Gustavo Trelles, Country Head de Santander Uruguay
Ingresó al banco siendo muy joven, y allí recorrió las más diversas áreas, aprendiendo, nutriéndose y formando un estilo de gestión. De algunos referentes sacó enseñanzas. Después, puso lo suyo: esfuerzo, constancia y actitud. Una vez, uno de sus superiores, en charla con este periodista, lo definió, llevado al fútbol, como un verdadero 5. “Se mueve por toda la cancha, corre, marca, baja, sube, ayuda…”. Palabras más, palabras menos, ese fue el concepto elegido por ese ejecutivo para caracterizar a Gustavo Trelles.
Por Oscar Cestau | @OCestau
Hoy tiene la responsabilidad de liderar la operación local aplicando todos los conocimientos adquiridos a lo largo de 25 años en Santander.
Su infancia transcurrió en un hogar sobre la calle Itacurubi –hoy Cuneo Perinetti-, zona donde se delimitan Punta Gorda y Carrasco. “Tengo siempre en la memoria los recuerdos del barrio y de esa casa. Como la letra del tango, ‘la casita de mi viejo…’ Allí fui feliz de chico y adolescente, y siempre tuve un refugio. Ahí crecí, de ahí me fui, y a ese lugar volví cuando anduve complicado”, evoca al comienzo de la charla.
Su padre trabajaba en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, y su madre como funcionaria administrativa contable en Ciccsa. “Un hogar típico de clase media”, define el entrevistado.
Con esfuerzo, sus progenitores trataron de brindarle la mejor educación posible, y el lugar elegido fue el Colegio Stella Maris, institución donde cursó todos los ciclos: escolar, liceal y preuniversitario. Luego vino la época de facultad, donde se recibió de Doctor en Derecho, por la UdelaR.
Su primera vinculación con el mundo laboral la tuvo cuando terminó sexto de liceo. Quería cierta independencia, entonces empezó a trabajar con un amigo de su padre que tenía carros de venta de quesos y dulces en la feria, tarea que desempeñó durante un año. Luego se fue a trabajar al Colegio St. Patrick´s, como profesor de rugby infantil. “Fue el mejor trabajo que tuve en mi vida… Fueron dos años haciendo lo que me gustaba, con mucha libertad horaria, con capacidad para estudiar, con tres meses de vacaciones al año. Entramos a trabajar con un gran amigo, Guillermo Storace, y él hasta ahora se mantiene muy vinculado al rugby en el colegio”, rememora.
Tras esa etapa, empezando el cuarto año de la carrera de Derecho, se presentó para un puesto de cajero de banco Santander en una sucursal en la zona del Mercado Modelo, en Propios (hoy José Batlle y Ordóñez) y Cádiz, la cual ya no existe. “Era una sucursal pequeña, situada en un lugar complicado, donde sufrimos un par de eventos que fueron clave. En un año y medio nos asaltaron dos veces a mano armada. Era la época de la Polibanda, en el año 1996. Asaltar bancos no era normal en esa época, pero cuando ocurría, el hecho era tan espectacular como violento”, relata sobre ese momento.
En uno de los asaltos, sin quererlo, Trelles tuvo un rol protagónico, pues fue a él que encañonaron y obligaron a ir a buscar el dinero en una bolsa que los ladrones habían traído.
“La pasé bastante mal. En el segundo asalto llamé al director de Recursos Humanos y le solicité el traslado, pasando al área de Riesgos”, narra. Durante la crisis económica del año 2002 estuvo, precisamente, en ese sector del banco, con la responsabilidad que ello conlleva.
Luego pasó al sector de Cuentas Corrientes, después admisión de Banca hipotecaria e inmobiliaria, director de Seguimiento, de Recuperaciones, adscripto a gerencia de Red de Sucursales y gerente de Pymes y Agro.
Además, durante dos años fue director del área de Distribución, director Comercial de Retail (2010-2012) y posteriormente fue promovido a CEO de las financieras del grupo en Uruguay, Creditel y Crédito de la Casa. Desde principios de 2019 es el nuevo Country Head de Santander Uruguay, sucediendo a Juan Carlos Chomali.
¿Qué le aporta de diferente a su gestión el hecho de tener una carrera en la institución?
Primero, credibilidad de cara a los equipos y a la gente. Cuando arrancaste de cajero en una sucursal compleja y pequeña, e hiciste todo el proceso, desde cuentas corrientes, riesgos, área comercial y demás, creo que lo primero que genera es credibilidad. Es un conocimiento de las entrañas del negocio y del día a día que viven los equipos, lo que da una legitimidad para pedir, opinar y planificar. También credibilidad respecto a donde uno puede llegar, y de que se puede hacer una carrera profesional. Yo no soy del exterior, no estoy por encima de la media de nadie en conocimiento ni en formación, pero soy un gran laburante que arranqué bien de abajo. Es decir, soy un tipo normal, entonces es una forma de que el resto de los normales pueden convalidar el ejemplo de que tener una carrera y un ascenso es posible.
¿Quién le dejó más enseñanzas?
Creo que es verdad el dicho de que uno aprende de todos un poco. Aparte del enorme respeto que me tuvieron y de la excelente relación que hice con mis compañeros cuando ingresé, en la sucursal Mercado Modelo, aprendí que el cliente era lo más importante. Ahí ninguno se iba hasta que el último giro no estaba ingresado o hasta que un documento o vale estaba liquidado, o hasta que el clearing cerraba. El concepto de que el servicio y el cliente era lo más importante, lo aprendí ahí.
De cada lugar por el que pasé saqué algo… En el área de Riesgos aprendí de un gran fenómeno en la materia, que se llama Gabriel Berkman, que no está más en el banco. Un gran tipo, muy especial e inteligente que nos enseñó mucho a trabajar. Creo que ahí también hubo una gran inteligencia de mi parte. Fui tratando de tomar lo mejor de cada uno, y lo que se adecuaba a mi estilo y capacidad.
La fórmula es laburo, actitud y compromiso. Yo era el último en irme, asumía todo como si fuera mío. Traté de mirar mucho qué hacían los tipos que eran exitosos para ver si lo podía hacer, en aquel momento Jorge Jourdan era una referencia. Uno en el día a día no se da cuenta de eso… Pero también traté de ir captando cosas de gente que tenía mucha formación y actitud; y es algo que lo hago hasta hoy. En la última etapa, Juan Carlos Chomali fue un gran profesor para muchos de nosotros, y nos dejó un gran legado. A nivel personal tomé mucho de su forma de trabajar, lo que me sirvió para hacer las cosas más profesionalmente.
Si uno quiere de verdad seguir mejorando, no puede nunca dejar de aprender ni dejar de mirar lo que hacen las personas exitosas.
¿Dónde focaliza la estrategia hoy el banco?
Este es un banco universal, lo que es muy importante de destacar. En un país de 3.4 millones de habitantes tenemos que ir a todos los segmentos… a los negocios, grandes, chicos, rentables, menos rentables. La universalidad del banco es fundamental, por las características del país y porque entendemos que es así. Cada segmento tendrá una oferta de productos, pero, a la vez, cada cliente debe tener la suya. Me parece que ese es un tema estratégico de la universalidad del banco.
Nosotros hoy estamos en un banco y en un grupo que está muy contento de cómo nos va. Y no me refiero solo de la parte económica o cuantitativa, hablo de la cualitativa. En mi caso, considero que el Santander en Uruguay tiene que ser cada vez mejor, como banco y como empresa, tanto para los clientes como para los funcionarios. Estamos poniendo mucho foco en que nuestros funcionarios sientan que estamos trabajando para ser una mejor empresa, y eso va desde los beneficios que tienen, hasta la distribución para apoyar segmentos sociales que quizás no poseen acceso al crédito, lo que redunda en el progreso de las personas y en devolverle al país todo lo que nos ha dado. Eso se traduce en decir ‘queremos ser una empresa cada vez mejor’. Hoy estamos enfocados en tener una organización con clientes mucho más contentos, que sientan que el banco es cercano. Esto es muy difícil de hacer y no se logra de un día para el otro, porque son muchos los temas internos a cambiar. Pero, en ese sentido, creo que este año hemos hecho mucho al respecto, y que somos cada vez mejores en lo que hacemos.
¿Cuáles son las líneas más rentables en el negocio del banco hoy?
Nosotros tenemos un gran negocio de retail, y también uno corporativo. Los resultados del banco se dividen entre todos los segmentos. Somos un gran banco de individuos, desde la banca Select hasta los pagos de nóminas, y todo lo que es crédito de consumo. También un gran banco corporativo, donde todas las empresas más grandes de Uruguay trabajan con Santander. No hay un proyecto grande de nuestro país donde el banco no haya participado, desde todos los eólicos, de energías renovables, PPPs… Ahí está la universalidad. Y si hay segmentos a los que aún no podemos ir, tenemos que trabajar para atenderlos con los productos específicos a través de los canales ideales.
El mercado, para beneficio de los usuarios, tiene una alta competencia por parte de las instituciones, en materia de tarjetas. ¿Cuál es el posicionamiento de Santander ahí?
Nosotros somos de los principales en el mercado de los medios de pago, tanto de tarjetas de crédito como de débito. Basta ver lo que ha sido nuestro posicionamiento en el mercado en los últimos años para comprobar que nos ha ido muy bien. Es un negocio muy importante para el banco, tanto desde lo rentable como de lo vinculatorio para los clientes. Incluso, desde el valor de marca, de la fidelización y su masividad.
¿Cómo se gana market share en ese escenario de negocio, donde la batalla por mercado es muy dura y cuando muchos hacen lo mismo? ¿Un ejemplo es el co-branding con Disco, Devoto y Géant?
Nuestros acuerdos, desde siempre, son de largo plazo y universales; no son segmentados. El primer gran acuerdo que realizamos, que fue con Farmashop, fue para todos los segmentos. Ahora, el acuerdo con Disco, Devoto y Géant, es decir, con las cadenas de supermercados más importantes del país, es universal, porque todos los segmentos compran allí. Nos costó muchos años de trabajo de convencimiento para obtener un socio comercial irrepetible, pero esa es nuestra estrategia.
Santander está por sumar al negocio un servicio de lockers. ¿De qué se trata?
Todos hablamos de innovar y digitalizar, pero es muy difícil distinguirse. Acabamos de lanzar Santander Lockers que recién está en su primera etapa y que creo que tiene una fortaleza impresionante. Lo estamos probando. La idea es poner, primero, esos lockers en espacios 24 horas de atención en sucursales. Luego, hacer lo mismo en los locales de nuestros socios comerciales, y que allí el cliente pueda retirar una tarjeta de crédito o una chequera. Después de pedirlo por internet, las personas van con un código QR que les llega al teléfono, y a las 24 o 48 horas podrán tener lo que precisan en un locker situado en un local de un socio comercial, por ejemplo, en un local de Disco, Devoto o Géant. El sistema funciona, hace dos meses que lo tenemos.
Parece impresionantemente innovador… Estamos también con algún otro proyecto más con el mismo nivel de rupturismo que lo estamos probando.
Esto no lo tiene el grupo Santander en ninguna parte del mundo y están muy interesados en los resultados. Eso es hacer un banco más accesible.
Logramos que los equipos supieran que la innovación no necesariamente demanda la construcción de una “nueva” rueda o el desarrollo de un gran sistema tecnológico.
Dicen que el sector bancario es el fiel reflejo de cada país. Cualquier problema, repercute en la marcha del sistema, ya que éste es la caja de resonancia de todos los sectores económicos, en expansión o en recesión. Por ejemplo, desde el punto de vista de la solvencia y calidad de los activos, da la sensación de que los bancos están bien. El tema es la rentabilidad. Ahí hay que transitar en aguas complicadas. ¿Cuál es su diagnóstico?
Cada vez que hacemos una presentación sobre el nivel de liquidez de Uruguay en España, nos damos cuenta de que somos uno de los sistemas más solventes del mundo. Hoy, nuestro país tiene un sistema ultra líquido y solvente que en el mundo es destacado. Después está el tema de la rentabilidad… Los bancos tenemos un enorme costo operativo en Uruguay, pero es cierto que, en términos de la historia, cuando mirás los balances de las instituciones en los últimos dos años, hay una rentabilidad más que aceptable del sistema financiero. En lo personal, creo que la rentabilidad desde el 2018 es aceptable para el mundo financiero. Además, tenemos una regulación de nivel europeo y un Banco Central que es reconocido en el mundo, con una solvencia desde el punto de vista profesional que nos da tranquilidad a todos.
¿Cuál fue el motivo de esa mejora de la rentabilidad?
En términos objetivos, el sistema financiero uruguayo está con un crecimiento muy magro de créditos y depósitos. Los créditos, en torno a cero; y los depósitos, creciendo muy poquito. El sistema financiero no es ajeno de un país que tiene un crecimiento de PBI estanco, por lo tanto, por el lado de más negocios, no. Creo que lo que se está haciendo es buscar más eficiencia, y eso es una realidad mirando el balance de los bancos. Pero considero que no es un tema de las instituciones, sino que cuando uno tiene proyecciones de una economía que se retrae y los ingresos son inciertos, lo primero que se debe hacer es cuidar los gastos.
En un país que tiene las perspectivas de un crecimiento muy moderado, gestionar lo que se puede, administrar cómo se gasta, hace a un buen management. La actividad económica de Uruguay no está siendo la que se preveía y las proyecciones que hicimos no se están cumpliendo. Nosotros armamos un presupuesto pensando que el PBI iba a crecer en torno a 1.5%, y lo va a hacer 0.50%. Hicimos el presupuesto pensando que el déficit iba a bajar, pero está subiendo; eso es indiscutible, no es una opinión personal.
Creo que la rentabilidad del sistema se mantendrá. En nuestro caso, va a estar en niveles parecidos al año pasado, pero no producto de un crecimiento de la economía, que no lo hay, sino porque hemos sido acordes al management que corresponde.
¿Cómo están los índices de morosidad?
La morosidad se ha incrementado, pero muy poco. No ha habido un deterioro en el mercado a nivel generalizado, de ninguna forma, y los niveles de morosidad que tiene la banca son históricamente inferiores a los de hace 10 años; no estoy comparando con 2002, sino que estoy hablando del promedio. Repito, hoy los niveles de morosidad son totalmente razonables y no hay señales de alerta.
¿Cuáles son las fortalezas del sistema bancario ante un contexto mundial y regional complicado?
Una fortaleza a nivel mundial del sistema bancario uruguayo es la liquidez; tiene muchos más depósitos que créditos y eso lo hace súper solvente. Otra fortaleza es la regulación que tiene Uruguay, que es idéntica a la de cualquier país europeo, de primer mundo. Y aunque pocos, el país tiene en su sistema bancario jugadores de primer nivel mundial.
Uruguay, a partir de la crisis de 2002, tomó recaudos. Las reformas regulatorias avanzaron. Después, en 2008, la crisis financiera global produjo la implosión de las suprime. Ahí las reformas fueron generales.
Muchos de sus colegas dicen que el marco regulatorio del sistema financiero es muy duro y exigente. ¿Los costos que ese marco conlleva condiciona la estrategia?
Hoy no. Son manejables.
¿Cómo ve el entorno competitivo entre bancos grandes versus bancos más pequeños, de nicho?
Soy un gran hincha de que haya muchos bancos en Uruguay. Me encantaría que tengamos un sistema financiero con tres o cuatro bancos más de primera línea. También es cierto que somos un mercado chico y que, si se han dado fusiones, como las que han existido en los últimos años, es porque de lo contrario el negocio no es rentable. Uno necesita negocio y Uruguay es lo que es. En definitiva, soy un alentador de la competencia.
A mí me gustaría que la banca invente otras cosas. Somos el banco que más sucursales ha abierto en los últimos 20 años; cerramos solamente una. En los próximos meses vamos a abrir una que va a ser innovadora. Estamos en un buen momento, lo que nos permite pensar en eso.
El mercado financiero transita una etapa signada por el cambio tecnológico, por una mayor competencia y la necesidad de lograr eficiencias y el crecimiento del ahorro, del crédito y los negocios financieros. ¿Cuáles son las transformaciones que considera relevantes impulsar, en este sentido, bajo su gestión?
En Santander hemos tenido menos transformaciones de lo tecnológico a lo digital de lo que deberíamos. Así que hoy tenemos el foco ahí. Queremos recuperar el camino perdido. Está claro que los servicios financieros de los próximos años no van a ser los mismos que los de hoy. La gente demanda más sencillez, pero a la vez, hay muchas cosas que hacer para mostrarse cercano, para facilitar las cosas, y que no pasa por la digitalización.
Cada tanto aparecen nuevos competidores. Además de las fintech, en el horizonte tenemos la propia evolución de la tecnología y la adaptación a estos cambios que mencionábamos antes, ya sea de la mano de la revolución digital, de los nuevos métodos de pago, de tecnologías emergentes -como blockchain-, y el papel de las startups en la digitalización de la banca. Todo esto deja la sensación que cada vez más los bancos han entendido que es necesario aliarse o trabajar en conjunto con las fintech. ¿Cuál es la visión de Santander en ese sentido?
Eso es lo que hay que hacer. Mi opinión personal es que es muy difícil pensar que un banco se puede poner a competir con una fintech. Primero, por costos, después, por regulación. También por estructuras, temas culturales, etc. Si no puede competir, creo que asociarse es una estrategia adecuada. Nosotros lo estamos haciendo en el mundo Santander, y localmente estamos trabajando en ese sentido.
Sí, el tema va por ahí. Pensar que no existen, o que no van a seguir generándose, es un error; y también lo es pensar en competir con ellas tal como estamos. Por lo tanto, es bueno asociarse, adquirir, aprender de lo que hicieron. Es una forma, entonces, de hacer mejor lo que uno hace inadecuadamente.
¿Qué impacto puede tener en el negocio la irrupción de gigantes tecnológicos volcados al mundo de los pagos como Apple Pay y Google Pay?
De cara a Uruguay es más lejano, pero hay que estar atento. El mundo financiero está muy preocupado con el ingreso de estos jugadores al negocio y a los servicios que hoy dan los bancos. Ahí es necesario que la regulación sea justa para todos. En el medio de ese asunto habrá quejas del mercado, de las fintech, de los bancos, de lo que sea. Pero habrá que competir con ellos. Cómo hacerlo, todavía no se sabe. Nosotros tenemos una estrategia, pero no sabemos si en 10 años será exitosa.
A más de 10 años de la absorción de ABN AMRO, ¿cómo ve la operación, en perspectiva, con respecto a operativa y culturas?
Fue un proceso complejo, y no admitirlo sería deshonesto. Era un banco holandés, nosotros español, culturas distintas; pero al fin creo que fue un gran negocio. Hoy somos todos Santander.
Esa es otra demostración objetiva de la confianza que tiene el grupo hacia Uruguay. Además, terminó siendo lo que le dijimos al grupo que iba a ser.
¿Cuánto le ha cambiado la vida, en lo que refiere a privacidad, esta nueva posición dentro del banco?
En términos generales, no. Quizá me cruzo con muchos clientes en el club cuando voy a hacer deporte o en diferentes compromisos sociales que uno tiene tanto a nivel personal como laboral. Siempre hay alguien que habla de trabajo o te pregunta algo vinculado con el banco. Pero lo disfruto, no me molesta. Sí es cierto que en algún momento querés alejarte, aunque también hay muchos compromisos y es parte del rol y la dinámica de la sociedad uruguaya. Lo que hago es con mucho disfrute y también es cierto que en Uruguay la gente es muy respetuosa.
Autonomía de gestión
Santander tiene dos empresas en el segmento de crédito al consumo: Creditel y Crédito de la Casa. ¿Qué evaluación hace de ese negocio?
Estamos súper felices. Compramos dos grandes empresas que tienen un gerenciamiento de primer nivel, con equipos humanos excelentes, con alto grado de compromiso y actitud.
Son empresas que se manejan de manera independiente, que compiten entre ellas, con absoluta autonomía de gestión y estrategia, lo que las ha hecho mucho más fuerte. No hay nada de Banco Santander en alguna de ellas y no va a haber nunca. Se han potenciado por sí solas, demostrando que ha sido un gran negocio desde todo punto de vista.
Un estilo de vida
¿Qué enseñanzas del rugby le sirvieron, y le sirven, para gestionar el banco?
No tengo ninguna duda de que la experiencia del rugby la pude aplicar en el banco. El rugby es una formación de por vida, es un estilo de pensamiento que se aplica en la cancha, fuera de ella, cuando se es joven, y también adulto. Es un deporte ultra formador, distinto a otros; no mejor, sino diferente. Muchos de nosotros aprendimos esto en un colegio de curas, donde si le pegabas una piña a uno en un partido te suspendían el lunes en el colegio, porque tu representatividad era todo el tiempo. Es un poco lo que después pasa en la vida.
Además, te enseña el compromiso… Es tener que ir a jugar un fin de semana, con mal tiempo, cansado del trabajo de toda la semana. Pero no es un tema tuyo de que tengas ganas o no; hay 25 personas que tampoco tienen ganas de ir y van igual. Es un deporte que forma en todos los aspectos.
Señas de identidad
Gustavo Trelles tiene 47 años, está casado y tiene tres hijos.
Al momento de elegir un hobby, no duda: “Me encantan los caballos y el campo. Es lo que me aísla y me da paz”. Enseguida aclara que en una época el deporte ocupó el primer lugar entre sus preferencias, pero hoy lo que hace de actividad física es más por una obligación de salud que por disfrute.
Se confiesa hincha de Danubio y de Aguada, y menciona a Rubén “Polillita” Da Silva como su jugador preferido de los que vistieron la camiseta de la franja.
¿Una comida? Capeletis a la carusso. Los de El Fogón son excepcionales, acota.
¿Una bebida? Una Coca-Cola bien fría.
Su vinculación, en su momento, y su gusto por el rugby fue la excusa para preguntarle por un rugbier. “Me encantaba Sean Fitzpatrick, un hooker de los neozelandeses”.
¿En qué otra profesión le hubiera gustado trabajar? Hubiera sido un buen abogado. Me tenía fe.
¿Qué cuenta más: el talento o la experiencia? Yo diría que el esfuerzo. Aunque seas talentoso, si no te rompés el alma no sirve de nada. También cuenta mucho la actitud.
¿Qué tres características lo definen? La actitud, la honestidad y que soy de trabajar en equipo.
