Mario Castro, presidente del Banco de Seguros del Estado
Mario Castro nació en Carmelo, y a los dos años, junto a su familia, se fue a vivir a Soriano, más precisamente al campo. Su padre, en un predio de su propiedad y en otro terreno que arrendaba, hacía agricultura. Cuando tenía ocho años se mudaron a Cardona, donde hizo la escuela y el liceo. Posteriormente, hizo Preparatorios en Valdense, y después continuó estudiando en la Facultad de Derecho.
“Entré al banco en el año 1971, entonces finalmente no concluí mis estudios”, rememora. En los años 80 empezó a desarrollar la militancia sindical en AEBU. Después, en democracia, en el 85, desarrolló su vida sindical, hasta que en 2005 fue nombrado vicepresidente del banco, y desde el 2010 hasta hoy, ejerce la presidencia.
Por Oscar Cestau | @OCestau
¿Qué áreas recorrió dentro del banco?
Estuve en automóviles, accidentes de trabajo y finanzas.
¿En qué sector se sintió más cómodo?
Me sentí cómodo en los tres lugares, por distintas circunstancias fui cambiando, pero estaba cómodo. Yo ingresé al Directorio en 2005 porque fue nombrado presidente Gustavo Vilaró, que era compañero del banco, y tenía la posibilidad de elegir a alguien para que lo acompañara y me ofreció a mí el puesto, básicamente por mi perfil sindical. Yo, con mucho honor y enorme responsabilidad acepté estar en aquel Directorio, en un proceso de cambios muy importante.
Estoy muy agradecido a la institución en el sentido de que yo hice mi vida acá siendo funcionario, armé mi familia, desarrollé mi personalidad, y eso hace que trate de dar lo mejor. Yo me siento muy comprometido. En el acierto o en el error siempre voy a tomar decisiones de acuerdo a lo que entiendo que a la institución le sirve.
En estos 12 años en el banco, ¿dónde están las principales transformaciones dentro del organismo?
Hemos tenido transformaciones importantes. El presidente en estos organismos tiene bastante peso; aquí tiene la potestad de fijar los lineamientos estratégicos. Entonces, al menos desde que yo estoy, hablamos de renovación generacional, renovación tecnológica, planificación estratégica y remuneración por cumplimiento de metas. También utilizamos palabras como calidad e innovación.
Históricamente, el banco venía con un 65% del total de la facturación del mercado de seguros, incluyendo todas las carteras. En el último semestre, con el aumento en la cartera de Vida previsional, hoy acapara el 69% del mercado. A su vez, la facturación total del banco en el período que va del 1º de enero al 30 de junio de 2017 es de 14.404 millones de pesos
Nosotros hicimos procesos en ese sentido. Hoy tenemos un desarrollo de planificación estratégica que es muy apreciado incluso por organismos que nos controlan. Nos fijamos metas anuales orientadas al negocio o al desarrollo de proyectos, y hemos venido desplegando de manera gradual –porque no creo en los cambios de un día para otro- transformaciones en el área comercial, que implican un modelo de organización diferente; estamos trabajando también en el área de sucursal.
Hemos incorporado mucha tecnología y mejorado en gran forma la información, que cuando empezamos era muy deficitaria; se gestionaba más bien por instinto, por olfato. Hoy la información es buena, de calidad, es oportuna; da poder, porque permite desarrollar actividades en los lugares donde hay dificultades, y medir el cumplimiento de las metas y el alcance de proyectos.
Hemos operado transformaciones importantes en el área comercial incluyendo sucursales, desarrollamos cambios importantes en el área de reclamación –en siniestros en términos de seguros-, y seguimos tratando de automatizar procesos.
En 2009 iniciamos el proceso de cambio del core, que viene a ser la base, y después empezamos a incorporar capas para trabajar sobre el mismo. Hoy tenemos un portal del corredor que se está masificando; según tenemos entendido es el mejor portal del mercado, y se puede manejar desde cualquier aparato electrónico.
Para este año tenemos un proyecto de cambio que nos va a permitir mejores procesos de cobros y pagos; está orientado al cliente actual, que se ha ido transformando y que requiere de un servicio más moderno, más a distancia.
“Hemos incorporado mucha tecnología y mejorado en gran forma la información, que cuando empezamos era muy deficitaria; se gestionaba más bien por instinto, por olfato”.
Otro de los cambios importantes es el nuevo sanatorio. También desarrollamos, porque había quedado en segundo plano en la organización, el área de seguros de Vida; incluso elegimos jerarquías externas para ese nuevo proyecto, y hasta designamos un edificio especialmente para eso. Vinculado a esto, tenemos lo que es Vida previsional, o sea, la cobertura de las jubilaciones por la vía del pilar individual, capitalización individual.
Hablando de seguros de Vida previsional, este es un tema que le puede traer muchas pérdidas al banco, fundamentalmente por la falta de instrumentos de inversión que se ajusten según la UR (salarios) que son la medida en la que se ajustan anualmente las jubilaciones. ¿Qué puede hacer el banco? ¿Cómo se piensa solucionar? Hay quienes aseguran que está en riesgo el patrimonio de la entidad…
En primer lugar, lo que le puedo decir es que es un problema que trasciende al banco, está más allá. En segundo lugar, ya hemos tenido algunas pérdidas por el negocio, que hemos podido soportar, pero es algo que efectivamente necesita calzar el compromiso que el banco adquiere para pagar una renta por jubilación.
Las personas tienen un ahorro obligatorio que va a la AFAP, cuando se jubilan se vienen con ese capital al banco para que se les brinde una renta, para eso tenemos que tener distintas herramientas como tablas de mortalidad –para decir cuánto vive la gente para recibir una renta por cuánto tiempo-, e instrumentos financieros. Tenemos un compromiso del Banco Central y supuestamente a más tardar a principios del año que viene las tablas de mortalidad van a estar actualizadas y van a ser dinámicas, es decir que se van a estar renovando automáticamente.
Lo otro que está también pendiente en lo financiero es la creación de una nueva moneda, que es una UR pero que evoluciona como la UI, o sea que va a evolucionar diariamente, y es a través de esa moneda que se va a emitir el documento financiero para calzar los compromisos de vida previsional. Tenemos entendido que el presidente de la República está firme en eso, después irá al Parlamento. No tendría que tener demasiado tiempo de tratamiento, así que somos optimistas de que durante este año se solucione el calce financiero y también se puedan actualizar las tablas de mortalidad.
“El mercado, en general, creció un 22%, pero el mercado de seguros en competencia bajó. ¿Por qué? Yo lo atribuyo a la guerra de precios, sobre todo en seguros de automóviles. Eso hace que se vendan más seguros, pero se gane menos”.
Nosotros somos muy optimistas de que el año que viene podamos estar calzando el negocio, que además es muy voluminoso. En el último balance semestral, es el 45% de la facturación del banco, y eso que está recién empezando; estamos pagando 13.000 jubilaciones, pero en el sistema están afiliadas 1.300.000 personas, entonces ya está empezando a adquirir un crecimiento exponencial, y en poco tiempo va a doblar la facturación de todo el mercado de seguros.
El sistema de reparto requiere de un esfuerzo muy grande del Estado que se complementa con el del pilar de capitalización individual, y pareciera que los esfuerzos del Estado están en el límite, por lo tanto el pilar de capitalización individual necesariamente tiene que calzar, porque si no hay quien pague las jubilaciones, en un hipotético que el banco no pudiera cumplir… por eso digo que trasciende. Hay un sistema de seguridad social con el cual hay que cumplir, entonces, ahora que empieza a adquirir vuelo, es necesario encuadrarlo, y tenemos el compromiso del MEF y del Banco Central de que esto va a resolverse. Para nosotros es una gran oportunidad.
¿Cómo ve el banco la solución para los cincuentones?
A nosotros no nos compromete, serán menos jubilaciones que vengan por el momento. Seguramente la gente optará y habrá algunos a los que les convenga irse por el otro sistema y otros que se mantendrán en el sistema. De alguna manera limpia el camino porque hay un problema, se soluciona, y el negocio pienso que va a seguir su marcha.
Según Castro, Vida previsional es una de las tres áreas de negocio, ya va adquiriendo una predominancia económica y financiera muy importante para la entidad. Las otras dos son mercado en competencia y accidentes de trabajo.
En materia de proyectos relevantes, está en marcha lo que será el nuevo centro de atención médica del BSE, obra que se inaugura el año que viene, y que será un centro de referencia en temas de amputación, microcirugías, trastornos encefalocraneanos y lesiones medulares.
Para el jerarca del BSE, este nuevo sanatorio representará un cambio sustancial en lo que refiere a los accidentes de trabajo, no solamente por la atención médica, sino porque va a modificarse de alguna forma el modelo de gestión, dado que toda el área de reclamación y accidentes va para el nuevo sanatorio, o sea, el accidentado de trabajo va a tener un lugar único de atención.
“Pensamos que va a ser un centro de referencia en materia de rehabilitación, también estamos desarrollando algunos proyectos de última generación, tenemos un acuerdo con la ANII y otro con el Pasteur para desarrollar tratamientos especiales.
“En Uruguay, la rehabilitación es un déficit en el sistema de salud, que nuestro sanatorio pretende cubrir”.
La responsabilidad mayor es rehabilitar al trabajador. En Uruguay, la rehabilitación es un déficit en el sistema de salud, que nuestro sanatorio pretende cubrir. Hay un promedio de 50 trabajadores fallecidos en accidentes de trabajo en estos últimos años, y de 500 en accidentes de tránsito. La rehabilitación para los accidentados de tránsito es un déficit, nosotros pretendemos ser el centro de referencia para rehabilitarlos.
¿En ese camino, es que el banco está trabajando en varios programas de responsabilidad social que apuntan a la prevención de siniestros de tránsito, a los talleres de manejo defensivo y de motos -sobre todo con los deliveries-? E incluso dan cursos en coordinación con Inefop de reinserción laboral…
Sí. Ese es otro proyecto que es parte de la rehabilitación. Hay personas que tienen dificultades para reinsertarse en el lugar en que estaban antes del accidente, y les tratamos de proporcionar una capacitación que les permita trabajar en otra cosa.
¿En algún momento estuvo en duda la inversión para la construcción de ese centro de referencia? ¿El presupuesto fue rechazado en cierta parte por el MEF?
No. Hubo ahora un pequeño ajuste. Nos pidieron que lo hiciéramos, pero no creo que nos genere problemas. Somos optimistas de que el plan va a continuar. Nosotros habíamos planificado un presupuesto, no exagerado, pero para que no nos quedáramos cortos, y estamos en la etapa final de la obra.
¿Qué inversión tiene la obra en total?
La obra tiene una inversión estimada de unos 35 millones de dólares, más unos 8 millones de equipamiento.
Hace tres años se inauguraba el edificio Vida, buscando posicionar a la división en el mercado. Era prioridad del banco. Ahora está la intención de venderlo al Codicen, que está en el mismo edificio en los pisos superiores. ¿Por qué se vende el inmueble? ¿La división Vida dejó de tener atractivo comercial para la entidad?
En absoluto. Es una venta de edificio, no es un cambio de proyecto. El proyecto seguro de Vida se mantiene con alta prioridad, más allá del edificio.
¿Es un buen negocio para el banco la venta del edificio?
Pensamos que sí; no es un negocio espectacular… Lo que pasa es que el banco está vendiendo todos los inmuebles. Hasta hace un tiempo, cuando entré en el Directorio, el banco disponía de 23 mil hectáreas de campo y 500 apartamentos en distintos edificios de Montevideo y algunos del Interior.
Cuando usted empezó en el Directorio, ese era el mapa…
Ese era el mapa. Nosotros tenemos bastantes dificultades de administración, no somos administradores de inmuebles. Eran inmuebles con unos cuantos años, requerían mantenimiento, y no teníamos capacidad de hacer mantenimiento de edificios. Además, los inmuebles para la Superintendencia no tienen valor de reserva. Entonces, dadas las dificultades de administración y que no eran contabilizados como valor de reserva, los empezamos a vender.
En materia de seguros de agro, este año se presentó el seguro de Indice para soja, que se adecua a los fenómenos climáticos actuales. ¿Se apunta a captar cuota de mercado en ese sector? ¿Cómo está posicionado el banco ahí?
El banco ahí está muy bien, tiene más del 50% del mercado. Este producto es un adicional de granizo, o sea que el que quiere acceder a él tiene que comprar el seguro de granizo para soja. Además, es un seguro que no existe en el mercado, fue elaborado por nuestro equipo, avalado por aseguradores, y es muy innovador.
En el sector de seguros de vehículos este año innovaron con el primer seguro para el transporte privado mediante aplicaciones electrónicas. ¿Qué evaluación hace de esa iniciativa?
Realmente buena. Es un producto innovador, adecuado a las necesidades de los clientes. Es lo que se llama un seguro por uso, que va más específicamente a cubrir el riesgo mediante el uso. La tecnología permite hoy medir el riesgo, ver el perfil del conductor, el uso que le da, y entonces si el riesgo es menor, cobra una póliza menor, lo cual permite adecuarle al cliente el precio de su riesgo. Pero eso todavía hay que trabajarlo.
¿Son pioneros en el mercado en esto?
Creo que sí, por lo menos es una innovación interesante. No quiere decir que estemos en la puerta inmediata de vender un seguro por uso, en algunos casos sí, pero no masivo; eso ya requiere de otro desarrollo. Lo tenemos en el horizonte.
¿Se puede decir que es como una fase experimental?
Sí, puede decirse que es un primer paso.
¿Tiene idea de cuántos asegurados tiene ese producto?
No. La póliza es de Uber. Los vehículos tienen su cobertura de seguro por su lado, y cuando trabajan para Uber, éste tiene contratado por nosotros una póliza de responsabilidad civil para pasajeros, que la cubre Uber. Ahí es donde opera el uso, porque nosotros cobramos esa póliza en el tiempo que lo usa.
Otro de los productos que lanzaron este año fue el seguro Más Salud, que cubre tratamientos de cáncer, medicamentos de alto costo, segundas consultas, tratamientos en el exterior y traslados a la capital para pacientes del Interior. ¿Cómo lo evalúa?
Es un gran producto, pero es difícil de vender.
¿Es caro?
No, no es caro. Hay dos tipos: el más caro y de la edad mayor vale 37 dólares por mes; el más barato, y de rango de edad más chico, 11 dólares por mes. Cubre todas las enfermedades preponderantes que no están cubiertas por la sociedad médica… No es que no estén cubiertas -pero no lo están-, los costos anexos a la enfermedad -como un segundo diagnóstico-, diagnóstico y operaciones en el exterior, una suma de dinero para moverse dentro del país… Pretendemos que toda la gente tenga esa cobertura, es una prevención de salud.
¿Está cambiando la mentalidad de los uruguayos respecto al tema de los seguros -más precisamente a este tipo de seguros-, o cuesta inculcarles que hay una nueva era, un nuevo tiempo, y que esto puede ser un respaldo?
Yo creo que el terreno del mercado está más propicio a recibir este tipo de productos, pero sin embargo es trabajoso venderlo porque lo que cuesta es conseguir vendedores para esto. Es más fácil vender un seguro de autos… La gente se compra un auto y llama para tener el seguro; pero este seguro no, este requiere de más tiempo, que el vendedor convenza, que venda imagen.
“Hay un promedio de 50 trabajadores fallecidos en accidentes de trabajo en estos últimos años, y de 500 en accidentes de tránsito”.
El seguro de Vida es emocionalmente distinto también, porque uno está cubriendo o su muerte o su enfermedad, y cuesta aceptar que nos pueda pasar, es decir, la muerte no, pero la enfermedad… pensar si me va a tocar o no.
Me parece que la vía más hábil para vender este tipo de seguros de cobertura de salud son las propias instituciones médicas, y hay que trabajar un poco en eso. Por ahora se está vendiendo, creo que la gente es consciente de que es una cobertura extra importante.
El BROU está procediendo al cierre de sucursales en el interior. ¿El BSE tiene el propósito de seguir una línea similar?
No, por el momento no lo estamos pensando. Estamos trabajando en un mejor desarrollo comercial en nuestras sucursales. Esto no implica un juicio de valor sobre la situación del Banco República.
Hay un cambio en el modelo de atención comercial. Se apunta a que se pueda hacer una carrera comercial a la interna del banco con funcionarios que se especializarían en la tarea y que cobrarían un extra por esa función. ¿En qué está esa iniciativa?
Eso se manejó, se negoció con el sindicato. Estamos en una primera fase de implantación del modelo, pero sin que tenga consecuencias económicas, al menos por ahora. Se ha dispuesto alguna partida presupuestal, pero todavía no está definido qué implicancias va a tener desde el punto de vista de la remuneración, aunque estamos de acuerdo en implementar el modelo. Estamos en un proceso.
Hay un cambio en el estatuto del funcionario público, con varias iniciativas planteadas que se están negociando con el sindicato. ¿Cuáles son las principales transformaciones a introducir?
Por ejemplo, modificar las edades de ingreso… Para administrativo el límite hoy está en 30 años, y se está ampliando a mayor cantidad de años. Por otro lado, hay algunas modificaciones de evolución de carrera, por ejemplo, concursar para gerente. Se abre un poco más la oportunidad de concursos de más abajo para cargos de jerarquía. También hay una fórmula que permite concursar desde afuera para cargos de gerencia.
¿No siendo funcionario del banco?
No siendo funcionario. Si se hace un llamado y no hay recursos internos, se habilita a hacer un concurso externo.
¿Eso está aprobado o está en estudio?
Está acordado por el momento con AEBU. También se establece un período de prueba para los gerentes, porque ya que se abre tanto, capaz que ganan los concursos personas que todavía no tienen suficiente experiencia, entonces acordamos hacer un período de prueba con garantías de evaluación. O sea que mejoran un poco los horizontes de carrera de la gente más joven.
En el mes de setiembre del año pasado, en entrevista con CRÓNICAS, usted dijo que esperaba un crecimiento del 2% para este año en el negocio del banco. ¿Se llega a esa cifra?
El mercado de seguros está creciendo mucho, pero en vida previsional. El mercado, en general, creció un 22%, una cifra impresionante. Pero el mercado de seguros en competencia bajó. ¿Por qué bajó? Yo lo atribuyo, básicamente, a la guerra de precios, sobre todo en seguros de automóviles. Eso hace que se vendan más seguros, pero se gane menos. Ese mercado está estacionado, el único que creció es vida previsional. O sea que consolidar un crecimiento de un 2% con una competencia en precios, está complicado.
La tendencia estratégica va a ser la misma: tratar de ajustarnos a un resultado técnico donde lo que vendemos de seguros no puede ser menor de lo que pagamos de siniestros, o sea que tendría que ser cero, y después la ganancia es por el resultado financiero. Ahora está siendo menos de cero para el mercado en general; para nosotros un poco menos, pero en muchas compañías de la competencia los resultados técnicos son de pérdidas importantes. Lo que pasa es que cada jugador nuevo que entra, para ganar mercado baja el precio, y eso exige que los demás lo sigan.
¿Con estos precios el mercado puede aguantar o prevé un ajuste en la cantidad de empresas?
No sé qué va a hacer cada competidor, es una opción: o vendo menos, o vendo más barato. Nosotros somos una empresa del Estado, uruguaya, pero la gran mayoría de las empresas de la competencia son regionales, multinacionales, que deben tener un margen de tiempo, de inversión para encontrar mercado. No es que no den ganancia, pero deben tener un margen de ganancia muy exiguo.
Hay muchas empresas…
Para mí hay demasiadas empresas -son unas 16-17-. El gran negocio está asegurado, no hay más que eso, por lo tanto, estamos muy próximos al techo.
¿Ve un reacomodo del negocio?
Yo creo que en algún plazo va a tener que empezar a darse un reacomodo, o del mercado o de las compañías.
¿Hay planes de realizar recortes en la administración? El MEF ha pedido eso a distintas instituciones del Estado. ¿Se le pidió al banco que haga recortes de algún tipo?
No. En las recomendaciones presupuestales está establecido cada tres vacantes no llenar una, con eso cumplimos.
“Yo vi que teníamos que cambiar”
¿Cuáles son las grandes diferencias entre ser sindicalista y estar al frente del BSE?
Es obvio que estoy en un lugar distinto. La orientación general debería ser para que la sociedad esté mejor, todos trabajamos para eso. El mercado de seguros se liberó a la competencia en el 94-95, empezaron a desembarcar las primeras compañías, y en el 96 el banco inició un proceso de reestructura. Yo ahí tenía una responsabilidad muy importante, era el presidente de la Comisión Representativa del BSE, y estaba de acuerdo con ese proceso; había un grupo de compañeros que estaban en contra. Creo que ahí no tuve gran pasión como un sindicalista típico… la gente no quiere mucho que vengan a cambiar. Pero yo percibía que el banco venía con una serie de problemas, que iba a entrar en competencia, y que teníamos que cambiar. Eso me dio una experiencia importante.
Señas de identidad
Mario Castro, de 68, está en pareja y tiene dos hijas.
En su juventud fue jugador de fútbol, incluso llegó a jugar en la Divisional B, más precisamente en Miramar. ¿El puesto? Arquero. Eso, según él, lo llevó a convertirse en hincha del ‘cebrita’.
Al momento de optar por otra profesión, no duda: “Me hubiera gustado ser arquitecto… me gusta la arquitectura”, dice.
Otra de sus pasiones es la música, básicamente el blues y el jazz. La lectura está también dentro de sus actividades favoritas.
