemplo en algunas cosas; hablamos de inserción internacional, de su ejercicio sanitario, de su accesibilidad al mercado. Indudablemente, no tiene el peso específico de Brasil, pero tiene la necesidad de hacerlo.
Por lo menos en la compañía, cada plataforma tiene, en forma coordinada, una libertad de acción tal que le permita a las otras matrices copiar lo mejor del otro.
Entonces, Brasil y la compañía ven a Uruguay, en cierta forma, como un líder de avanzada en lo que es accesibilidad a mercados.
El éxito todavía nadie lo asegura, pero un elemento importante que veo en ese ejercicio es que Uruguay tiene una muy buena organicidad cárnica, nucleada en el INAC y conjuntamente con los otros ministerios, donde productores e industrias todas las semanas tienen una agenda activa con el poder público y el privado. Ese ejercicio es visto con muy buenos ojos por Brasil y el resto de los países. Un poco también lo tiene Irlanda si se quiere, Australia a su manera; en nuestro caso, sigue siendo un pilar que tenemos que cuidar y fortalecer.
¿Qué puede pasar a futuro con las exportaciones de carne de Argentina y sus prohibiciones, y con Brasil y los casos de vaca loca, lo que le impidió en su momento entrar con carne a China? ¿Cómo impacta eso en Uruguay? ¿Perjudica o favorece?
Uno trata de ser muy cuidadoso y respetuoso de la agenda de cada país. Conceptualmente, siempre pienso que aquello que hable mal de la carne nos afecta a todos por igual. Lo más importante cuando surgen temas sanitarios es que se esclarezcan con validez científica, y en eso Brasil actuó rápidamente, esclareciendo el punto enseguida luego de la denuncia en los medios. Lo cierto es que nos debemos una defensa de producto en forma permanente, y la carne tiene este y otros cuestionamientos que muchos le quieren dar.
Lo que sí es cierto es que el mundo tiene un equilibrio en su demanda y en su oferta, y todas las acciones que rompan ese equilibrio, a los que tenemos la posibilidad de exportar nos favorece. Lo hemos visto con las restricciones de exportación de Argentina, o en este caso de Brasil, o incluso hoy se da con los temas logísticos. Uruguay tiene que construir mejor un hub logístico regional de forma tal que si los flujos de otros países bajan, favorecen la posición del país.
No construyo la estrategia de la empresa en base a lo que le pueda pasar a otro, pero no podemos dejar de desconocer que las restricciones de oferta en mercados tan dinámicos como los de China y Europa influyen mucho en la formación del precio y en la oportunidad de vender.
Uruguay no tiene una limitante de vender en su capacidad por el volumen que genera, tiene sí un desafío de precio. Todo lo que tenga que ver con la oferta y la demanda a Uruguay lo afecta, y lo puede aprovechar. En estos últimos 10 a 15 años lo ha hecho, y en la historia también, hablando de posguerra, por supuesto.
La industria cárnica, como otras, está sufriendo problemas en la logística. Además de la suba de costos que estos problemas representan, ¿qué otras dificultades se están generando por la falta de containers y barcos?
Cargamos algunos contenedores de China por puertos del Pacífico. Hemos llevado producto vía terrestre a puertos chilenos para consolidar carga ahí.
Uruguay tiene eso que hablábamos al principio, que es la necesidad de exportar todas las semanas, entonces que falle un barco en momentos de alta actividad es bastante crítico, nadie está preparado para una interrupción de ese flujo. De la misma forma que uno ve en el hemisferio norte puertos colapsados, que tampoco estaban preparados para recibir esa carga de demanda y de buques, como lo está teniendo el caso de la costa este de Estados Unidos, con barcos con dos meses afuera esperando para descargar contenedores.
Y todo eso es una cadena que atrasa los ciclos de renovación de contenedores en un contexto en el cual los costos se han ido encareciendo fuertemente. Por supuesto, hay un tema de tarifas de las navieras y una agenda que no podemos olvidar. Uruguay ha venido transformando su puerto a través de una ley de puertos, desde hace ya más de 20 años, que necesita seguir cuidando con mucho recelo, pero seguimos teniendo uno de los puertos más caros en la región… el más caro. Más allá de este proceso de transformación del puerto, debimos exportar contenedores por Río Grande, y lo hicimos de forma más competitiva que por el puerto de Montevideo, lo que parece bastante ilógico.
Ha habido ciertas falencias en materia de la buena administración y control de lo que es la gestión de nuestro puerto, hoy en manos de privados. Los acuerdos que hay nos permiten avizorar que, a través de intentar generar un visor por medio de una unidad reguladora, el puerto uruguayo pueda ser competitivo para la exportación y la importación, y atraer productos de la región.
Está implantado en la agenda, hay un compromiso de las autoridades. Uruguay está recorriendo un proceso de transformación que si lo hacemos bien, sumado a aumentar el calado, nos permitiría tener un puerto más competitivo en base a un mayor volumen de carga, lo que posibilitaría diluir los costos de operación a los operadores.
Marfrig participó en la COP 26 (Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático de 2021). ¿Cuál fue el objetivo y qué balance hace la compañía de esa participación?
Marfrig tiene una agenda ambiental hiper dinámica. La compañía ya tiene un compromiso de disminución de emisiones, que básicamente hasta ahora está enfocado en el CO2 -que era el compromiso de 2030-, donde Marfrig todos los años por planta, por plataforma, por país, mide y sigue los grados de cómo va desarrollándose ese compromiso de disminución de emisiones de gases de efecto invernadero. ¿Qué se agrega ahora? Se agrega el capítulo, que de cierta forma lo habíamos visto venir, que era el ataque al producto, vacas, rumiantes, metano, etc.
Somos la segunda compañía cárnica más grande del mundo, entonces nos parecía que no solo el equipo de sustentabilidad tenía que estar, sino también el equipo comercial. Y no solo estar, sino que a su vez generar interacción, que es algo que Marfrig va a estar comunicando en las próximas semanas, con los principales líderes de opinión a nivel mundial.
¿Qué es eso? Mostrar lo que se hace en cada plataforma… lo que se hace en Estados Unidos, en Brasil, que es un país que tiene ese desafío del punto de vista ambiental por la exposición y el tamaño que tiene. Mostrar las acciones concretas de control y mitigación en Argentina, Uruguay y en Chile.
Son temas que el consumidor valora mucho. Hay un componente geopolítico muy fuerte, y hay muchas cosas que se están haciendo que no se ven. A veces es más importante ver lo que se está haciendo y en lo que se está avanzando, no lo que falta.
La compañía tiene el Programa Marfrig Verde + de buenas prácticas ganaderas, que fue lanzado a mediados de 2020. ¿Qué se busca a través de ese programa y cuántas empresas proveedoras hoy forman parte del mismo?
Uruguay es parte de eso con todos los programas que hablamos antes. Estamos ahora con un trabajo de misiones, relacionado con el sector primario, que lo estaremos mostrando a final de año.
En Brasil, que es donde está el foco de ese programa, viene por el lado del control de la deforestación. Ahí hay un trabajo de georeferenciamiento satelital de predios, que hace que aquellos que no estén registrados no puedan enviar hacienda a Marfrig. O sea, no se recibe animales de predios en infracción.
Eso es un programa hiperdinámico, que tiene más de 500 predios, pero capaz que reviso hoy la página web y pueden ser 800, o pueden bajar.
La tecnología lo es todo, porque me da la posibilidad de, además del monitoreo, trabajar sobre el balance de carbono. Entonces, cómo es más fácil en Brasil, y más con un convenio con Embrapa -que es el INIA de Brasil- ver en ese mismo predio cuánto carbono se atrapa con lo forestal, y cuánto carbono se atrapa con la pastura, y cuánto se libera por el efecto de rumia, resulta fundamental. Lo que se hace es un balance, entonces hay predios que están negativos en carbono, que tienen mucho atrapamiento de carbono, y predios que vienen bajando. Esos dos tipos de predio se rotulan para una línea de supermercado, para empezar a generar cultura en el etiquetado ambiental en los consumidores. Es un ejemplo que Brasil lanzo; nosotros no tenemos ese desafío todavía porque lo nuestro va más por el valor de lo certificado.
Un 30% de la faena
¿Cuáles son los números de Marfrig hoy en Uruguay?
Son seis unidades productivas, de las cuales cuatro son frigoríficos; una planta alquilada de carne cocida, de enlatado; y un feedlot. Hace dos años sumó el negocio de distribución de restoranes, hoteles y caterings y luego supermercados, con cartera propia y con incorporación de marca, que es Tacuarembó Steakhouse.
Y en términos de números más macro, Marfrig representa, esencialmente, en torno a un 30% de la faena -unas 700.000 reses-, con una facturación total este año de unos US$ 800 millones. Emplea a unas 3.500 personas en forma directa. Creo que bajo una misma empresa, es la firma que más emplea en forma directa en Uruguay.
Un proveedor de proteínas mundial
¿Qué pasa con la carne vegetal? ¿Ve que es una tendencia en crecimiento? Marfrig ya está ahí…
Si. Hay una tendencia de crecimiento, y por eso lo hicimos. Marfrig tiene un joint venture con ADM, que generó una empresa que se llama Plan Plus, que es producto vegetal puro. Y este mes se compraron dos compañías adicionales en Brasil, una se llama Sol Cuisine y la otra es Hilary´s. Son dos empresas más gourmet, de llegada al consumidor final.
Nuestro concepto es que vamos a estar en todo lo que amplíe y sirva para atender la demanda de alimentos de proteína. Hablamos de lo vegetal, pero a la vez Marfrig avanzó en el control accionario de BRF (ex Brasil Foods), que en su portafolio tiene muy vigente las marcas tradicionales Sadia y Perdigão.
Marfrig tiene como objetivo atender la alimentación proteica de nuestros consumidores en el mundo con su cartera de carne bovina, ovina, de cerdo, de pollo y vegetal. Lo que falta es generar mecanismos claros de información y que no se confundan las proteínas que hablamos con las de generación sintética. Esa frontera no está siendo clara. Incluso hemos visto estos últimos días fuertes caídas de las bolsas de compañías de generación de productos sintéticos, un poco porque no han venido performando bien. En nuestro caso, todas las proteínas que generamos son de origen vegetal o animal, pero natural. No incursionamos en el segmento de sintéticos, porque, a mi entender, falta mucha validación científica todavía como para poder decir que eso es mejor o es una opción equitativa de alimento.
Impulso a la educación
El ejecutivo destaca que Marfrig es, prácticamente, la principal empresa empleadora de mano de obra directa privada en el Uruguay, con una gran inserción en el Interior. En ese contexto, desde la compañía reconocen el papel que cumplen en las localidades donde desarrollan su actividad. “Más allá de generar empleos, resultados y salarios, tenemos un equipo de trabajo que nos ha permitido combinar acciones en lo social y a través de prácticas educativas”, expresó. En lo que refiere al Interior, puso como ejemplo el apoyo a la Casa Ronald McDonald, ubicada en el Hospital Tacuarembó. Adelantó que una tercera casa está en diseño, esta vez para el Interior más profundo, aunque se excusó en dar más información. Y, por supuesto, hizo alusión a la Casa Ronald McDonald del Pereira Rossell.
En materia de apoyo a proyectos educativos, puso como ejemplo los centros Jubilar e Impulso, dos modelos de educación que son posibles de replicar.
En lo que refiere a la formación técnica del Interior, y teniendo en cuenta que Marfrig es una empresa que necesita mano de obra calificada, resalta los convenios con Inefop y con UTU.
Señas de identidad
Marcelo Secco -54 años- es casado y tiene cuatro hijos.
Entre sus hobbies señala la producción agropecuaria y los caballos criollos.
“Me gusta el campo. Algunos de mis hobbies, por equilibrio, intento compartirlo con algún integrante de la familia”, dice.
¿A qué imagen de su infancia le sacaría una foto y la colgaría en su casa?
Te cuento las dos fotos que tengo. Mi mamá cumplía años a finales de marzo. Mis padres venían de matrimonios anteriores, pero siempre toda la familia estaba ensamblada, con todos los hijos juntos. Más allá de las fiestas, siempre trataban que hubiera eventos en los cuales la familia viniera. Entonces, a pesar de que no era la madre de todos, en Semana Santa o algún fin de semana especial, intentaba que siempre se hiciera algún asado en familia.
Y la otra imagen que tengo colgada en el corredor de mi casa es una foto mía con túnica y moña. Lo interpreto como un ejercicio de equidad. No importa de dónde, de todos lados se puede. No hay que olvidar que eso es un bien común.
¿Una comida?
El asado. Es mi corte preferido.
¿Cocina?
Soy de cocinar, no es un hobby pero me gusta.
¿Cuál es su especialidad?
Voy a decir lo que dice el público: en la carne no fallo porque la elijo, en el arroz tampoco. Lo preparo de una forma que nos enseñó una señora cuando vivíamos solos. ¡No se me pasa, no se me quema ni queda duro! Pero no soy muy gourmet
¿Una bebida?
Debería ser el agua, siempre. El mate es una bebida que me gusta mucho en todo sentido. Lo disfruto, me entretiene, me hace pensar. No soy de bebidas alcohólicas.
¿Quiénes influyeron en su carrera empresarial?
Mi padre y mis hermanos. La mitad de mi vida laboral tuve la suerte de tenerlos, con los aciertos y los errores, con los desafíos de una empresa familiar, con los equilibrios y desequilibrios personales de todos. También he conocido gente muy interesante en el mundo de los negocios que me han ayudado a mejorar mi camino, pero mi base está en la familia.
¿Cuál fue el mejor consejo que le dieron?
Los consejos generalmente se dan en épocas duras, difíciles. El negocio de la carne tuvo momentos muy duros desde el punto de vista social, económico, etc. Pero por sobre todas las cosas, más que consejos, rescato las bajadas o discusiones que teníamos en su momento con los equipos de trabajo. Ahí se da el planteo honesto de los problemas, de frente. Eso siempre ayuda, es la base. Después, la capacidad de la ingeniería de los seres humanos nos va dando la facultad de recorrerlo de forma muy diferente o de aportar una idea mejor de cómo hacerlo, pero la base siempre sigue siendo el diagnóstico.
¿Se considera un hombre de campo o de ciudad?
No me gusta separar el campo de la ciudad. No soy un hombre de campo, aunque me gusta el campo, ni me siento un hombre de ciudad. Me siento una persona que puede tener el equilibrio de combinar ambas cosas y, por sobre todas las cosas, siempre me hace ruido que campo y ciudad sean blanco o negro,
¿Con qué personaje, histórico o no, sin importar época, le gustaría sentarse a tomar un café y conversar?
Te diría que no tanto histórico, porque de eso uno va aprendiendo. Yo digo que los históricos son menos históricos si supieron darnos su sabiduría públicamente.
Me gustaría un café con quienes hoy están influyendo más para desarrollar el mundo del mañana cercano.
¿Su lugar en el mundo?
Hay dos lugares que me hacen muy bien: la absoluta soledad del campo en primavera, y el mar. Si tuviese que elegir uno de los dos, elijo sentarme en un pedazo de campo; y si es en Tacuarembó mejor.
¿Qué características lo definen?
Soy ansioso, me gusta que las cosas pasen. Soy dedicado, no solo en lo que me gusta, sino en todo lo que hago. Tengo la gran virtud de que todo en lo que he trabajado me gusta. Soy comprometido, no me gusta el compromiso a medias. Y soy tranquilo, me encanta estar solo, ahí me siento en paz.
