Claudio D’Agostini Nascimento, gerente general de GM Uruguay y Paraguay
Dice que no dudó cuando le ofrecieron venir a Uruguay, y enumera las razones. Reconoce que el mercado local es muy competitivo, con multiplicidad de marcas, pero eso, en su opinión, no representa un escollo, sino que el gran desafío está en crecer en ese universo. Destaca la importancia de Uruguay dentro de la organización y, a la vez, desliza que no es utópico pensar que en algún momento el país pueda tener una planta de GM. Pero ahora, el primer objetivo es volver a liderar en el mercado local. Producto y apoyo global por parte de la automotriz son los componentes principales de la estrategia para conseguir esa meta.
Por Oscar Cestau | @OCestau
Claudio D’Agostini nació y creció en San Pablo. Estudió Publicidad & Marketing en la Anhembi Morumbi University, de San Pablo. Posteriormente, hizo un MBA en Marketing en la Escuela Superior de Propaganda y Marketing, también en la capital paulista.
Fue en la etapa universitaria cuando se despertó su interés y deseo por trabajar en la industria automotriz. General Motors (GM) fue una buena oportunidad para iniciarse en la misma. Arrancó como aprendiz, y casi un año después fue contratado por la compañía. A partir de ahí, una vasta trayectoria.
A fines de 2016 llegó a Uruguay para hacerse cargo de las operaciones locales de GM tras un recorrido de 26 años en el sector. Su experiencia abarca participación, por ejemplo, en las áreas de marketing, ventas, post venta, desarrollo de producto, y adquisiciones en compañías automotoras multinacionales en países como Brasil, Estados Unidos, Canadá, Alemania y Sudáfrica.
– ¿Tuvo que pensar mucho cuando le ofrecieron comandar las operaciones en Uruguay?
– No. Tal vez fue la decisión más sencilla de mi vida. Primero porque me gusta mucho Uruguay. Es un país de una gran calidad de vida, su gente está muy bien formada, la seguridad es muy buena, por tanto, la decisión fue muy fácil. Otro punto es que el desafío es muy importante para mi carrera. ¿Por qué? GM en Uruguay tiene una linda historia. Está acá desde hace más de 100 años, siendo de las primeras operaciones fuera de Estados Unidos. Incluso, la compañía es más antigua acá que en Brasil. Pero hay otro aspecto muy relevante, y es que el mercado uruguayo es uno de los más competitivos del mundo. Para sobrevivir acá las empresas tienen que tener una estrategia muy buena, y es fundamental conocer muy bien a la competencia y al cliente. Eso representa una oportunidad de aprendizaje muy grande.
Es importante mencionar que, además de ser este un mercado donde hay una gran competencia, del otro lado del escritorio hay un consumidor muy exigente. Y eso obliga mucho a todas las compañías.
Estas características hacen que para GM, Uruguay sea un termómetro de referencia para América del Sur.
En Brasil, hay una ciudad, Curitiba, donde la mayoría de las empresas hacen sus lanzamientos de productos o encuestas de mercado porque es un punto de referencia muy bueno. Todo lo que pasa en Curitiba y va bien, puede resultar en Brasil. Uruguay es lo mismo: si lo que hace GM acá funciona, también funcionará en otros países.
– ¿Cómo procesó la compañía los cambios internos que produjeron tanto a nivel regional, cuando Isela Costantini pasó a Aerolíneas Argentinas, como a nivel local, con la partida de quien era el gerente general?
– Yo valoro mucho el trabajo de Isela, entonces considero que fue una lástima su partida. Su salida fue para ayudar a Argentina en un momento muy especial. Su posición en Aerolíneas Argentinas tenía como objetivo ayudar al gobierno de Macri, y GM tuvo un respeto muy grande por la solicitud del presidente argentino; de ahí el cambio.
Para GM, su ausencia significó un cambio muy importante, porque la compañía tenía una ejecutiva muy capaz. A la vez, fue una pérdida muy significativa para la operación de GM. Sin embargo, Isela dejó un gran legado, porque su trabajo fue muy importante, tanto para GM Argentina como para GM Brasil. Lamentamos su salida, pero está la continuación de su trabajo.
Hablando de la operación local, ya desde antes de mí arribo se produjo un cambio muy importante. Cuando Pablo Ramos se fue, GM tomó una decisión muy correcta: tener la operación de Uruguay más cerca de la operación de Argentina. Eso, para obtener una mejor sinergia. Y cuando tomé la conducción de la operación local, recibí la misión de llevar a cabo un trabajo donde Uruguay esté más integrado con Argentina.
«La mejor solución no creo que sea bajar los márgenes de ganancia, sino que pasa por mejorar la eficiencia de nuestras fábricas, tener costos bajos pero con una gran calidad».
Hay muchas actividades que se hacen en Argentina y que podemos replicar también en Uruguay. Hay una serie de acciones centradas en la fidelización de nuestros clientes, en el desarrollo de campañas de incentivos y de ventas que podemos realizar en forma conjunta, y eso, a su vez, nos permitirá optimizar nuestros costos operacionales.
Hay otro tema muy interesante que estoy impulsando y que tiene que ver con el desarrollo profesional de nuestro equipo local. Nuestra operación acá puede no ser tan grande porque, por ahora, no tenemos una fábrica, pero es una organización muy importante. Hay profesionales muy buenos en marketing, en ventas, en finanzas, que tienen la oportunidad, por ejemplo, de cambiar de país, de trabajar en Brasil, en Argentina, en Estados Unidos, porque la operación de nuestra organización es global. Entonces, lo que estamos impulsando es que la operación de Uruguay sea una empresa de GM y, por ende, que esté mucho más cerca de lo que pasa en Estados Unidos, en Argentina u otros países. Este es un cambio muy importante en Uruguay, y no se trata de cambiar una persona por otra, sino que es parte de una transformación en la estrategia global de GM.
Uruguay, una posibilidad a ser evaluada
– En alguna ocasión, al ser consultada, Isela Constantini no descartó la posibilidad de que en un futuro Uruguay tuviera una planta de GM. En esta charla, usted me dice que ‘por ahora’ no hay una planta. La sensación que dejan las dos opiniones es que la puerta no está cerrada. ¿Es utópico pensar que en algún momento pueda haber algo más de GM en el país?
– Tal vez la mejor respuesta sea repitiendo de nuevo una frase: la operación de GM en Uruguay es muy importante. Teniendo en cuenta eso, estamos abiertos a estudiar todas las instancias y evaluar las posibilidades de tener fábricas cada vez más eficientes, sumado esto a una operación de bajo costo y con gran calidad. La de Uruguay, debido a su importancia dentro de la organización de GM, es siempre una posibilidad a ser evaluada.
– Este es un mercado muy competitivo, con una proliferación de marcas de diversa procedencia y variedad de precios. Con marcas históricas, y otras no tan conocidas. Y a su vez, con un mercado acotado, teniendo en cuenta la población. Esta característica del mercado, y la necesidad de renovar stock, entre otras cosas, ha hecho que las compañías tengan que adaptarse, incluso reduciendo márgenes de ganancia. ¿Ese es el camino que van a tener que tomar también las grandes marcas en Uruguay?
– Como decíamos antes, este es un mercado donde hay una competencia muy grande. Por supuesto que las empresas y los concesionarios dependen de tener un buen margen, porque ahí está la sobrevivencia de todas las partes involucradas en el negocio. Por tanto, la mejor solución no creo que sea bajar los márgenes de ganancia, sino que pasa por mejorar la eficiencia de nuestras fábricas, tener costos bajos pero con una gran calidad. Esa, seguramente, sea la gran fórmula para obtener éxito. Estar en un mercado tan competitivo como este, para GM es una gran oportunidad de aprendizaje. Acá hay competidores muy buenos, entonces, esa propia competencia nos estimula a tener esta búsqueda por la excelencia.
– El gobierno uruguayo está en la búsqueda de un tratado de libre comercio con China. ¿Qué impacto puede tener para el mercado automotor local un acuerdo de esta naturaleza?
– Si ese tratado se firma, claro que hay un impacto, pero nosotros estamos preparados y listos para enfrentar un nuevo mercado. Tenemos una operación muy fuerte en China, entonces estamos prontos para tener acciones muy efectivas y ofrecer productos de calidad con precios buenos. Es decir, que si tenemos una ventaja competitiva para importar autos de China, estamos listos para hacerlo. Ya tuvimos en Uruguay autos de Chevrolet fabricados en China, como el Spark. Esa es una muestra de que estamos preparados para tener un portafolio alineado con un nuevo escenario del mercado uruguayo si ese acuerdo se firma.
– ¿Y qué puede pasar con la victoria de Trump? Por ejemplo, alguna marca dio marcha atrás con algunas inversiones en México y se comprometió a producir en Estados Unidos, con la afectación que ello tiene para la industria mexicana. ¿Puede haber impacto también en la región?
– Yo tengo una visión muy clara acerca del nuevo gobierno americano. En la historia, Estados Unidos ha sido el país más centrado en ventas, en producción, en mucha publicidad y marketing, entonces, no creo que este cambio de gobierno vaya a modificar esa situación. Donald Trump es muy nacionalista, pero también es muy inteligente, y en base a esa inteligencia confío en que sus decisiones serán siempre muy equilibradas. GM está muy confiado en el gobierno de Trump y está dispuesta a ayudar a su administración. Hoy estamos teniendo mucho ruido, como por ejemplo con la decisión de una automotriz importante de cambiar la fábrica de México para Estados Unidos, pero esa es una decisión de esa automotriz. Las decisiones de GM son las mismas: estamos centrados en mantener nuestras operaciones claves en Estados Unidos y en América del Sur. Además, no creo que por ahora las decisiones de Trump tengan un impacto en América del Sur. Sí pienso que sus decisiones como presidente estarán muy centradas en el mantenimiento de un alto volumen de ventas en Estados Unidos y en otros países. Desde nuestra perspectiva, hay mucho ruido, pero los cambios no van a ser tan profundas como parecen.
– ¿Cómo vislumbra el futuro del sector automotriz? ¿Qué tendencias ve?
– Nosotros creemos que el mercado automotriz cambia rápidamente. Si miramos para atrás, el cambio es muy fuerte; y lo mismo si miramos para adelante. Tal vez el futuro sean los autos autónomos y los autos eléctricos. GM hace una gran inversión en autos eléctricos, de hecho, la está haciendo desde hace más de 20 años. Por ejemplo, en los años 90 la terminal de GM ya era la principal realizando encuestas y estudios en autos eléctricos. Hace pocos días GM recibió una premiación en Estados Unidos de auto eléctrico del año con el Bolt. Este es un producto muy importante para la organización, porque es el marco para la operación de autos eléctricos de GM en el mundo. Los cambios son rápidos y van a venir, y el futuro de la industria va hacia ahí, hacia los vehículos eléctricos y los autónomos.
– ¿Cómo percibe el 2017 para GM en el mercado local?
– Vamos a tener lanzamientos. Presentamos en Punta del Este el Cruze Hatchback, un auto que es muy importante para nosotros. Es un ejemplo muy bueno de nuestra capacidad técnica y de desarrollo de un auto con calidad. En este vehículo se combinan modernización y nuevas tecnologías. Pero vamos a tener otras novedades este año, tal vez en tracker, un segmento muy importante para nosotros. En el segmento de Captiva estamos haciendo algunos estudios para traer nuevos modelos, y una posibilidad real es Equinox. Para 2017 esperamos un crecimiento entre el 2-3% con respecto a 2016 para el general del mercado. En nuestro caso, en particular, estamos trabajando para recuperar el liderazgo en ventas. Para eso, debemos tener un crecimiento que nos permita lograr un market share de 13-14%. Nosotros fuimos líderes del mercado en Uruguay con 24-25% de market share, y este es un ejemplo muy bueno de la transformación tanto del mercado global como local. La marca líder en Uruguay hoy en día tiene 12.5-13% de market share. La realidad marca que las cifras que se precisan para tener el liderazgo a nivel local son muy diferentes a las que se precisaban 10 años atrás. Esto es una comprobación de la competencia que hay en el mercado y es, además, una evidencia de cómo debemos ser eficaces para sobrevivir en un contexto como el que hay acá.
Un comentario importante, es que en los últimos 100 años la industria automovilística siempre fue referencia de desarrollo, de nuevas tecnologías, y hoy pasa lo mismo. Hoy en día tenemos un celular que es mucho más que eso, tiene de todo, es una computadora, y ahora esta tecnología está incorporada al automóvil. Yo soy un apasionado del sector debido a esa referencia de avance tecnológico. El Cruze es una apuesta grande por la tecnología, igual que Onix con el sistema mylink -es el primer auto de GM con ese sistema-; esos son ejemplos muy buenos de que GM está haciendo una inversión muy grande para que el auto sea una extensión de la vida de las personas.
Conquistaremos de nuevo el liderazgo
– Imagino que uno de los objetivos es volver a ser líderes en el mercado en materia de ventas. ¿Qué ideas tiene para buscar esa meta?
– Hoy en día, tenemos el auto más vendido de América Latina: el Onix. Entonces, nuestra estrategia para retomar el liderazgo está, en gran medida, centrada en este vehículo. Otro punto muy importante es tener la operación de Uruguay más integrada con la operación global de GM. Eso nos abrirá la posibilidad de tener un apoyo mucho mayor para impulsar promociones más efectivas y estar más cerca aún de lo que estamos de nuestros clientes, para tener mejores procesos de atención y trabajar la fidelización de quienes eligen nuestros autos. Todas esas acciones funcionaron muy bien en Brasil, en Argentina, en Chile, en Colombia, en Estados Unidos y en Europa, por eso esta aproximación con la organización nos abre un montón de posibilidades. Estamos seguros de que conquistaremos de nuevo el liderazgo porque tenemos producto, y a eso le sumamos buenas acciones y el apoyo de la organización global.
Señas de identidad
Claudio D’Agostini, 49 años, está divorciado y tiene un hijo de 16 años que vive con el ejecutivo en Uruguay. En la charla dice que otra de las razones por la que aceptó vivir en Uruguay fue la idea de ofrecerle a su hijo la posibilidad de que viva un cambio cultural.
Como precepto empresarial elige compartir un concepto de Isela Costantini: ‘Nosotros podemos aprender de los buenos y de los malos ejemplos. Podemos aprender lo qué hacer bien con buenos ejemplos y podemos también aprender lo qué no hacer con los malos ejemplos’. “Esa frase quedó muy viva en mi cabeza y es una verdad. Aprender de los errores es algo muy importante para nuestro crecimiento”, reflexionó.
Al ser consultado por tres características personales que lo definan, contesta en forma espontánea. “Soy una persona muy centrada en la planificación. Todo lo que hago todos los días tiene que tener una planificación previa. Además, soy una persona que me gusta tener relacionamientos, conocer personas… me gustan las relaciones humanas. Estoy encantado con los concesionarios de Uruguay y la posibilidad que me dan de conocer sus realidades. Yo hablo mucho, dice entre risas. Otro punto es que todas las acciones que procuro hacer, además de una planificación, tienen que tener un presupuesto. Si quiero hacer algo, quiero saber cuánto cuesta, es decir, pretendo tener una evaluación de los costos versus los beneficios. Soy una persona muy centrada en la parte humana, pero por detrás tengo una parte muy matemática”, explicó.
Entre sus hobbies destaca los autos antiguos, andar en bicicleta, viajar, y el fútbol. Se confiesa hincha del paulista Corinthians.
En Uruguay de mueve en un Cruze, al que define como “un gran auto en seguridad, tecnología, posición de manejo y diseño”.
