Guillermo Heyer, gerente general de MetLife Uruguay
El balance que se hace desde MetLife Uruguay del 2019 es muy positivo. La compañía creció en todas sus líneas de negocio, sumando 40 mil nuevos clientes. Para este año se espera un comportamiento similar del mercado, y la oferta crecerá con el desarrollo de nuevos productos para complementar a los de primera línea.
¿Qué balance hace la empresa de su negocio en Uruguay en 2019?
Fue un año muy bueno, el mejor desde que estoy al frente de la empresa. El 2018 había sido muy positivo desde el punto de vista de crecimiento de venta, facturación y en el resultado financiero que obtuvimos, pero el año pasado fue aún mejor. Entre el 2017 y el 2019 crecimos en las ventas en las tres líneas de negocio que operamos de manera consolidada en un 50%. Es decir, hoy estamos vendiendo un 50% más de lo que lo hacíamos en 2017.
Seguimos manteniendo la posición de liderazgo en las tres líneas. Me refiero a seguros masivos para cualquier bolsillo, y que distribuimos a través de nuestras alianzas estratégicas, especialmente con bancos y compañías financieras. También tenemos el seguro para empresas, es decir el que los empresarios contratan para darles seguros de vida a sus empleados. Y el seguro de vida y ahorro ha crecido fuertemente, siendo comercializado tanto en pesos como en dólares.
En otras cuestiones más internas y que conforman parte del círculo virtuoso, salimos por segundo año consecutivo rankeados en Great Place to Work como el sexto mejor lugar para trabajar; en el 2018 habíamos salido en el décimo lugar. Eso es muy importante porque también nos interesa tener un liderazgo como marca empleadora.
¿Cuál de las tres líneas de negocio que componen el portafolio de la compañía es la más dinámica?
La más voluminosa es la del seguro masivo. Nosotros ahí nos distinguimos por la relación que tenemos con nuestros socios. Este seguro tiene un dinamismo bastante alto en crecimiento.
A su vez, los seguros de Vida y Vida con Ahorro son los productos que siguen siendo únicos en el mercado uruguayo, porque no solamente la gente está protegida con un seguro de vida mientras está ahorrando, sino que ese ahorro, como broche de oro tiene, tanto en dólares como en pesos, una tasa positiva garantizada. Si el fondo rinde más, damos la diferencia sobre lo garantizado; eso no lo hace ningún producto en el mercado. Estamos desarrollando una fuerza de venta para impulsar esta opción y hacerla conocer en los segmentos más urbanizados, con una decisión de ser más pujantes en el Interior con este tipo de ofertas, donde creemos que hay un público desatendido a la hora de acceder a esta clase de productos. Es cierto que no es para todos los bolsillos, porque tiene que haber un remanente de disponibilidad para ahorrar, pero al tener la opción de hacerlo en pesos -lo que pone a cubierto de los vaivenes del tipo de cambio-, se puede hacer un fondo respetable en pesos y, a la vez, estar protegido.
¿Cuál es la cifra de clientes sumando todos los productos?
En 2019 superamos con holgura los 220 mil clientes, en unas 320 mil pólizas, porque hay clientes que tienen más de un producto; incorporamos cerca de 40 mil clientes, una cifra bastante importante.
¿Cómo vislumbra el negocio para el 2020?
Lo vislumbro bastante parecido al 2019. Nuestra estrategia no va a cambiar esencialmente, lo cual por un lado suena poco novedoso, pero uno tiene una visión y un propósito y tiene que ser consistente a lo largo del tiempo. Se puede mejorar, y ahí apuntamos bastante a la eficiencia, pero vinculada con llevarle soluciones simplificadas a los clientes. Eso trae aparejado más digitalización… Y eso implica tanto digitalizar procesos internos como ofrecer canales digitales, que en nuestro negocio orientado a lo que es el seguro de vida o de personas no es tan habitual. Es más, digital es un tema del que se habla mucho pero del que se hace relativamente poco.
Vemos un año con el desarrollo de productos nuevos que no son muy rimbombantes, pero los necesitamos para complementar nuestra oferta. El año pasado hicimos un avance importante cuando lanzamos un producto de salud indemnizatorio. Lo presentamos en setiembre de 2019, y hasta ahora el éxito es según lo esperado. Creo que ahí hay mucha curva de aprendizaje, incluso en nuestra fuerza de venta.
¿Qué cambios ve para el sector el advenimiento de un nuevo gobierno en Uruguay?
Cualquiera hubiera sido el resultado de las elecciones, la previsibilidad del mercado y el rumbo que tiene el Uruguay están bien definidos, entonces no se prevé ningún tipo de sobresaltos. Sí me parece que en la agenda del nuevo gobierno hay más explicación de la causa y el efecto de las cosas. Está claro que para que un país mantenga la calificación crediticia, los niveles de tasas de interés bajo, el acceso al crédito, la previsibilidad en todos los órdenes -tanto comercial como institucional-, no se puede gastar indefinidamente más de lo que entra. Desde ese punto de vista hay un énfasis mayor en explicarle a la gente la causa y la consecuencia. Los países que más complicados están en todos los órdenes son aquellos en que la gente ha perdido la dimensión de lo que es la causa y las consecuencias de las cosas. Donde hay mucha inflación se piensa que es una confabulación de los comerciantes, o de los supermercados, o de los fabricantes, que suben los precios para ganar más plata; los habrá, por supuesto, pero no disciernen más allá de eso. Entonces, es importante explicarle a la gente que si tiene la capacidad de hacerlo y ahorra, por cualquier motivo, va a estar con más grado de libertad para decidir lo que quiere hacer.
¿Se está transformando el comportamiento de los uruguayos a la hora de contratar determinado tipo de seguros? ¿Hay mayor conciencia de lo que representa estar cubierto ante ciertos eventos?
Es un proceso cultural, y como tal, muy lento. Nosotros estamos convencidos desde la dirección que además de nuestro rol como asegurador -de hacer las cosas bien y honrar los compromisos que asumimos con nuestros clientes-, también tenemos un cometido social en educar. Esto es, explicar de que si sobra un pesito, cuán bueno es estar asegurado, qué tranquilidades provoca, y qué importante es estar mejor parados sin tener que tomar medidas extremas o que tienen que ver con la distorsión de la planificación de las cosas más elementales de la vida.
Más allá del tema seguros, ¿que otros objetivos tiene la empresa en nuestro país?
Hace bastante tiempo estamos haciendo mucho hincapié en Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Ahora noto que en mi compañía se le llama sostenibilidad -sobre todo en Estados Unidos se habla mucho de sustainability- a todo lo que haga que tu marca sea más sustentable para todos los vértices. Los clientes ven bien que vos participes en temas de beneficencia o apoyo social. Si tenés empleados y clientes más contentos, y eso lo ven los accionistas, tus propios accionistas van a estar más proclives a invertir más. Suena fantasioso, pero es el círculo virtuoso que se percibe. Además de lo que hacemos habitualmente con algunas instituciones, estamos haciendo un énfasis muy fuerte en las horas de voluntariado de nuestra gente. No es solamente dar un cheque, donar y sacarse una foto, sino que el objetivo es que todos los empleados estén consustanciados y aporten en colectas, en construir una casa, armar una granja, dar charlas educativas a niños que son el futuro. Y eso está bastante emparentado con valores de compañía.
Nosotros le hablamos mucho a la gente de lo que es accountability, que no tiene traducción al castellano, pero sería algo así como la responsabilidad de tomarse las cosas a pecho.
La jerarquía en la compañía es que la gente lidere temas, proyectos, objetivos, que tienen que ser consistentes con tu propósito. La RSE es una actividad que es muy conducente a desarrollar esos valores que son clave desde el punto de vista del comportamiento de la gente en la empresa. La sensación del logro, de completitud, de cerrar los temas, es fantástica. ‘Cerrá tu tema, tu proyecto. ¿No lo podés hacer? Levantá la mano, pedí colaboración, porque te vamos a ayudar’. Eso tiene que ver con valores, conductas y hábitos que queremos inculcar en la gente, y se ve bien reflejado en esa encuesta de mejor lugar para trabajar. Y algo más: la gente también pondera mucho la cultura de diversidad e inclusión que vivimos en la empresa.
¿Cómo ve el mercado en general? Sobre todo, teniendo en cuenta que son muchas empresas para repartirse un negocio que tiene la limitante del tamaño del mercado.
Con la misma gente, pero con el doble de penetración de seguros, todas las empresas seríamos el doble de grandes; pero aún así, la penetración de seguros en Uruguay seguiría siendo baja, por ejemplo, comparado con Europa. Uruguay no tiene que tener complejo de compararse con Europa porque en su trayectoria, su estabilidad, institucionalidad y grado inversor está bastante mejor que algunos países de aquellas latitudes.
El mercado es chico y lo queremos hacer crecer. Las compañías son varias, no veo más, tampoco menos, no veo fusiones ni adquisiciones, ni ningún movimiento de esa naturaleza. Creo que el mercado de autos se tiene que tender a regularizar un poquito más. Nosotros no operamos en autos, y no me pongo en juez, pero soy cliente. Creo que el rol del Banco de Seguros (BSE) hay que tenerlo en cuenta. En algunos ramos opera solo, y esa es una oportunidad para que se abra la competencia. El BSE tiene capacidad, espalda, tamaño, trayectoria y reputación -que es muy buena-; todo eso representa un dolor de cabeza para competidores que se dedican a varios rubros donde el banco es muy fuerte, y ahí vuelvo al tema de autos.
Creo que el debate del tema previsional, ganara quien ganara, es obligado. Es un debate que vuelve al tema de causa y consecuencia. Yo aporto, y la plata se invierte bien, no se malversa, ergo, voy a tener una buena jubilación. Si estoy en un régimen de capitalización, aunque sea mixto como el de las AFAP, lo mismo. Cuanto más ahorro, y si hice aportes voluntarios, más plata tengo para jubilarme. Pero si tengo fuentes de captura de aportes previsionales cuyos manejos no son del todo eficientes voy a tener algún problema. Ese es un tema que se va a tener que solucionar. Es matemático en el sentido de que debo tener la suficiente cantidad de aportantes para mantener a los pasivos; y después hay un tema técnico que es la supervivencia de la gente. Si la gente activa se retiraba a los 60 años con la esperanza de vida de 70 años, me puede dar el número; ahora, si las personas se siguen retirando a esa edad y la esperanza de vida subió a 80, tengo un problema de 10 años. Es matemática pura, no hay magia.
Creo que las compañías de seguros, aunque no estemos metidas en el seguro previsional, podemos ser, desde el punto de vista direccional o educativo, un buen complemento o una alternativa a mejorar la situación de las personas. Creo que ahí tenemos un rol.
En Audea (Asociación Uruguaya de Empresas Aseguradoras) estamos trabajando de manera bastante consolidada, muy concentrados y con criterios aunados. Por suerte, estamos en una industria donde mis colegas son toda gente seria.
“Nuestra estrategia trasciende a los millennials”
Mirando al futuro, ¿cuál es la estrategia de la empresa teniendo en cuenta el papel de los millennials, una generación que cada vez tiene más incidencia en los negocios y en el consumo, además de una visión particular de determinados temas?
Nuestra estrategia trasciende a los millennials. Podría contestarte rápido y decirte ‘sí, la verdad es que este metejón que tenemos con lo digital es una manera de responderle a los millennials, centennials, y que vamos a acompañarlos’. Ahora, en general, nuestra estrategia está concebida muy orientada a lo que es el cliente, que puede ser un ciudadano senior, de 70 años, o uno de 30 que está empezando su experiencia laboral, su proyecto de familia. Entonces, no nos posicionamos tanto en lo que es el segmento específico. Sí cuando nosotros vamos a mirar cuáles son las elecciones estratégicas para ser consistentes con nuestro propósito, ahí están los ingredientes que deben tener en cuenta a los centennials y millennials no solamente en lo digital. Nos hemos modernizado; contratamos a un community manager uruguayo, porque antes teníamos un proveedor externo al cual decidimos dar de baja y sumamos un proveedor local que posea la sensibilidad del lugar.
Creo que hay que tener una postura o un cambio cultural muy importante sabiendo que uno atiende a gente con prioridades diferentes. Eso, culturalmente, hay que insertarlo en la compañía.
Hay que hacer las cosas simples, que es diferente a simplificar; hacerlas llanas, entendibles, sin letras chicas. Parece fácil, pero es difícil.
El otro facilitador importante es tener una cabeza vinculada a la eficiencia. Y en este sentido, las eficiencias tienen que tener un rédito indirecto también para el cliente.
Creo que esta forma de hacer las cosas es transversal a cualquier generación, pero, por supuesto, hay que prestar atención a gente con los mismos valores que todos, pero con prioridades diferentes, con un acceso a información infinito. El cerebro no se ha desarrollado tan rápido a como han cambiado las tendencias tecnológicas. El acceso a mayor información no significa estar más informado, porque ese caudal de información puede ser más light. Se relativiza la verdad, pero ese es el cliente que viene, y también el empleado que empezamos a tener.
