Carlos Casas, director Global de Ingeniería de BBVA y miembro del Comité Ejecutivo del Grupo (CIO)
Carlos Casas es un ejecutivo reconocido dentro de BBVA. Ingresó al grupo en 2010, en la unidad de reingeniería de procesos, dentro del área de Innovación y Tecnología. Pasó luego por el sector de Talento & Cultura, donde llegó a ser director global, y hace seis meses retornó a los orígenes, tras ser nombrado director global de Ingeniería del banco. Hace unos días pasó por Uruguay, y desde su nueva función conversó con Empresas & Negocios de diversos temas, entre los que se destaca el impacto de la inteligencia artificial en la industria financiera, la búsqueda del talento IT, la ciberseguridad, así como los retos tecnológicos que tiene BBVA de cara al futuro.
Por Oscar Cestau | @OCestau
Hace un año nos encontrábamos aquí en Uruguay para hablar de su rol como director global de Talento & Cultura del grupo BBVA, y ahora vuelve a nuestro país como responsable global de Ingeniería de Grupo BBVA. ¿Cómo fue ese cambio y qué representó desde lo personal y profesional?
Mi rol ahora es el de director global de Ingeniería, que es como llamamos en BBVA a las funciones de tecnología, operaciones y seguridad. Ha sido un cambio que ocurrió hace relativamente poco, porque llevo en mi nueva posición aproximadamente seis meses, después de estar prácticamente diez años en el mundo de Talento y Cultura, los últimos seis como máximo responsable. Esta nueva etapa personalmente la viví con mucha ilusión y también con un poco de vértigo, porque al final son funciones muy relevantes. Pero todo cambio es bueno para el crecimiento personal y profesional; es bueno para la función que dejas, porque siempre viene alguna persona con ideas distintas a las tuyas, con sus propias recetas, y lo mismo me pasa a mí, por los mismos motivos, en la función a la que llego. En mi caso, cuando entré en BBVA, hace quince años, lo hice en funciones de ingeniería; de hecho, mi origen fue como director de reingeniería de Procesos, así que es volver a las funciones en las cuales empecé a trabajar en el banco. Cuando uno ve todo este mundo de la ingeniería se da cuenta que es enorme y que pasan un montón de cosas, con nuevos elementos de innovación tecnológica, de seguridad, de productos y servicios, todo en un entorno que cada vez es más digital.
Hoy en el área tecnológica hay un actor que sobresale, que es la inteligencia artificial (IA). ¿Cómo impacta la IA en su trabajo y en el resto de las funciones del banco?
Hace apenas dos años no se hablaba de chat GPT, y sí se hablaba un poquito de inteligencia artificial, pero casi pensando en robots y como algo muy futurista. Sin embargo, creo que esta es probablemente la disrupción más grande que vamos a ver en nuestras vidas profesionales. Sin exagerar, porque con esto hay que ser prudente, considero que empieza una nueva era. De la misma forma que está la edad antigua, la edad contemporánea, creo que entramos en una época robotizada, que va a replantear paradigmas radicalmente distintos de cómo entendemos el trabajo y el rol de las personas en el ambiente laboral. Y todo esto, más allá de los profesionales y técnicos, con tintes bastante humanistas. Hemos estado acostumbrados durante siglos y milenios a ver a las personas trabajar de una manera determinada, pero ahora se nos plantean paradigmas distintos, donde van a ser las máquinas las que, en buena medida, harán las cosas. Entonces, ¿cuál es nuestro rol?, ¿cuál es el orgullo profesional de un trabajo bien hecho?, ¿cuál es el papel que jugamos en ese nuevo mundo? Lo que queda claro es que se trata de una revolución brutal.
Respecto a la banca, creo que ahí el impacto es tremendo. ¿Por qué? Ya venimos de una ola de digitalización que ha cambiado mucho la manera de prestar servicios financieros al gran público, a empresas, a particulares, pero esto lo lleva a un nivel muy distinto. Seguramente nos vamos a relacionar con nuestros agentes financieros de manera muy diferente, más natural, en un lenguaje que nos van a entender, porque estas máquinas van a ser capaces de interpretar y transmitir a estos agentes cómo estamos, qué necesitamos, y por lo tanto nos van a dar una respuesta muy distinta. Es un poco paradójico, porque creo que esa digitalización probablemente ayude a la banca a volver a hacerla un poquito más humana. La tecnología nos había arrinconado casi que en una relación con una aplicación en un móvil, que era muy transaccional, y creo que la capacidad de personalizar, de conversar de manera mucho más natural con nuestros clientes va a cambiar completamente el relacionamiento. También hay un gran riesgo de desintermediación porque, si bien hoy acudes a tu banco, ¿qué ocurre si mañana tú tienes un agente de inteligencia artificial en el que confías para delegar tus tareas, y es esta máquina, o este agente, el que interactúa con el banco? Yo creo que puede cambiar mucho las reglas del juego, y lo hemos visto, por ejemplo, en la industria de telecomunicaciones, que hace 20 años, con el boom de internet, y de las tecnologías de 3G y 4G, eran los grandes ganadores, y ahora observamos que los generadores de contenido se han quedado con ese espacio, y las telecomunicaciones son, en buena medida, quienes proveen la red. Creo que nos podemos encontrar retos parecidos en la banca si no somos capaces, las principales instituciones financieras, de sacar partido y estar en una posición mucho más proactiva y ganadora.
¿Podría darme ejemplos concretos de cómo está usando IA el banco en la actualidad?
Lo estamos haciendo en varios planos. Déjame que empiece quizá por los más fáciles de ver, y acá me refiero a la optimización de procesos internos; te pongo un ejemplo: desarrollo de software. En BBVA tenemos unos 15.000 desarrolladores de software propios, que están en nuestra plantilla, y eso porque la banca es cada vez más una industria tecnológica. Lo que veíamos anteriormente es que los desarrolladores de software eran aquellos que sabían codificar, que sabían programar, que se metían en sus suites, en sus herramientas de codificación, pero ahora todo es muy distinto. Ahora son personas que empiezan a tener agentes de inteligencia artificial a los que les piden que codifiquen por ellos, y así lo hacen. ¡Y empezamos a ver productividades! Hay quien dice que con esto podemos lograr eficiencias del 30 al 40%; nosotros todavía no notamos tanto, pero sí que empezamos a ver que efectivamente cambia mucho el paradigma de cómo se codifica de manera más productiva y eficiente. Otro aspecto en el que aparece la IA es en los procesos de riesgos. ¿Cómo? Cuando damos crédito a grandes empresas y queremos hacer un programa financiero, tenemos que analizar distinta documentación acerca de los estados financieros y situación de solvencia de esa empresa. Antes ese era un trabajo muy manual, donde tenías un analista de riesgos buscando información, completando y analizando; ahora, buena parte de esa tarea se delega a motores, a robots que son capaces de tomar esa información, acoplarla y el rol del asesor de riesgos empieza a ser muchísimo más de supervisión y de control, de asegurar que esto está bien hecho. Entonces, ese es otro ejemplo.
Y uno que para mí es quizá el más significativo es de cara al cliente. Como banco, parte de nuestra estrategia es dar el mejor servicio financiero posible y cuidar la salud financiera de nuestros clientes, y para ello usamos las mejores herramientas. Ahora, con IA podemos generar unos motores que son capaces, como te comentaba antes, de conversar y de ver cuál es la intención de nuestros clientes y de ser muchísimo más finos a la hora de proponer soluciones financieras diferentes. Ahora estamos poniendo en producción en el banco los primeros agentes basados en IA que son conversacionales con el cliente; siendo estos primeros, sobre todo, más consultivos. El cliente pide una cosa y tú le contestas, pero muy pronto empezaremos a poner en marcha aquellos que van a ser capaces de hacer procesos por el cliente, y que este pueda delegar en ellos, con lo cual se abre un mundo interesantísimo.
¿En qué tecnologías o proyectos está concentrando su inversión el banco?
Cuando nosotros miramos la inversión tecnológica de BBVA tienes una parte muy importante que va enfocada en el desarrollo de la propuesta de valor para el cliente donde incluimos todo lo que estábamos comentando recién, por ejemplo, de cuáles son esos motores de ayuda a nuestro empleado, la generación de productos y servicios, la capacidad de hacerlo más personalizado. Todo eso es muy importante, pero luego tienes una parte que es absolutamente crítica, que se vincula con tener una instalación tecnológica segura, sana y protegida, y es ahí donde estamos invirtiendo una parte muy relevante, diría que muchos cientos de millones de euros todos los años. Y si tú tomas ya no solamente la inversión tecnológica sino el 100% de la inversión, el Capex, aproximadamente un 20 o 25% se dedica por parte de BBVA a tener una instalación sana y segura. ¿Y a qué me refiero con todo esto? A que tengamos nuestra infraestructura tecnológica de última generación, que no tengamos obsolescencia, que nos aseguremos que lo tenemos esté suficientemente protegido con las tecnologías que son capaces de proteger nuestro perímetro ante ataques de terceros, que somos capaces de construir lo que llamamos los BRS (Business Recovery Services), que no es otra cosa que cuando falla algo, porque sucede, nos podamos levantar, y lo podamos hacer rápido, sobre todo en los procesos más críticos, cuando hay que proteger la información confidencial de nuestros clientes, etc.
Un reto importante que afrontan todas las organizaciones, incluida la industria bancaria, es la captación y retención del mejor talento IT. ¿Cuál es la estrategia de BBVA en ese sentido?
Cuando miramos la plantilla, de unas 130 mil personas que trabajan para BBVA, ya tenemos un poco más de 30 mil que pertenecen al equipo de ingeniería y si miramos perfiles tecnológicos de verdad, tenemos aproximadamente 20 mil personas, con lo cual estamos hablando de un porcentaje muy grande. ¿Por qué es así? Porque la banca se ha convertido. De la misma manera que a Amazon nadie lo compara con el comercio tradicional, en BBVA pasa algo parecido. Cada vez nos parecemos más a un Amazon en el sentido de que estamos dando un servicio muy digital por más que seamos banca, entonces tenemos cada vez más perfiles tecnológicos que tienen que innovar muchísimo. Lo estábamos comentando antes: inteligencia artificial, asegurar que somos capaces de desarrollar software de nueva generación, certificar que somos capaces de tener tecnologías en la nube y que los que tenemos son los últimos programas; es decir, todo aquello en lo que competimos con el gran mundo. Entonces, ¿cuál es la manera de competir por el mejor talento? Hay que construir aquellas condiciones en las cuales la gente sienta que hay un proyecto interesante y que vea que aquí puede hacer tecnología de punta. Porque las generaciones potentes, que les gusta la tecnología, lo que quieren es tener un impacto. Si ves los perfiles, son personas muy sacrificadas y que en su tiempo libre, aparte de ver alguna serie de Netflix, son capaces de ponerse a codificar por su cuenta, trabajan muchísimo en comunidad, les encanta crear sus redes formales e informales para compartir conocimiento. En definitiva, son perfiles diferentes a los que encontramos en otras partes del banco. También requieren mucha flexibilidad, te piden trabajo remoto y la oportunidad para seguir aprendiendo. Por eso nuestra estrategia se basa, en primer lugar, en tener un proyecto de inversión en tecnología puntera que les parezca atractivo. En segundo lugar, tratar de replicar una propuesta de valor para ellos, donde cuenten con flexibilidad, buenas ocasiones para formarse, para crecer. Tenemos, por ejemplo, una universidad tecnológica donde la gente acude, creamos hace unos años una iniciativa muy buena que se llama Ninja, una comunidad donde comparten conocimiento. Hace poco hicimos un challenge, que denominamos AbleChallenge, el cual fue un concurso de innovación con la participación de miles de personas, con una gran final que hicimos en Madrid, donde el equipo que ganó fue de Colombia. Muchas de las ideas que se pusieron sobre la mesa las estamos poniendo en producción en el banco.
En este mundo digital, un tema cada vez más importante para las empresas, y más que nada para los bancos, es el de la seguridad. ¿Cómo se trabaja en ese sentido? ¿Cada vez hay que dedicar más presupuesto a esta cuestión?
Sí, sin lugar a dudas. De hecho, cuando analizamos las prioridades estratégicas en ingeniería, la primera que tenemos en cuenta es la que llamamos resiliencia. Antes de hablar de evolución de nuestras plataformas tecnológicas, de desarrollo de productos y servicios para el cliente, siempre el primer lugar es el de resiliencia porque si no te funciona estás en problemas, y más en un entorno donde es fácil que nuestros clientes se asusten y enseguida de eso viene la pérdida de reputación. Si no eres capaz de tener unos estándares elevados te puedes meter en problemas muy rápido, por lo tanto tenemos programas de resiliencia muy amplios, complejos y que tocan distintas ramas. Por una parte, es embeber de seguridad cualquier desarrollo que hacemos, cualquier producto y servicio. Tenemos lo que llamamos los Security Journeys, que no es otra cosa que asegurarnos que como parte integral de cualquier proyecto la seguridad es uno de ellos, y son procesos que no puedes saltarte. En segundo lugar, estamos reforzando nuestros programas de testeo y de prueba antes de poner algo en producción, porque este es uno de los grandes males que tienen los desarrolladores de software en general. ¿Por qué? Haces un nuevo desarrollo, lo pones en producción, no está perfecto, no has probado las mismas condiciones que vas a sufrir cuando tengas producción real, por ejemplo en términos de cantidad de transacciones que va a sufrir ese nuevo aplicativo, porque en el mundo real pueden ser muchos miles; entonces, si no lo haces con suficiente estrés puedes encontrarte problemas, y en eso estamos trabajando mucho.
Luego, estamos poniendo foco en la parte de cyber en particular, porque ahí nos encontramos con que el mundo es cada vez más complejo, y nuestros sistemas lo son, y trabajamos cada vez más con terceros -con Amazon, con Google, tecnologías en la nube-, con muchos proveedores que se integran en nuestros procesos y que son puerta de entrada a nuestros sistemas y a nuestra operativa. La mayoría de los problemas que vemos al día de hoy no están tan relacionados con el perímetro propio del banco, que lo tenemos muy protegido, entonces los delincuentes intentan entrar cada vez más por terceros. Por tanto, una de las partes importantes de nuestra agenda es tratar de extender con proporcionalidad, porque no todo es lo mismo, ese tipo de seguridad también a terceros que están en nuestra cadena.
¿Esa es la forma que están atacando los cibercriminales a las instituciones bancarias?
Así es. Los cibercriminales son gente extremadamente formada y capaz, que tienen un conocimiento de la tecnología brutal y que muy rápido se dan cuenta dónde está la falla y la potencial vulnerabilidad. Entonces, cuando ellos van viendo que las grandes instituciones financieras, como es el caso de BBVA, que hace una inversión enorme para proteger nuestros accesos, nuestras comunicaciones, en securizar los centros de procesamiento de datos, en asegurar que utilizamos la criptografía para que no puedan entrar y no puedan hacerse con nuestros datos, la ventana que buscan para ingresar es a través de aquellas conexiones que tenemos con terceros. Diría que la intersección entre terceros y gestión de identidades y de accesos, que es una parte muy compleja, es donde encontramos hoy que los atacantes están entrando más.
Algunos activos digitales, criptomonedas dejaron de ser marginales en el sistema financiero y hoy ocupan un lugar central. Captaron la atención de inversores, reguladores y, cada vez más, de los bancos tradicionales. ¿El mundo cripto aumenta los riesgos?
Nos aumenta la complejidad, sin lugar a dudas. Es un mundo cada vez más complejo, y por lo tanto tenemos que ser capaces de gestionarlo bien. En la medida que metes criptografía o tecnología como blockchain que puede ser muy poderosa para ayudarnos a hacer nuestros procesos más seguros, también tenemos que ser capaces de hacerlo bien.
Te voy a poner un ejemplo: quantum computing, toda la computación cuántica, puede poner en riesgo parte de la lógica criptográfica que ha sido la base de blockchain hasta hace poco. Entonces, son elementos que empezamos a ver que tenemos que prestarle atención para asegurar que, por ese lado, los propios procesos donde utilizamos en este caso blockchain los tenemos lo suficientemente protegidos.
Pero luego tienes otra vertiente, que tiene que ver también con nuestros propios clientes. Se trata de un activo donde nuestros clientes quieren invertir cada vez más, por eso ya tenemos una propuesta y una oferta para algunos de ellos, sobre todo de segmentos más altos, de banca privada en Suiza, y lo estamos poniendo en producción ahora mismo en España, pero claro, con alta volatilidad. Tenemos que ser capaces, al igual que cuando distribuimos otro tipo de productos, que lo hagamos con cuidado para proteger a nuestros propios clientes y que sepan la naturaleza de inversión en la que se meten.
La propia tecnología en sí misma nos apoya para que nuestros procesos sean seguros, pero aumenta la complejidad, la volatilidad y los riesgos. Lo que pasa es que, como decimos, no le podemos poner puertas al campo. En la medida que son tecnologías que nos pueden ayudar y que hay un apetito de inversión en nuestros clientes, tenemos que ser capaces de ofrecérselo también.
En el marco del nuevo ciclo estratégico de BBVA que va de 2025 a 2030, ¿qué rol tiene y cómo contribuye el área que usted lidera al cumplimiento de los retos del próximo quinquenio del grupo?
Déjame que te cuente de manera muy sucinta las grandes prioridades estratégicas del grupo BBVA para los años que entran. Contado de manera muy sencilla, un tema que es punta de lanza pasa por hacer una mejora radical de cómo damos servicio a nuestros clientes. Le hemos llamado Radical Client Perspective, porque vemos que en un entorno tan competitivo como el que tenemos, tendremos éxito solamente si somos capaces de que nuestros clientes vean a BBVA como una entidad que realmente resuelve sus problemas, tanto desde las cosas más básicas a las más complejas. Esto es, si tienes un reclamo, que te atiendan bien, o si tienes un problema, que no te vuelvas loco buscando quién te lo solucione. Es decir, desde temas casi más higiénicos a otros donde realmente encuentres un partner que te pueda sorprender a la hora de ayudarte a gestionar tus finanzas. Esa es la primera prioridad que tenemos para ayudar al cliente.
Luego tenemos tres grandes oportunidades de negocio teniendo en cuenta cómo se mueve el mundo y dónde tenemos más oportunidades. Ahí hablamos de la sostenibilidad, o sustentabilidad, que sigue siendo una oportunidad enorme por todo el capital requerido para transformar todas las industrias hacia un entorno más sostenible. El mundo de las empresas nos abre oportunidades; BBVA tiene una posición muy sólida en ese sector, pero comparado con otros tenemos para crecer. Hemos sido un banco más retail, generalmente. En ese mundo de las empresas tenemos oportunidad de crecimiento tanto a nivel de las pymes medianas como de las más grandes.
Y el tercer tema que tenemos está relacionado con algunos negocios que son menos intensivos en capital y, por lo tanto, muy rentables. Ya hay gestión de activos, hay seguros, hay elementos por ahí que son oportunidades de negocio concreta.
En todo este universo que hablamos, hay dos grandes motores: las personas por un lado, y la tecnología y los datos por otro. Cada vez más el mundo es digital, tecnológico, y creo que al final es impensable que BBVA pueda cumplir sus objetivos en cualquiera de los ámbitos que te digo si no tenemos buena tecnología, y sin que esta sea segura. Si no somos rápidos a la hora de desarrollar, si no somos capaces de hacerlo de una manera productiva y eficiente en un mundo cada vez más complejo, estaremos en problemas. No puedes desarrollar ninguna propuesta de valor a tu cliente ni ningún motor de inteligencia artificial que funcione bien si no tienes antes los datos bien gestionados, y este es un reto mayor de lo que parece. Imagínate la de datos que tiene una institución financiera, pero los tienes que hacer accesibles y usables, y tienes que saber dónde están y ser capaz de aplicar analíticas sobre ellos, además de cumplir también la regulación de protección de datos. Muchas de las instituciones financieras, aparte de desarrollar los grandes motores de inteligencia artificial y nuevos productos y servicios, estamos todos haciendo una gran inversión en disponibilizar nuestros datos, y para BBVA este no es un tema menor.
“Un equipo que es capaz de desarrollar buenas ideas y soluciones originales a problemas complejos”
¿Cómo ve a Uruguay en el área tecnológica?
Es un equipo que conozco, ya he trabajado con ellos. Le pregunté antes de venir al arquitecto jefe de tecnología del grupo, que es una persona de mi equipo muy senior, acerca del perfil de Uruguay y me decía que los especialistas en TI de acá son muy buenos. En verdad que hay grandes tecnólogos en vuestro país. No es el mercado más grande del banco, por lo tanto la capacidad que tenemos de inversión aquí comparada con México o España es distinta, pero ocurren dos cosas: la primera es que el equipo es bueno, y la segunda es que en un entorno donde tenemos que seleccionar bien dónde invertimos, el ingenio se agudiza. Aquí contamos con un equipo que es capaz de desarrollar buenas ideas y soluciones originales a problemas complejos. Y como sucede siempre, cuando tienes mayor escasez hay que pensar qué y cómo se hace, por lo tanto, la capacidad de innovación que encontramos en Uruguay no es para nada menor y eso puede ser muy reutilizable en el resto del grupo.
No creo que este equipo vaya a ser el hub central de desarrollo del banco, porque eso lo pondremos en aquellos ámbitos donde tenemos más escala y más músculo y, por lo tanto, más sinergias, pero son equipos muy buenos, con una gran capacidad de desarrollo y de pensar en soluciones originales a problemas complejos.
¿Y un hub tecnológico regional para BBVA?
Sí, claro. Yo creo que lo que nos ocurre en el grupo es que tenemos un despliegue en distintas geografías, donde podemos sacar lo mejor de cada una de ellas. El hub regional que tenemos está en México, donde nos hemos concentrado también por un tema de escala porque el banco que tenemos ahí es tremendo. Pero cada vez más vemos que la lógica de BBVA es desarrollar en un sitio y hacerlo para todos. Para ello también tenemos un reto, que es ir a una convergencia tecnológica suficientemente potente. ¿Por qué digo esto? Porque al día de hoy lo que nos encontramos es con sistemas operativos y sistemas bancarios en cada país que son parecidos pero no son iguales, y eso nos cuesta a veces esa reutilización. Yo creo que el reto que tenemos es ver cómo podemos ir avanzando hacia una mayor convergencia. Y luego, si bien como te comentaba antes Uruguay no será el mayor de los hub que tengamos, de todas formas creo que se pueden hacer cosas aquí que sean muy útiles y reutilizables para el resto del grupo por el gran talento que hay.
