Ignacio Sarmiento, gerente general de Enjoy Punta del Este
Su trayectoria laboral tiene varias aristas. En Argentina, su país, pasó por la industria financiera y tuvo un período en una multinacional de hidrocarburos. En 2009 cruzó el Río de la Plata y se instaló en Uruguay. La ruta en nuestro país tuvo varias etapas. Salus, Conaprole y Nestlé fueron moldeando un estilo de gestión y conducción, con énfasis en el sector de los recursos humanos. Un negocio de consultoría en Estados Unidos, pero con foco en la región, fue la puerta de entrada al grupo Enjoy.
Hoy está al frente del mayor resort del conglomerado chileno en Latinoamérica, con ingresos anuales que rondan los US$ 130 millones, que emplea, en promedio, a unas 1.000 personas -número que sube a casi 1.800 funcionarios en temporada-, y representa un motor para Maldonado.
Por Oscar Cestau | @OCestau
Ignacio Sarmiento nació en ciudad de La Plata, a 60 kilómetros de la capital de la provincia de Buenos Aires, donde las calles son nombradas con números. Al pasar dice que es una urbe muy parecida a Montevideo en cuanto a dimensiones, cantidad de personas y concepción arquitectónica, porque está diseñada de frente al río, y no de espalda, como la capital argentina. Su característica más sobresaliente es que se trata de una ciudad de estudiantes, porque allí se encuentran reconocidas universidades, entre ellas la famosa Universidad de La Plata.
Su padre era del sur, más precisamente de Trelew, provincia de Chubut, y su madre oriunda de La Plata. “Mi padre fue a estudiar abogacía a la ciudad, y allí conoció a mi madre, que estudiaba arquitectura. Como es una ciudad de universidades, es muy común que las parejas se conozcan en este marco”, explicó.
A los 16 años tuvo su primer trabajo, que surgió de modo casi casual tras un viaje a Inglaterra. “Mi colegio era Marista, y tenía francés, pero no inglés. Desde chico mis padres me enviaron a un instituto de inglés, y cuando finalizabas los estudios se programaba un viaje a Inglaterra. Allí conocí la marca Apple y me enamoré del Apple Netwon. Cuando volví a La Plata averigüé dónde estaba la marca, conocí al dueño y le conté lo que había visto. Fue así que me ofreció empezar a trabajar de reseller, pagándome con cursos de Adobe, de Macromedia; cursos de diseño asociados a la marca”, recordó.
En la ciudad de las diagonales vivió hasta los 20 años. Cuando decidió hacer la transición de la universidad pública de su ciudad a la Universidad Católica, en Buenos Aires -pues consideraba que allí tendría más oportunidades cuando terminara la carrera-, devino la muerte de su padre, hecho que transformó la dinámica de la familia.
Estudió Administración de Empresas, bajo un esquema de becas que brindaba la universidad, que cubría el 70% de la cuota -una especie de subvención-, y a la que accedían los estudiantes con determinada calificación y algún tipo de imposibilidad para pagar, con el compromiso de devolver la inversión una vez recibido, tal como ocurrió.
¿Cuál fue su primer trabajo formal?
Fue a través de la universidad, en Scotiabank. Trabajé como pasante en finanzas, en el área de riesgos. Estuve allí dos años, hasta el 2001.
¿Cómo siguió la historia?
Entré a trabajar en Shell, donde estuve casi 10 años, recorriendo diversas áreas. Pasé por el área comercial, luego por la financiera y después me empecé a formar en el área de recursos humanos, donde estuve cerca de ocho años en total, desde relaciones laborales, hasta compensaciones y una gerencia de recursos humanos. La experiencia más linda que tuve ahí fue en una planta. Trabajé tres años en una refinería, que es la única que tiene Shell en Latinoamérica, en Dock Sud. Fue muy gratificante, porque era un trabajo como el de hoy, 24/7, siempre a disposición. Todos los días pasaban cosas distintas, y eso representó un aprendizaje intensivo.
Habían pasado 10 años, y tenía la oportunidad de continuar mi carrera tanto a nivel local como internacional, pero Shell estaba un poco en retroceso -de hecho, había salido de Uruguay, de Chile, de Brasil-, y no había mucha perspectiva. Por ese entonces, un headhunter argentino sabía que yo me había venido a casar a Uruguay, conocía mi vinculación y mi amor por este país y me ofreció una posición como director de Recursos Humanos de Salus, que había sido adquirida hacía poco tiempo por Danone. Quedé en el puesto, lo que supuso hacer una mudanza internacional en el 2009. En Salus estuve un año y dos meses. En ese periodo llevamos adelante una negociación de los Consejos de Salarios que hizo bastante ruido en la industria. La cámara empresarial que iba a negociar incorporó cláusulas de productividad, algo todavía relativamente nuevo y que no todas las empresas lo tienen en el convenio. Esto generó que otras compañías pusieran el ojo en eso y quisieran replicarlo, entre ellas, Conaprole.
A los seis meses de estar trabajando en Salus, Conaprole me empezó a llamar a través de otro headhunter -Deloitte-, convocándome a diferentes reuniones. En ese momento yo no tenía mucho interés porque estaba cómodo, pero ellos fueron insistentes. Además, había cambio de autoridades, y durante meses tuve entrevistas con todos, desde la gerencia general, los directores, así como con presidentes salientes y entrantes. Finalmente di el gran paso de pasar a trabajar en Conaprole. Eso está dentro de los hitos de mi carrera.
¿Por qué razón?
Porque trabajé en la que considero la empresa más grande del país, un ícono. La gente que tiene Conaprole es de primerísimo nivel, tanto la de recursos humanos, la de las empresas satélites, como la del sector lechero. Conaprole es la selección.
¿Qué le dejó esa etapa en Conaprole?
Trabajé tres años en el área de recursos humanos. En ese momento era el gerente más joven de la cooperativa y, además, era el único que no había nacido en Uruguay. Fue difícil al principio porque tuve que acomodarme bastante en mi forma de ser, de actuar, y mi propia idiosincrasia en adaptarme a una empresa que no era multinacional, que era una cooperativa, que tenía varias cosas para mejorar. Conaprole tiene una figura importantísima, su gerente general, Ruben Núñez, que tiene una visión realmente impresionante; es una persona a la que admiro muchísimo. Él veía el futuro de esta empresa láctea nutriéndose de gente que viniera de compañías internacionales, que pudiera brindarle o agregarle valor a Conaprole a través de los conocimientos que traía. Él tenía la visión de generar una facturación de US$ 1.000 millones, cosa que logró cuando la tonelada de leche en polvo estaba casi en US$ 6.000, y lo hizo con un equipo súper competitivo. Lo que me pasó en esa instancia fue que aunque sentía que estaba en la compañía más grande de Uruguay, en la posición más alta que pudiera aspirar, no veía cómo moverme hacia el costado.
Entonces, ¿qué camino tomó?
Había tenido la oportunidad de volver a Argentina, de ir a Brasil, a México, pero no era lo que quería. A través de otro headhunter argentino surgió la posibilidad de trabajar en Nestlé, que ya tenía una posición regional desde Uruguay. Con esa propuesta podía acceder a un puesto regional, en una compañía multinacional, desde Uruguay. Pasé a Nestlé, donde tenía una posición de recursos humanos para Uruguay, pero para Paraguay tenía otras responsabilidades, porque el equipo de allí era más chico. Entonces me metía en otros temas más allá de recursos humanos, colaborando e interactuando con unidades de Argentina, Bolivia y Chile. Fueron años de muchos viajes. Pero, a la vez, a nivel personal estaba buscando desacelerar un poco, y venía haciendo todo lo contrario a más no poder hacía más de 10 años. Me agarró la crisis de los 40 bastante antes, a los 37.
Allí me replantee un poco el hecho de cómo me veía, qué era lo que quería; pensaba mucho en eso. También estaba el componente familiar, donde nosotros queríamos tener familia y no podíamos. Habíamos atravesado un proceso muy duro con mi esposa, entonces quise frenar la pelota, bajar un cambio. Ella es argentina, y una de las razones por las cuales nos habíamos venido a Uruguay era para bajar un poco la intensidad, y yo lo que había hecho era acelerar cada vez más.
En medio de ese replanteo, con la red de contactos que había desarrollado y el conocimiento que tenía, decidí armar mi propia consultora. Convoqué a excolegas con los que había trabajado en distintos países de la región, fundamentalmente en las compañías petroleras, y fundé GoTalent, una consultora regional con base en los Estados Unidos que buscaba clientes globales y locales.
¿Ahí es que tomó contacto con el grupo Enjoy?
Exactamente. Di con Enjoy como consultor, a través de Juan Eduardo García, que había estado muchos años acá, y Sebastián Truffello, a quien terminé reemplazando.
Empecé a interactuar con ellos en la búsqueda de prospectos de clientes. La relación se fue dando, y finalmente terminé trabajando con el grupo no solo en la región, sino también en Chile. Los viajes a ese país fueron cada vez más frecuentes, conocí a la Dirección, y se fue generando una relación de confianza. En un momento, en una charla, Sebastián (Truffello) me comentó que ante la oportunidad de acceder a una posición de más alto nivel había decidido volver a Chile, que por ende estaban abriendo la búsqueda a otros candidatos y si me interesaba participar. Allí fue cuando entré a competir con otros postulantes a nivel global, pero corría con ventaja pues conocía el foco de cierta parte del negocio. Luego de un proceso bastante largo, avancé en este nuevo desafío, que es la Gerencia General de Enjoy. Comencé en febrero de este año. Arranqué con un interinato, donde Sebastián estaba por momentos, y después se dio formalmente.
¿Qué sabía del rubro hotelero?
Únicamente lo que había aprendido teniendo a Enjoy como cliente. Habíamos tenido un cliente en la consultora, de una compañía canadiense, que nos había pedido un trabajo puntual para Centroamérica, pero no conocía el rubro ni de hotelería ni de gaming; para mí era algo completamente nuevo.
¿Cómo fue el impacto inicial?
No tuve un proceso de inducción formal. Venía trabajando con Sebastián y teniendo charlas más allá de los temas en que yo estaba asesorando, entonces no me generó ninguna sorpresa. Claro que no puedo sacarme el sesgo de haber trabajado siempre vinculado al área de recursos humanos. Y en ese sentido, me encontré con una materia prima muy fuerte, con gente de muy buen expertise, con talento que puede ser exportado al resto de la región, que deja enseñanzas continuamente y con avidez de nuevos desafíos. Me sorprendió gratamente el ADN de servicio de la gente; después me enteré de que es propio del fernandino.
¿Cómo definiría el ABC del trabajo en un hotel de estas características?
Quien trabaje aquí tiene que tener pasión por la atención al cliente, excelencia en el servicio como algo preadquirido y, de alguna manera, ser no solo un embajador de la marca, sino de la ciudad.
Una de las cosas que he visto del puntaesteño, más que el fernandino, es que es un embajador de su ciudad, independientemente de dónde trabaje. La mancomunidad que hay acá es muy fuerte, y eso lo tenemos que explotar aún más todos los que vivimos en Punta del Este. No importa dónde trabajes, yo te ofrezco mi ciudad para que vengas a disfrutarla, y acá tengo a Enjoy, los restaurantes, las propuestas de entretenimientos, los viñedos, los olivares… Entonces, el ABC sería servicio al cliente, excelencia y ser embajador de la ciudad.
Dice Sarmiento que no hay día que no le sorprenda la dimensión de Enjoy Punta del Este y su impacto en la sociedad, ya sea como generador de puestos de trabajo o como a nivel de proveedores.
“Cuando se habla de Enjoy, y más precisamente de Enjoy Punta del Este, uno ve caras de sorpresa del otro lado, porque en números reales, estamos hablando del hotel casino más grande de Latinoamérica. Esto no deja de ser una miniciudad dentro de una gran ciudad, y todo lo que hacemos acá repercute en forma directa e indirecta sobre la gente de la comunidad y el país”, expresó.
Los números hablan por sí solos de esa dimensión. Durante el año trabajan en el hotel, en promedio, unas 1.000 personas, número que sube a casi 1.800 funcionarios en temporada. Los ingresos anuales rondan los US$ 130 millones. De esta cifra, en lo que refiere al personal, el grupo invierte más de US$ 47 millones al año, de los cuales 45 millones van exclusivamente a salarios y beneficios otorgados a los trabajadores. Las erogaciones hacia proveedores llegan a los US$ 30 millones, donde un 80% queda en manos de distribuidores locales, lo que genera un importante movimiento en la ciudad. A su vez, hay relación con más de 1.700 proveedores a nivel país, que proporcionan miles de puestos laborales indirectos.
Pero también, Enjoy abre muchas puertas a nivel local e internacional para mostrar la ciudad como marca.
“Punta del Este es una marca internacional de lujo, buscada, a su vez, por firmas de primerísimo nivel de lujo. A esas firmas les interesa poner a Punta del Este debajo de su sello, como lo hacen con Londres, con París o Tokio. En ese sentido, algo que estoy impulsando internamente es posicionarnos como marca de lujo dentro de lo que es el lujo de Punta del Este. Volver a ser ícono de lujo dentro del lujo, ofrecerles a nuestros clientes, que son mayormente de categoría VIP, que sigan manteniendo esa sensación de que vienen a un lugar ultraexclusivo.
¿Ese es un poco el leitmotiv bajo su égida?
Sí. Me encantaría que esto fuera el próximo Montecarlo. Esa visión no me parece que esté muy lejos de lo real. ¿Qué tiene para envidiarle Punta del Este a Montecarlo? Tiene más lindas playas, más linda gente, mejores recursos humanos, tiene opciones alucinantes en hotelería… Incluso hay nuevos players que se quieren instalar y que le van a dar más propuestas a la ciudad. Entonces, tenemos que posicionar nuestra marca en el lujo.
¿Qué balance hacen los inversores del negocio?
No voy a decir nada distinto a lo que puedan haber dicho colegas míos. Para tener buenos negocios deben existir reglas claras y buen clima de negocios; y eso se da. Ahora, donde uno pone el foco es en lo que respecta, sobre todo, a las relaciones laborales. En ese tema, con mi experiencia, visualizo que es ante eso que los inversores sienten cierto rechinamiento o preguntan más de lo que lo hacían antes.
Por ejemplo, hace unas semanas estuve en un Directorio de Enjoy y lo que más me preguntaron fueron temas de relaciones laborales, no tanto sobre proyectos. Hay una preocupación clara de todo lo que sucede aquí, y que en otros países no es tan fuerte.
Tuvimos una situación de un despido puntual, donde estaba bien identificado el bajo desempeño permanente, con gradualidad en la sanción, y sin embargo tuvimos un paro en el hotel de un par de horas, con cartelería afuera, con amenazas de ocupación. Fue una medida desproporcionada para una acción consensuada con el propio trabajador.
Hay cosas que generan cierto desconcierto en el inversor a la hora de invertir grandes sumas. Enjoy está presente en Chile, en Argentina, hay proyectos de expansión en el resto de Latinoamérica y son idiosincrasias distintas, en donde esas cosas por ahí no suceden. Es algo que, repito, se empieza a ver con preocupación.
El recurso humano es muy importante en un negocio como el hotelero, y Enjoy, tiene algo para destacar en ese sentido: hay un porcentaje alto de funcionarios que hace 20, 15 y 10 años están en el hotel. Eso, imagino, es un plus a la hora de ofrecer un servicio.
Por supuesto, y eso impacta de diferentes formas. Por un lado, el fernandino tiene una vocación de servicio distinta a la que podés encontrar en Montevideo, donde viví casi 10 años. A su vez, la gente que trabaja en el hotel tiene, desde el día uno, un proceso de capacitación como ningún hotel de la región brinda. Acompañamos mucho en la capacitación y la formación como forma de ir buscando la excelencia. Estamos trabajando en un par de proyectos sobre cómo exportar nuestro talento. Yo soy extranjero, y sin embargo creo que en lo que es hotelería nos podemos convertir en un polo interesante de exportación de talento y de formación.
Entre los proyectos que estamos analizando está el de armar una escuela de hotelería. De hecho, en ese sentido estamos en conversaciones avanzadas con una universidad, para hacerlo aquí. Haríamos la formación con nuestra propia gente y, a la vez, sería un polo muy atrayente para personas que decidan estudiar en nuestra escuela y que después tengan la oportunidad de trabajar con nosotros.
Otro proyecto que estamos analizando es cómo nuestra gente puede formar y capacitar al resto de la estructura de Enjoy. Cuando directivos, funcionarios y clientes de otros Enjoy vienen a Enjoy Punta del Este, se sorprenden con la calidad del servicio y quieren que eso se replique. Entonces, estamos trabajando en cómo hacer para exportar ese talento.
¿Cómo se logra tener estabilidad en una plantilla, en épocas donde la gente permanece cada vez menos en una misma empresa y se acostumbra, cada vez más, a ir de una compañía a otra?
Esto es una gran familia. Antes se llamó familia Conrad y hoy se llama Enjoy. Pero hay un ADN de la gente que trabaja acá que ama mucho el hotel. Cuando empezás a trabajar acá comenzás a querer al hotel, a la gente. Como huésped, no te querés ir, y eso siempre nos lo comentan los visitantes. A la gente que trabaja acá le pasa lo mismo.
Otra variable es la de la capacitación. Y un tercer factor es el salarial. Nosotros invertimos US$ 47 millones al año en salarios y beneficios. Tenemos una cafetería de primer nivel -donde como mejor que en mi casa y estoy convencido de que los funcionarios también-, vestuarios, lavandería para utilización de nuestros funcionarios; es decir, un montón de beneficios que además generan ese sentido de pertenencia. No hay otras compañías en Uruguay que paguen los salarios que nosotros pagamos, y eso es un valor agregado. Es cierto que Punta del Este es un lugar donde la calidad de vida es un poco más cara, pero los salarios en Enjoy son muy buenos y todos quieren trabajar con nosotros justamente por eso. En síntesis, tenemos muy buenas condiciones de trabajo, muy buenos salarios y capacitamos a nuestra gente, lo que da esa estabilidad que todos, de alguna manera, buscan.
¿Hacia dónde tiende el negocio de los hoteles que están en el segmento en que se encuentra Enjoy?
En lo que respecta a la hotelería asociada a un negocio de casinos, tiene que brindar en forma permanente opciones al jugador para que encuentre en el hotel alternativas de estadía, de entretenimiento, de distintos tipos de restaurantes, que lo inviten a quedarse y a volver.
Lo que vemos nosotros como oportunidad en nuestro segmento en particular es que tenemos una posibilidad muy grande de desarrollar nuevos mercados, que no estábamos atendiendo, y que tienen mucho potencial. Por ejemplo, el Interior de Argentina, Brasil, Paraguay, Centroamérica y Norteamérica. Nuestra oferta de valor no tiene nada que envidiarle a una de un hotel en Las Vegas. Si bien nosotros tenemos 300 habitaciones y un proyecto para seguir creciendo, y no nos podemos comparar con las 4.000 habitaciones de un Caesars, en lo que a premios se refiere es diferente. Por ejemplo, en este semestre garantizamos US$ 5 millones en premios. Si uno mira lo que garantizan en premios los grandes casinos de Las Vegas, vemos que no estamos tan lejos. A su vez, tenemos garantizado una equis cantidad de miles de dólares para los torneos de póker, que nada tienen para envidiarle a los torneos de la WSOP a nivel global.
Nuestra propuesta está en las grandes ligas, pero el desarrollo de clientes tiene que enfocarse también en abordar esos nuevos mercados.
En eso es que está trabajando este nuevo equipo corporativo fuerte que está liderando Sebastián, ampliando mercados para atraer nuevos clientes.
¿Cuáles son los competidores del negocio?
La principal competencia hay que buscarla en aquellos hoteles de lujo que hay en la ciudad, y que pueden ofrecer algo similar a lo nuestro en una escala menor, donde un cliente no pretenda tanta oferta gastronómica y de entretenimiento, sino algo más boutique. La competencia a futuro va a ser el San Rafael, si efectivamente se ejecuta. En ese caso se está hablando de la misma cantidad de habitaciones que nosotros, aproximadamente, y de un casino. Pero eso no es malo, al contrario, porque generará el polo que visualizo, es decir, un Montecarlo. Se ampliará la torta, y eso es algo muy positivo para Uruguay y Punta del Este.
¿En qué están los planes de ampliación?
Los planes continúan. Inicialmente eran dos torres que se iban a construir y se proyecta parte del Master Plan que estamos llevando a cabo. Los US$ 7 millones que se invirtieron en la nueva piscina, la que inauguraremos en diciembre, son parte de Master Plan, y la idea es continuar. Existe un nuevo jugador, como es el San Rafael, que va a traer una opción de camas y hospedaje y volumen que nosotros, en nuestra demanda inicial, no lo teníamos mapeado, entonces hoy en día tenemos que analizar esa nueva variable. Porque ahí tenés un volumen que va a ser captado por un jugador importante. Por tanto, tenés que volver a analizar hasta dónde y cuál va a ser el volumen, pero el proyecto sigue en camino.
Estamos llegando a fin de octubre. ¿Ya hay alguna señal que permita vislumbrar cómo será la temporada?
Sí. De hecho, el fin de semana del 12 de octubre fue una señal clara de eso. Concretamos vuelos chárter de Rosario, de San Pablo, de Río y de Porto Alegre. La realidad es que tuvimos que bajar gente de esos vuelos, y a otros tuvimos que mandarlos a vuelos de línea regular. Creo que hay varias variables que juegan, y que por ahí no se condicen mucho con lo que está pasando en Argentina, por ejemplo. Primero, por el tipo de cliente que tenemos, su fidelización; el que viene de Enjoy va a seguir haciéndolo. En lo que respecta a Argentina, habría que esperar, porque es un país que siempre te puede sorprender, hasta el último instante. En Brasil, las elecciones serán un componente claro en el humor de la gente. Cuando ganó Macri, no había asumido aún y Punta del Este estaba lleno de argentinos, porque había otro humor social. No sería extraño que lo mismo sucediera con Brasil.
En el caso de Argentina, en el target de clientes que nos visitan no habría mayores preocupaciones. Sí nos estamos ocupando del segmento más masivo, tocando puertas en nuevos mercados. Los chárter de Rosario o de Córdoba que estamos trayendo no son casualidad, hay una estrategia. El Interior de Argentina está muy sustentado por el campo, y ese sector está bastante mejor que lo que la gente piensa o ve a través de los medios.
El desarrollo de esos mercados hace que nosotros nos aseguremos un flujo masivo que no lo vamos a perder.
¿Qué es lo más difícil de ser gerente de un hotel como Enjoy Punta del Este?
No poder tener todas las conversaciones que me gustaría por falta de tiempo. En esta familia es muy importante conversar, dar tu visión y escuchar la del otro. La dinámica, la locura del tiempo y la búsqueda de la excelencia requiere que nos entreguemos en forma permanente, entonces a veces no se da esa instancia, o si se da, es con poca frecuencia. Esas conversaciones creo que son súper importantes; lo digo desde mi formación en recursos humanos.
La mayor complejidad que tiene esto es que se trata de una mini ciudad dentro de una ciudad, con componentes políticos, sociales, números, entonces hay que tener mucha cintura. La clave es esa, tener cintura. Llevado al fútbol, no ser ni 9, ni un 10 –porque se lo comen crudo-, ni 2, ni stopper, sino un buen número 5. Hay que saber distribuir, parar la pelota, tirar el centro, volver a marcar, subir, bajar…
¿Cómo definiría la filosofía de Enjoy Punta del Este?
Como una familia, la familia Enjoy. Este es un hotel que lo visitan familias y lo atienden familias. Tenemos personas que trabajan con nosotros que conforman un matrimonio, hay padres e hijos, hay primos, hay hermanos… es una gran familia. No hay impedimentos siempre y cuando no trabajen en la misma área y que no haya un conflicto de interés. El espíritu, por tanto, es familiar.
Las variables clave
¿Qué es lo más importante en el recurso humano en este tipo de hoteles: el talento, la disciplina o las habilidades? ¿O lo ideal es una suma de todas estas características?
Es un conjunto de todo. En muchas empresas –sobre todo en las multinacionales, aunque en Enjoy no sucede- hay medidores de talento. Uno puede pensar que la de recursos humanos es un área un poco técnica o estructurada, y dista mucho de la realidad. Generalmente, las empresas que miden el talento lo hacen en base a tres variables. Una es la capacidad, otra es cómo lograr resultados, y una tercera es cómo se relaciona con las personas. Todas las aptitudes que se generan ahí, en el medio, cómo se cruzan cada una con la otra, es lo que determina si estás delante de un talento o no. Es un cúmulo, porque ninguna empresa, puede decir ‘a mí me sirve tener solo personas o tengo mejor resultado con personas que tienen más capacidad que relaciones personales’. No, es un equilibrio, y cualquier persona que busque desarrollarse en la compañía del mundo que sea, tiene que buscar ese equilibrio entre su propia capacidad, alcanzar resultados y en cómo se relacione con nosotros. Si maneja bien esas tres variables, probablemente tenga un buen futuro.
El vínculo con el prócer
¿Con qué personaje histórico le gustaría quedar atrapado en un ascensor del hotel?
Con mi tátara-tátarabuelo, Domingo Faustino Sarmiento. Soy descendiente de él. Uno de los libros que más me gustó de su figura se llama “Cuyano alborotador”, de José Ignacio García Hamilton. Sarmiento era un tipo complicado. Tuvo un montón de hijos… Eran otras épocas y los próceres tenían hijos en todos lados, por eso somos muchos los descendientes de Sarmiento. Hay ciertos rasgos de su personalidad que me llaman mucho la atención y que por el hecho de ser Sarmiento me fueron formando e hicieron que en el colegio me identificara con él. Esos rasgos fueron generando en mí vinculaciones con ese personaje histórico que hacen que yo le dé la misma importancia que le dio él a ciertos aspectos de su vida, por ejemplo, la educación. Para mí siempre fue clave y si yo hoy trabajo y me rompo el alma es para que mi hija tenga la mejor educación que pueda tener. Me encantaría sentarme o subir en un ascensor con él y preguntarle qué es lo que ve de este momento histórico de mi país, de la región, del Uruguay, y qué cosas podría hacer yo, desde mi lugar, para mejorar eso.
Cuando yo te hablo de los proyectos que estamos llevando a cabo de exportar talento, de armar una academia donde enseñemos, es porque lo llevo en mi ADN; me gustaría trascender con eso.
Con Estudiantes y Peñarol en la piel
Se confiesa hincha de Estudiantes de La Plata y de Peñarol, adhesión que nace de la amistad histórica que existe entre ambos clubes. “Vivía a la vuelta del estadio de Estudiantes y la ventana de mi habitación daba directo a la cancha. Iba con mi padre a ver a Estudiantes y en la tribuna veía algo que no ocurría cuando jugaba otro equipo: gente con camiseta aurinegra. Me acuerdo de preguntarle a mi padre qué significaba eso y que me explicara que eso venía desde la época del ‘67–‘68, donde se creó una gran amistad entre ambos equipos. Cuando llegué a Uruguay ya no podía elegir, venía con el carbonero en la piel”.
Señas de identidad
Ignacio Sarmiento -41 años- es casado y tiene una hija, Catalina, de dos años y medio.
Sus principales hobbies son leer, cuando tiene tiempo, y hacer deporte. ¿Qué está leyendo?
Estoy leyendo ‘Sapiens: De animales a dioses’, de Yuval Noah Harari. Es muy interesante y derriba varios mitos, sobre todo para una persona como yo, que soy muy de fe y creyente. Leer algo así me abre también otra perspectiva. Me está volando la cabeza. Me gusta mucho Saramago, Humberto Eco, John Grisham. Tuve mis épocas, por ejemplo, de literatura rusa, que me leía todo lo que me pusieran delante: Tolstoy, Dostoievsky… El año pasado me dio por leer literatura de Haruki Murakami. Voy cambiando”, expresó.
Dice que el mejor consejo se lo dio su papá cuando era chico. “Me dijo: “Persevera y triunfarás”. Me emociono al recordarlo, porque fue tal cual mi vida. Tuve la desgracia de perder a mi papá siendo yo muy joven, con 19 años, y creo que si me hubiera dado por vencido, viendo todo el escenario que se me planteaba, que era bastante complejo desde el punto de vista familiar y económico, si no hubiera tenido esa mención de mi papá no habría llegado a donde estoy. No considero que las personas tengan que tener una inteligencia sobrehumana para ocupar una posición de liderazgo. Sí tienen que tener mucha voluntad y perseverancia. Si hay algo que me ha marcado a mí en todos los aspectos de mi vida es la perseverancia. Soy de esos perros que te agarran y no te sueltan. Así soy en todo lo que hago. Nunca he sido un gran tenista, pero juego al tenis. Nunca he sido un gran talento pero le he puesto mucha perseverancia y eso ha hecho que me equipare con gente que por ahí tiene el talento natural”, reflexionó.
¿Una comida?
El risotto de Saint Tropez, nuestro restaurante.
¿Una bebida?
El mate. En Argentina, desde chico, ya me decían uruguayo. Tomo mate desde que soy pequeño por papá. Él, al venir del Interior de Argentina y no ser de una posición económica muy acomodada, tenía al mate como medio de subsistencia. Una vez me contó que desde chico el mate era un sustituto de la comida.
¿Cuáles son sus gustos musicales?
Los Beatles. De hecho, fui a Liverpool. Hice el Magical Mistery Tour. Estuve en Penny Lane. Amo los Beatles; me formaron desde chico.
Pero como con la literatura, he ido mutando. Uno va creciendo y también lo hace con la música. Hoy me trae mucha nostalgia escuchar tangos, por papá. Si tuviera que poner ahora un tema, busco al Varón del Tango (Julio Sosa), Cuartito Azul… tangos que cantaba con papá.
Luego, la música electrónica. Desde trabajo en Enjoy la estoy descubriendo desde otro lado. Me parece que es una industria que tiene muchísimo futuro. El que no entienda la música electrónica no está comprendiendo el futuro de la música.
¿Cuál es la prenda más repetida en su guardarropa?
Últimamente los trajes. Antes de trabajar en Enjoy, algo que siempre me gustó tener fueron camperas.
¿Un perfume de su preferencia?
Los que compro generalmente son de Givenchy.
¿Su lugar en el mundo?
San Carlos. Hay un lugar que se llama Camino del Cerro Eguzquiza, donde hay chacras y desde allí uno tiene la posibilidad de ver el mar, la sierra y el campo. San Carlos tiene todo y es el lugar donde me gustaría retirarme el día de mañana. A mi esposa no, ella es más citadina.
¿Qué tres características lo definen?
La perseverancia, la integridad y la lealtad. Esas serían las tres características con las que me gustaría que me vieran.
