Gabriel Gurméndez Armand-Ugon, Country Manager de Codere Uruguay
Con una extensa trayectoria en el mundo empresarial, tanto en la actividad pública como en la privada, en 2015 asumió como Country Manager de Codere Uruguay. Hace alusión a los desafíos que tiene por delante el sector de la hípica con la tecnología como aliado y a la necesidad de mirar cada vez más al exterior.
En materia hotelera, con el Hotel Casino Carrasco como emblema, la inversión del grupo es millonaria y los proyectos continúan, lo que marca la apuesta a largo plazo de Codere con el país.
Escriben: Jorge Estellano y Oscar Cestau | @OCestau
Su carrera ha alternado en la actividad privada y la pública. En el sector público se inició en la Comisión de Análisis Financiero del Banco Central del Uruguay, para pasar luego a ser asesor técnico del entonces presidente de la Administración de Ferrocarriles del Estado (AFE), Juan Berchesi.
Entre 1990 y 1993 fue miembro del Directorio de Antel, durante el gobierno de Luis Alberto Lacalle. Posteriormente, entre 1993 y 1994 trabajó en el área administrativa-financiera de la empresa textil Sudamtex.
Entre 1994 y 2002 se desempeñó como gerente general del Consorcio Aeropuertos Internacionales S.A., concesionario privado del Aeropuerto Internacional de Punta del Este.
En 2002, el presidente de la República de ese momento, Jorge Batlle, lo designó como presidente de Antel, cargo que ocupó hasta julio de 2004. A su vez, se le encomendaron, simultáneamente a su cargo en el ente de las telecomunicaciones, tareas en AFE, OSE y Ancap como presidente interino.
En julio de 2004 integró el gabinete del presidente Jorge Batlle como ministro de Transporte y Obras Públicas, en la última etapa del mandato.
A partir de diciembre de 2004 asumió la Dirección General del Aeropuerto Internacional de Cancún, en México, del Grupo Aeroportuario del Sureste (ASUR).
Actualmente, desde 2015, es el Country Manager de Codere en Uruguay.
¿Dónde vivió su infancia?
Me crie en Pocitos, más específicamente en Bulevar España y Benito Blanco, arriba del Bar Prado. Allí viví mi niñez, adolescencia, y la etapa posterior, hasta que me casé.
¿Dónde realizó sus estudios?
Hice primaria, secundaria y bachillerato en el British Schools. Luego ingresé a la Universidad de la República (UdelaR), en un año de muchos cambios, básicamente signados con esa gran apertura que significó la posibilidad de participar en el plebiscito del año 80.
Si tuviera que hacer un cuadro de esa etapa de su vida, ¿cómo sería?
Tendría a la familia ampliada, con mandatos familiares fuertes en términos de desafíos profesionales y de compromiso con el país.
¿Cuál es el esquema del negocio de Codere en Uruguay?
Tenemos dos compañías en Uruguay de las que Codere hoy posee el 100% de las acciones de ambas. HRU (Hípica Rioplatense) tiene lo más emblemático -o su identidad pública más conocida-, que es el Hipódromo Nacional de Maroñas, pero también posee el Hipódromo Las Piedras –una nueva concesión-, y cinco salas de entretenimientos de Maroñas Entertainment, bajo un régimen de arrendamiento con la Dirección General de Casinos, es decir, de régimen mixto.
Esto último se trata de un diseño contractual que ya existe en otros lados y refiere al concepto de “racino”, una mezcla de races y casino, que de alguna manera resuelve el problema de la viabilidad financiera del negocio de los hipódromos.
Estos, en general, no son rentables, y el gobierno de la época identificó que el valor de derrame social que había detrás de la actividad hípica era lo suficientemente importante como para sostenerlo. Así empaquetó, en un contrato de concesión y arrendamiento, este régimen mixto de “racino”, es decir, la actividad hípica con el arrendamiento de los negocios de entretenimiento y tragamonedas que sí son rentables. De esta forma, generó una unidad de negocio que es viable. La misma fue licitada y adjudicada a nuestra compañía. Ese es el esquema de la concesión de HRU, donde somos el principal socio del Estado en todo lo que es la explotación del negocio de los slots.
Al mismo tiempo, Codere hoy tiene el 100% de las acciones de Carrasco Nobile –el emblemático Hotel Carrasco- en la explotación del hotel y del casino. Los negocios de este último son explotados directamente por Codere y el hotel se encuentra bajo un régimen de administración hotelera con una marca prestigiosa acorde con la calidad que se buscaba para el edificio, que es de la cadena Accor, con su marca Sofitel.
Son dos entidades jurídicas distintas porque fueron adjudicadas bajo distintos regímenes de concesión.
Al principio, Codere tenía una participación del 50% en HRU. En el año 2017 compró el total del paquete accionario y, en un proceso gradual, ocurrió lo mismo con Carrasco Nobile, por lo cual fue absorbiendo a su socio y quedó con el 100% de la participación accionaria; y hoy tiene el control total.
En 2017 se produjo una gran integración de las dos unidades de negocio en el país en términos organizativos, de sinergia, de administración y de management. Un año más tarde, Codere operó, como grupo empresarial a nivel mundial, una transformación en términos estratégicos y de dirección, y se produjo un nuevo impulso de la compañía a nivel global, que en nuestro país significó un mayor fortalecimiento operativo de la integración de nuestra unidad de negocio, con la de Argentina.
¿Qué desafíos tiene el sector de la hípica en Uruguay?
El sector en Uruguay tiene los desafíos propios de la hípica a nivel mundial. Están cambiando muchos de nuestros hábitos y eso tiene, como le pasa a todas las industrias, el desafío de aggiornarse a los cambios tecnológicos que se vienen.
Hay una necesidad de que conquistemos a los nuevos públicos, por ejemplo, los millennials, cuya experiencia de esparcimiento o entretenimiento va a venir a través del teléfono, internet y las redes. Está el desafío de instalarnos en los dispositivos móviles y conquistar a ese nuevo público en este marco, dado que la gente, indudablemente, deja de concurrir a los hipódromos físicamente.
Nosotros hicimos un esfuerzo de mucho liderazgo de este tema a nivel de Latinoamérica. Tenemos una gran difusión de nuestra señal a través de todos los cableoperadores de Uruguay, la exportamos vía satélite, la tenemos en streaming, y estamos desarrollando modelos para que la experiencia, tanto de ver la carrera como de poder apostar, sea en esta modalidad.
Tenemos también el desafío de mantener esto operativo y con calidad. Como todas las cosas de este país, nuestro mercado es chico, y aunque se trata de una operación que de por sí no es rentable, para poder realmente crecer, necesitamos mirar hacia afuera -que es la realidad de todos los negocios del Uruguay-, entonces tenemos que ir con calidad; y en Maroñas lo estamos haciendo. Hemos desarrollado una cantidad de convenios que permiten que nuestras carreras sean vistas en Estados Unidos, Europa y otros países latinoamericanos, ya sea en agencias de apuestas, redes de distribución de apuestas y dispositivos celulares. Tenemos un estudio de televisión dentro del propio hipódromo. Además, hemos realizado algunos avances importantes para que estas apuestas se vuelquen a los pozos de Maroñas.
Ahora, hacer que el producto sea atractivo debe requerir también de una inversión importante…
Por supuesto. Este año acabamos de inaugurar una pista de césped que representó una inversión formidable que cambió totalmente el escenario de lo que es nuestro producto hípico en términos de calidad. Hemos desarrollado una cantidad de políticas para cumplir con estándares internacionales en materia de antidoping, de certificación de calidad, de procedimientos indicados por la International Federation of Horseracing Authorities (IFHA) -la organización que regula la actividad hípica internacional- que nos han permitido posicionar a Maroñas en el mundo internacional.
En el año 2018 duplicamos el número de carreras que tienen la calidad para estar en el Tomo I del Libro Azul de la IFHA, que es donde están las carreras más relevantes.
Al mismo tiempo, desarrollaremos los canales digitales y generaremos más esfuerzos de marketing que hagan atractivo visitar el hipódromo y tener una experiencia rica. Se trata de un paseo para toda la familia que va más allá de los caballos, y abarca una experiencia gastronómica, de entretenimiento, de grandes fiestas como el Gran Premio José Pedro Ramírez o el Latinoamericano. Queremos que el público se contagie de la pasión que tiene la gente que está en esta actividad, siempre al lado del caballo.
En Uruguay, tango, fútbol y carreras son pasiones. Se trata de algo muy transversal socialmente, porque el público abarca distintos grupos humanos y todos los estamentos.
La hípica es una actividad que tiene un importante impacto social, no solo en la zona de influencia de los hipódromos. Durante la charla, Gurméndez contextualiza esta visión.
“Basta recorrer un poco cuál es el proceso productivo de la hípica para darse cuenta del derrame social. Por ejemplo, el haras donde se cría el caballo, el proceso agropecuario por el que pasa, así como el de alimentación –que abarca la plantación- y cuidado, que involucra a los veterinarios. Luego hay que entrenarlo, montarlo, traerlo al escenario y estar en un estadio con todos los servicios que eso significa. Entonces, en la cadena productiva intervienen jockeys, peones, cultivadores, entrenadores, veterinarios, empleados de la propia compañía, los fleteros… Se habla de cerca de 12 mil empleos directos y de unas 40 mil personas que indirectamente tienen un beneficio. Nuestra compañía en Uruguay, entre Codere y los casinos, tiene 1.100 empleados, de los cuales 600 son de la actividad hípica, entre Maroñas y Las Piedras”, estableció el ejecutivo.
A su vez, destacó como un punto alto que el objetivo del gobierno que licitó la actividad hípica, de casino y tragamonedas tuvo la virtud de ser continuado en las distintas administraciones, y que la actual administración de la Dirección General de Casinos ha continuado la profundización de esta política.
¿Cuál es el papel que tiene la compañía en materia de acciones de responsabilidad social?
Como empresarios, impulsamos una cantidad de proyectos de responsabilidad social empresarial. Más allá de lo principal, que es generar empleo, tenemos una cantidad de programas. Por ejemplo, la generación de la primera experiencia laboral. Con motivo del Ramírez contratamos más de 100 jóvenes que tienen su primera experiencia laboral. Tenemos una Escuela de Jockey que permite desarrollar una carrera a muchachos y muchachas de todo el país. Ha sido muy grato ver como un muchacho de Salto llegó a competir en Kazán, Rusia, con jockeys de todo el mundo. Además, tenemos una serie de convenios con entidades públicas para formación de ayudantes de caballeriza, otros proyectos con el Ministerio de Desarrollo Social (Mides), con entidades privadas, para promover la educación pública del barrio y que no haya tanta deserción educativa. Somos buenos ciudadanos y buenos actores.
En Las Piedras también organizamos experiencias interesantes con el Padre Mateo Méndez. Alcanza con visitar el barrio de Maroñas para ver la expresión material. Es una zona que hoy, con recursos que dispuso el Ministerio de Economía y Finanzas, se construyó una doble avenida que llega hasta el propio hipódromo y permitió reubicar habitacionalmente una cantidad de familias. De nuestra parte, en convenio con el Ministerio del Interior pusimos un sistema de cámaras para la seguridad que cubre 40 manzanas del Barrio.
Hoy en el barrio de Maroñas hay trabajo, los jóvenes tienen posibilidades de educación y se puede acceder en forma segura, está iluminado, cuenta con cámaras de seguridad; son cosas que quedan y marcan. Mucha gente discute las concesiones, pero más allá de los avatares que haya podido tener esta, la ciudad hoy tiene un edificio que es París en Montevideo. Tenemos tres edificios históricos: el Hipódromo de Maroñas, el diario El Día y el Hotel Casino Carrasco.
Hablábamos antes de la importancia de la tecnología en la actividad. A través de la misma, las carreras llegan a los dispositivos y a pantallas de todo el mundo. ¿Cómo se divide el negocio de apuestas? ¿Cuánto se juega en los hipódromos y cuánto a través de otras vías?
La realidad es que la mayoría de las apuestas están llegando desde afuera del hipódromo. Tenemos una red de agencias hípicas en todo el Interior, que son alrededor de 50; y un call center, que permite recibir apuestas de manera remota, además de la web. Los agentes representan alrededor del 30%, al igual que los call centers. Pero en un día como el del Gran Premio Ramírez, donde tenemos 18 mil personas, la apuesta del hipódromo es muy importante.
Y lo del exterior pesa a través de distintas modalidades: es cerca de un 5% de lo que entra en el totalizador.
¿Cómo es la relación con el Estado?
Somos el principal socio en materia de negocio de entretenimiento y slots. Esa sociedad ha trascendido y ha seguido creciendo. Hemos podido avanzar con el Hipódromo de Las Piedras, en su momento, y también desarrollar proyectos en común.
¿Cuál es el presente de la operación en el Hotel Carrasco, después de haber pasado por dificultades financieras?
El Hotel Carrasco tuvo algunas situaciones difíciles. La obra requirió recursos por encima de lo que originalmente se había presupuestado, y el modelo de negocios tuvo dificultades, eso es conocido. Para poder garantizar el desarrollo del proyecto, en beneficio de la ciudad y la concesión, se acordó hace un par de años con la Intendencia y la casi unanimidad de la Junta Departamental una modificación del contrato de concesión que hiciera viable impulsar el negocio de los apostadores high rollers o VIP en Carrasco. El gobierno departamental nos exigió llevar adelante un proyecto de inversión adicional en el edificio, a cumplir con una cantidad de obras exteriores que se comprometieron en el entorno del hotel y a desarrollar un modelo de negocio de casino VIP que es el proyecto en el que estamos trabajando ahora.
La obra recientemente inaugurada del Hotel Casino Carrasco y Paseo Rostand, demandó una inversión de aproximadamente US$ 1.5 millones. Se trató de uno de los primeros compromisos que estaban acordados. La ciudad y el barrio ganaron un espacio público de jerarquía y de calidad. Ya hemos iniciado trabajos que los próximos 18 meses significarán inversiones por US$ 4 millones -también cumpliendo con las obligaciones del contrato- en el hotel, y tienen que ver con el desarrollo de ciertos espacios para el negocio de los jugadores VIP extranjeros. Tenemos que adecuar ciertos espacios, invertir en el producto del casino propiamente dicho, en el equipamiento y los slots, así como también en el hotel, para que el servicio a estos clientes sea de la mayor calidad y la experiencia de este público sea la más alta en términos de satisfacción. Esto demanda habitaciones especiales, espacios gastronómicos y adecuaciones de la infraestructura del hotel, y un nuevo espacio VIP para de juegos de paño. La realidad requiere un permanente esfuerzo de superación y, en ese sentido, nos hemos comprometido con la Intendencia de Montevideo en invertir esta suma en los próximos meses.
¿Cómo ve la actividad del grupo a futuro en Uruguay?
El grupo tiene distintas identidades que son bastante diversas. La unidad de negocio principal en temas económicos es la de HRU, que es un contrato estable, con condiciones que han trascendido a lo largo de los años. El de Carrasco tiene el desafío de desarrollar un modelo de negocios que atraiga a los grandes jugadores, o high rollers. Se trata de un negocio que está muy influenciado por las situaciones del entorno regional, que hoy está con dificultades. También hay casinos que compiten por públicos muy cercanos, y los desafíos que tiene la propia locación, así que el desarrollo de esa parte del negocio es una de las apuestas más importantes que Codere ha asumido.
Creo que Codere ha tomado una decisión muy firme y clara respecto a la decisión de comprar el 100% de HRU y asumir mayores garantías que se pusieron para la concesión de Carrasco, lo que demuestra el renovado compromiso que tiene el grupo con el país, asumido hace ya 15 años.
¿Cómo definiría su modelo de gestión?
Nuestro grupo es de origen español, pero hoy está en otros países de Europa, así como de Latinoamérica -específicamente en México, Panamá, Colombia, Argentina y Uruguay-. Se caracteriza por ser un gran experto en este negocio. Nuestro modelo está basado en un conocimiento profesional, de excelencia operativa y comercial en el negocio del entretenimiento. Esa es una de las grandes fortalezas que tiene nuestra organización y, en definitiva, de lo que se trata siempre: de conocimiento. Es una empresa con expertise, grande, con recursos y que cotiza en la bolsa de Madrid, que tiene accionistas institucionales norteamericanos, y posee un gobierno corporativo transparente y socialmente responsable.
¿Cuánto de la experiencia que tuvo en la actividad pública le sirvió para desarrollar luego en la privada?
La fortuna que he tenido es que tuve una experiencia profesional y laboral muy rica en la diversidad. Me ha tocado participar en actividades muy diversas, desde transporte, infraestructura, retail, telecomunicaciones, hasta actividad industrial y concesiones de entretenimiento; a veces desde el sector privado y, en ocasiones, desde el público. También tuve la suerte de ver otra realidad internacional cuando me radiqué en México. Eso te permite una riqueza de experiencias que muchas veces son trasladables e implica ver enfoques diferentes. Se sale de la visión de la caja, lo que es muy importante.
Si volviera a empezar de cero, ¿seguiría el mismo camino o cambiaría algo de lo que hizo?
El camino no lo decide uno y seguramente no se pueda empezar nunca de nuevo. Afortunadamente, las cosas no están predestinadas, sino que uno las genera en función de las circunstancias y los momentos.
¿A que ha renunciado en su vida para tener una dilatada trayectoria en los más diversos rubros?
Muchas veces, más de lo que la gente hace, es lo que deja de hacer. Yo creo que, a veces, esa es una de las preguntas clave. En un momento tuve que tomar decisiones muy difíciles. Si tuviese que decir cuál fue la mayor, sería la del año 2002, cuando estaba desarrollando una actividad privada exitosa y vino el llamado de tener que atender la cuestión pública, en un momento muy difícil. Ahí hubo una renuncia a la comodidad y opté por asumir un camino de mayor riesgo personal. A veces es un camino u otro. También tomé la decisión de hacer una experiencia profesional fuera del Uruguay en el año 2004. Lo que sí se renuncia es a tener mucho tiempo de la vida con la familia, y eso sí que no lo repetiría.
Mejor valoración del empresariado
¿Cómo es ser empresario en Uruguay?
Hay distintos tipos de empresarios, pero, en general, el empresario en Uruguay hoy es un gran luchador. En definitiva, es el que genera la riqueza y el trabajo. La valoración social del empresario en Uruguay ha mejorado y está siendo reconocida. Antiguamente, el modelo de empresario exitoso tenía mucho más que ver con el proteccionismo o las barreras; la visión del éxito empresarial no era tan valorada. Hoy, en una economía abierta, compitiendo con el mundo y su globalidad, y donde tenemos nuestros propios problemas de tamaño y de peso del Estado, hay dificultades para el emprendedor. En un entorno regional con vecinos complejos, nos parece que hoy el éxito empresarial se está percibiendo de otra forma. Las empresas uruguayas no son tan grandes y los empresarios están muy comprometidos con ellas. Muchas veces, las empresas y los empresarios son una sola cosa.
La hípica en su máximo esplendor
¿Qué significa el 6 de enero para usted?
Para nosotros es el día de la gran fiesta. En el calendario de Uruguay, el 6 de enero -jornada en que se disputa el Ramírez-, es el día del evento tradicional más antiguo que se viene generando en el país. El próximo Ramírez será el de la edición número 121.
Es el día en el que nos vestimos con todas las sedas y mostramos al Uruguay y al mundo la relevancia que tiene lo que hacemos. Es cuando tenemos más gente en el hipódromo. Para medirlo en términos modernos, es el trending topic de la primera semana de enero, y concita una atención mediática y de público que nos posiciona como uno de los temas más importantes de esos días. Nos visitan 18 mil personas, se corren más de 20 carreras, vienen caballos desde otros países y nos acompañan muchos periodistas extranjeros. Además de las carreras, mostramos todo lo que hay detrás de la actividad, como eventos, espectáculos, fiestas de gastronomía, actividades para niños, etc. El Gran Premio José Pedro Ramírez es la expresión de la afición popular.
Señas de identidad
Gabriel Gurméndez, de 57 años, es casado y tiene tres hijos varones. Es ingeniero industrial por la UdelaR, y posee un diploma en Economía del Instituto de Economía de Montevideo.
Entre sus hobbies destaca la lectura, específicamente todo lo relacionado a la historia. Trata de no perder pie con la actividad física, y actualmente su mayor dedicación en ese sentido está puesta en salir a correr y a andar en bicicleta.
A la hora de la comida, prefiere los dulces, y cuando se le pregunta por una bebida, no duda: la Coca-Cola.
¿Cuál fue el mejor consejo que le dieron?
Carpe Diem, aprovecha tu tiempo.
¿Cuál es su precepto empresarial, si lo tiene?
”Perfice”, persevera.
¿A qué personaje histórico le hubiera gustado conocer y tener la posibilidad de sentarse a tomar una taza de café mano a mano?
A Sir Winston Churchill, aunque conociendo al personaje, quizá sería con champagne, y no con café…
¿Qué tres características lo definen?
La ética de la responsabilidad, lograr dejar marcas por donde uno pasa, y quizá, la ironía.
