Horacio Correge, Country Head y CEO de Scotiabank en Uruguay
El 1º de febrero asumió la conducción de un banco que conoce muy bien y ayudó a moldear desde sus inicios. Con una amplia experiencia en banca minorista y digital, finanzas y mercados de capital, en la charla marca la estrategia a seguir bajo su gestión. Brinda su opinión sobre la productividad del sector, las características del mercado y el papel del regulador. A su vez, hace alusión a la Ley de Inclusión Financiera, la salud de la banca y el futuro del negocio, entre otros temas.
Por Jorge Estellano y Oscar Cestau | @OCestau
Horacio Correge nació en Buenos Aires, Argentina. Creció en Carhué, un pueblo en Provincia de Buenos Aires, a 500 kilómetros de la capital. Se crió en un hogar conformado por su padre -funcionario bancario y productor agropecuario-, su madre -abogada-, y cinco hermanos -el ejecutivo es el segundo en edad-.
“Tuve una infancia muy feliz, con mucha libertad, haciendo vida al aire libre y con las rodillas siempre raspadas. Disfrutaba de ir al campo con mi padre, jugar al fútbol con amigos, pasar los veranos en el club y andar en bicicleta”, rememora. Allí vivió hasta los 10 años.
Cursó el secundario en Buenos Aires y luego obtuvo una Licenciatura en Contabilidad por la Universidad Nacional de Mar del Plata, Argentina. Tras recibirse de contador, y hacer una serie de pequeños trabajos en auditoría, comenzó a trabajar para Astra, una compañía de Oil & Gas, en la parte de exploración y producción. “Al poco tiempo de ingresar a la compañía me fui a vivir a La Patagonia y allí estuve un par de años. La empresa estaba creciendo mucho, se estaba ampliando, y como joven profesional me seleccionaron para entrar a la división internacional, entonces fuimos a establecer una operación en Venezuela, donde trabajé por más de un año. Lideré luego una implementación de sistemas en Buenos Aires, el grupo cambió todos sus sistemas, implementó SAP”, expresa sobre esa etapa laboral.
A pesar de que su carrera venía en ascenso, el deseo de perfeccionarse pudo más, entonces renunció y se fue a realizar una Maestría en Administración de Empresas de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Posteriormente, hizo algún trabajo en Estados Unidos, y consultoría en Europa del Este. Tras terminar ese proyecto, aceptó una propuesta para hacer banca de inversión en Brasil, más precisamente en el banco Bozano Simonsen, muy activo en todo lo que era fusiones, adquisiciones y, sobre todo, en el proceso de privatizaciones que estaba viviendo Brasil en ese momento. “Trabajé un año y poco, hasta que Brasil entró en una crisis muy profunda, entonces decidí en ese momento salir de ese país y volver a Argentina, donde empecé a trabajar en banca comercial, en un modelo de negocio muy similar al que el banco tiene hoy para una subsidiaria de Banamex, un banco mexicano”, recuerda.
Su llegada a Uruguay se dio en el medio de un proyecto de consultoría con el Banco Central, en plena crisis de 2002, que derivó en lo que fue la creación del Nuevo Banco Comercial (NBC). Terminada esa tarea, regresó a Argentina para trabajar con un banco mayorista y asesorando fondos de private equity. En ese marco, en 2006, lideró la adquisición -precisamente por un fondo de private equity-, del NBC.
Se unió a Scotiabank Uruguay en el 2011 como parte de la integración del NBC. En el 2015, fue nombrado vicepresidente ejecutivo y vicepresidente de Banca Minorista, llevando al equipo a mejorar el rendimiento de ventas y fortalecer el cumplimiento y prevención del blanqueo de capitales (AML). Anteriormente, fue el CEO de NBC en Uruguay durante cuatro años. Tiene una amplia experiencia en banca minorista y digital, finanzas y mercados de capital, habiendo trabajado en varias geografías, incluyendo Brasil y Argentina. Finalmente, este año el grupo le ofreció liderar la operación y hacerse cargo de la posición de CEO y Country Head.
Asumió en este nuevo rol dentro del banco el 1º de febrero. Más allá de que hay una política y una estrategia a seguir por parte del grupo, siempre está la impronta del CEO de turno. ¿Cuáles son los objetivos que se marcó para su gestión?
En primer lugar, al asumir la gestión establecí un plan de 100 días, muy ambicioso, con tres pilares fundamentales. El primero, la gente, fundamentalmente formar equipo y trabajar muy fuerte en todo lo que tiene que ver con ese tema. El segundo pilar está basado en la estrategia, que pasa por revisar y profundizar la estrategia de negocios. Y el tercer pilar se sustenta en trabajar muy fuerte en la comunicación, tanto interna como externa. En base a eso, disparamos una serie de acciones, planes e iniciativas que hoy ya están con un muy buen grado de avance. Eso hoy, a algo más de 70 días de haber asumido la gestión.
Scotiabank compró el Banco Comercial y la financiera Pronto! en 2011, y en 2014 llegó a un acuerdo para adquirir el Discount. Eso le permitió al banco tener escala y amplificar la oferta. Usted vivió desde adentro todo ese proceso. ¿Cuál es el balance que hace de ese negocio?
En primer lugar, la estrategia de llevar a cabo la adquisición conjunta del banco y la financiera Pronto! es algo natural y absolutamente complementario en términos de mejorar la oferta de valor a los distintos segmentos de clientes. Hoy podemos decir que nuestro banco tiene un modelo de negocios que es de banca universal; esto quiere decir que le damos soluciones tanto a las personas individuales, ahorristas, como a pequeñas empresas y grandes corporaciones. Luego, con Pronto!, se complementa esa oferta de valor a través de la incorporación en el negocio de financiamiento del consumo.
En una plaza que no ofrece tanta escala, como la uruguaya, el objetivo es establecer una estrategia que abarque todos los segmentos del mercado. Luego, la adquisición del Discount nos dio la masa crítica que necesitábamos como para tener una presencia de mercado muy importante. También nos dio la liquidez que necesitábamos para seguir llevando adelante una estrategia comercial ganadora y, sobre todo, nos permitió incorporar una masa de gente y de talento que ha probado ser muy valiosa, tanto por el perfil de los funcionarios como por el conocimiento del negocio que trajeron.
“El consumo está sostenido y nosotros tenemos muy buenos indicadores de mora, sobre todo en los segmentos de retail y de pymes. Claro que hay una gestión muy fuerte para que esto sea así”.
El país hoy no crece a las mismas cifras que lo hacía, por ejemplo, cuando el grupo Scotiabank compró el Discount. ¿Eso modifica en algo el objetivo del negocio?
Nosotros somos parte de la estrategia de un gran grupo como lo es Scotiabank, que si bien es uno de los principales bancos en Canadá, a diferencia de los otros bancos canadienses, es el de mayor representación internacional, con presencia en 55 países. Lo que esa presencia internacional le da al banco es la oportunidad de estar en mercados con una seguridad jurídica importante, que es una de las cosas que el grupo plantea, y obtener las tasas de crecimiento que por ahí en mercados más desarrollados resultan más difíciles de obtener, y ese ha sido el caso de Uruguay por varios años.
Efectivamente, cuando hay una desaceleración de la economía, como la que sufrimos en los años 2015 y 2016, hay que refinar las estrategias. Si se ve el modelo de negocio de nuestro banco, en lo que tiene que ver con el negocio de pequeñas y medianas empresas, fuimos más a un segmento de middle market. En lo que respecta a Banca de Personas, crecimos muy fuerte en Autos e Hipotecarios, negocios con un perfil de riesgo no tan agresivo. Ahora lo que vemos es que, de alguna manera, si bien el empleo no está todavía reaccionando, la economía estaría retomando una senda de crecimiento con valores que son razonables. Por tanto, creemos que eso va a continuar representando oportunidades para el banco.
¿Cómo evalúa la productividad de la banca local? Algunos colegas suyos hacen alusión a que la rigidez y los costos laborales en Uruguay restan competitividad.
Eso es así, pero una de las cosas buenas que tiene el hecho de trabajar en un grupo internacional es participar en una variedad de mercados, con sus particularidades y restricciones. Por ejemplo, cuando vamos a un mercado como el mexicano, la tasa de informalidad es muy alta. Quizás la restricción en nuestro mercado esté dada por un tema de escala; este es un país relativamente pequeño en comparación con otros, como pueden ser Brasil, México. Y es verdad que hay rigideces laborales, pero también existen otras cosas que juegan a favor… El grado de penetración de la mano de los teléfonos inteligentes; la seguridad jurídica; el hecho de que los bancos que actuamos en la plaza somos todos internacionales, lo que lleva a que todos tengamos altos estándares en todo lo que tiene que ver con las prácticas y políticas de gestión de lavado de dinero; entre otras razones. Yo creo que es un poco simplista quedarse por ahí, en determinadas restricciones, porque cada mercado en el que actuás va a tener lo suyo, y al final del día termina siendo un dato de la letra. Entonces la pregunta es, dado que eso es un dato, ¿cuál es la estrategia que los bancos podemos llevar adelante y desarrollar para ser más competitivos? Y obviamente, esas estrategias van a pasar por la digitalización, por la automatización de procesos, por llevar propuestas con mayor valor agregado a nuestros clientes, de manera de, a esos estándares de productividad, atacarlos con un crecimiento del negocio. Eso es lo que hemos hecho nosotros de manera orgánica -dado el crecimiento que hemos estado impulsando-, de manera inorgánica -a través de una adquisición- y por supuesto, con un control estricto y muy racional de los costos.
“La cartera de pymes es el 25% de nuestro portafolio total, y a su vez, el 50% de esa cartera de pymes es del agro. Entonces, es un negocio del que sabemos, que nos gusta, y que hemos demostrado que estamos en el mismo más allá de las vicisitudes de precios o coyunturas del momento”.
No se puede negar la importancia de las mipymes en nuestro país. A propósito, según la última encuesta del MIEM (Ministerio de Industria), perteneciente a 2017, se desprende que la cantidad de emprendimientos mipymes del país se ha incrementado un 11 % respecto al año 2012. Este aumento se explica, fundamentalmente según el estudio, por el crecimiento del número de microempresas de la rama comercial instaladas en el Interior del país. ¿Eso se ve reflejado en el negocio del banco?
Si, absolutamente. El segmento pymes para nosotros es clave. Estamos entre los líderes del mercado en términos del segmento, con una presencia muy fuerte en el Interior… somos el banco privado con mayor presencia en el Interior del país, con representación prácticamente en todos los departamentos. La cartera de pymes es el 25% de nuestro portafolio total, y a su vez, el 50% de esa cartera de pymes es del agro. Entonces, es un negocio del que sabemos, que nos gusta, y que hemos demostrado que estamos en el mismo más allá de las vicisitudes de precios o coyunturas del momento. El tema que tienen las pymes es que, en general, son muy elásticas al ciclo económico, entonces ante la desaceleración, la contracción del segmento es más que proporcional, y también aumentan los indicadores de mora, y demás; pero cuando crecen, lo hacen mucho más que el ciclo. Y nosotros sabemos de eso… El haber trabajado mucho tiempo en el segmento, y definirlo como uno de los sectores clave para nuestro modelo de negocios hace que nos sintamos cómodos, que entandamos cuál es la propuesta de valor y la estrategia para cada momento. Es un segmento en el que hoy estamos creciendo muy bien.
El trabajo del MIEM destaca también un importante incremento de la bancarización del sector (72%), aunque con desafíos por delante. Esto implica un incremento de 15 puntos porcentuales respecto a la anterior edición. No obstante, el mayor desafío se presenta en el sector de microempresarios, dado que el 32 % todavía no cuenta con ningún producto financiero. Desde su visión, ¿cuáles son las razones de este comportamiento? ¿Los aspectos normativos pueden representar una barrera?
Hay barreras de todo tipo. Puede haber barreras culturales, y seguramente exista responsabilidad nuestra -de los bancos- en términos de llegar o con los productos que sean relevantes para el sector o con las modalidades y facilidades de acceso que el mismo necesita. En eso nosotros estamos impulsando una estrategia de digitalización que es universal a todos los sectores y a todos los segmentos, pero que apunta, fundamentalmente, a hacer más sencilla y más inclusiva nuestra oferta.
¿Cómo ve al sistema en materia de liquidez?
Tanto en materia de capitalización como de liquidez, el sistema está sólido, saneado. Existe un actor importante, como es el Banco República, y luego están los bancos privados, que corresponden todos a grandes franquicias internacionales, lo cual te asegura que tengas las mejores prácticas de gestión, así como balances saneados y con buenos ratios de capital y liquidez.
¿Puede afirmarse, entonces, que una característica de los bancos locales es la baja rentabilidad y la alta liquidez?
Si, y yo le agregaría buenos niveles de capitalización. Tampoco hablaría de baja rentabilidad. Obviamente que hay mercados que ofrecen mucha más rentabilidad… Sí el ratio de costo – ingreso, o el ratio productividad comparativamente para la economía local es malo. Pero eso no quiere decir que los niveles de rentabilidad no sean adecuados a la relación de riesgo y retorno. Obviamente, creemos que podrían ser mejores, pero para eso estamos trabajando.
¿Qué líneas de negocio están resultando más rentables hoy?
Si bien somos un banco universal, nuestro foco está en el negocio de personas y de pequeñas y medianas empresas. En ese ámbito, todos los negocios vinculados con Banca de Personas le están dando al banco hoy una muy buena rentabilidad. Estamos impulsando el negocio de tarjetas de crédito, y en ese camino hemos reformulado nuestra alianza con Tienda Inglesa, entre otras, lo que nos va a potenciar el crecimiento. Y al segmento de pymes a futuro también le vemos también buenas perspectivas, más allá de la situación coyuntural del agro, que sabemos que es delicada; de todas formas somos optimistas para el sector.
“Hoy podemos decir que nuestro banco tiene un modelo de negocios que es de banca universal; esto quiere decir que le damos soluciones tanto a las personas individuales, ahorristas, como a pequeñas empresas y grandes corporaciones”.
El mercado de tarjetas de crédito es muy volátil. ¿Cuál es la estrategia de Scotiabank para sumar plásticos y que el negocio sea rentable?
Nosotros seguimos trabajando muy fuerte en llevar cada día una propuesta de valor mejorada a nuestros clientes. Creemos que todo lo que tiene que ver con e-commerce, si bien presenta nuevos desafíos, va a ser una oportunidad, y también nos posibilitará continuar desarrollando el negocio de tarjetas. El negocio que está creciendo muy bien es el de tarjetas de débito, con indicadores muy superiores a los de tarjeta de crédito; eso apunta, seguramente, a una mayor inclusión financiera y a una mejor formalización de la economía.
¿Cómo se están posicionando en Banca Premium?
Creemos que desde el 2014, que trabajamos como Scotiabank, hemos sido capaces de incorporar el modelo de negocio y la propuesta de valor. Tenemos un segmento que es para las personas de alta renta, que denominamos específicamente Banca Premium, con una propuesta de valor mejorada, que va desde los productos que ofrecemos -productos crediticios con condiciones propias de lo que es el modelo de negocios-, hasta el tema de tarjetas de crédito y demás, donde tenemos tarjetas específicas en cualquiera de los tres sellos que emitimos. Somos adquirentes y emisores exclusivos de American Express, con lo cual para aquellas personas que viajan frecuentemente tenemos una propuesta de valor muy fuerte. Para aquellos cuyo consumo está fundamentalmente en el mercado local también tenemos una propuesta de valor muy interesante a través de los programas de fidelidad, beneficios, accesos y preventas exclusivas para shows, acuerdos con retailers, restaurantes y demás. Todo eso, en suma, conforma una propuesta de valor que consideramos es muy atractiva para el segmento.
Hoy hablaba de las características de cada mercado, y Scotiabank en países como Chile, Colombia, México y Perú es muy fuerte en créditos hipotecarios. ¿Qué pasa en Uruguay?
Es un mercado que quizás no tenemos atendido con la profundidad que el banco debería hacerlo, aunque en los dos últimos años hemos puesto foco ahí y hemos crecido realmente muy bien. Es más, en el último año, de los bancos privados, fuimos el que más creció en el segmento hipotecario. Tenemos un producto muy competitivo, la experiencia al cliente realmente es muy buena, sobre todo para la gente del Interior, que no la obligamos a venir a Montevideo, sino que resolvemos sus necesidades en el lugar donde está. Además, damos créditos preaprobados por seis meses. En general, el producto, tradicionalmente, funcionaba de manera tal que alguien encontraba la casa y después tenías que salir contrarreloj a buscar la financiación. Nosotros hoy lo hacemos al revés, es decir, preaprobamos el préstamo de modo que el cliente pueda saber de antemano con la capacidad financiera que cuenta y luego poder ir a buscar la casa. Hay varios temas que hemos reformulado del producto, poniendo siempre como centro la experiencia del cliente. Eso nos ha pagado dividendos, porque realmente en ese segmento hemos crecido mucho.
¿Cómo está la morosidad en la parte de créditos?
Uno de los temas que hace al ADN de Scotia es la gestión de riesgos. El banco tiene un perfil más bien conservador en ese sentido. Tiene, por ejemplo, modelos sofisticados, con indicadores de mora temprana. Cuando vislumbramos, hace algunos años, que la economía se iba a desacelerar, adecuamos las políticas para ello. Hoy, en un mercado donde la tasa de empleo, marginalmente, se ha deteriorado, nosotros tenemos muy buenos comportamientos. El consumo está sostenido y nosotros tenemos muy buenos indicadores de mora, sobre todo en los segmentos de retail y de pymes. Claro que hay una gestión muy fuerte para que esto sea así.
¿Está en carpeta que el banco incursione en una propuesta de banca privada, inversiones o negocios similares?
De momento no. El banco está muy activo en las decisiones; está completando la integración de todos los negocios de Citibank en Centroamérica, acaba de adquirir Citibank en Colombia, está consumando la integración de Citibank en Perú y la integración de BBVA en Chile. Es decir, es un banco que está muy activo en lo que son adquisiciones, siempre con un sentido estratégico, pero en Uruguay, por el momento, no tenemos nada en carpeta.
¿Cómo califica la supervisión del Banco Central? ¿Es excesivamente cautelosa, prudente, o es normal?
Poscrisis, el Banco Central ha evolucionado muchísimo, de hecho, hoy es referente para otros bancos centrales de la región. En mi opinión, la supervisión es adecuada. Aparte, existe ámbito de diálogo con los bancos, lo que es muy positivo también.
¿El sector espera alguna medida del gobierno con respecto a los encajes para liberar un poco más de capital?
No a corto plazo. No lo tenemos dentro de las expectativas. Obviamente, siempre sería bienvenido.
¿Cómo impactó en el banco, si es que lo hizo, el blanqueo de capitales iniciado en Argentina con Mauricio Macri en el gobierno?
En realidad el impacto fue fuerte sobre la plaza porque hubo una caída del 30 por ciento de depósitos de no residentes. En nuestro caso, como estrategia del negocio, ya habíamos decidido, en forma previa al impacto que tuvo la medida del blanqueo de capitales, salir del negocio de no residentes, atendiendo a cuestiones de apetito del riesgo y definición del modelo de negocio. Ya está claro que no hay un incentivo ni para los argentinos en venir a depositar dinero, ni para nosotros como banco desde un punto de vista de riesgo en atender ese tipo de clientes en la medida que no tengan un vínculo económico con Uruguay.
¿Cómo ve la marcha de la economía? ¿Qué le preocupa y qué lo tranquiliza?
Lo que me deja tranquilo es que los fundamentos económicos del país están ordenados. Sí me gustaría que se atendiera el tema del gasto público, que me parece que es algo que realmente tiene un impacto en la marcha de los negocios; y obviamente, continuar con los esfuerzos para favorecer el clima de inversión. Hoy realmente la inversión en el país no está viviendo el mejor momento y sabemos que eso es motor para la economía. Esos son los dos temas en los que se debería poner foco.
El país crece por inversión o por consumo. Los números indican que en materia de inversión la situación lejos está de ser ideal, o por lo menos adecuada. ¿Qué pasa con el consumo?
El consumo está sostenido, de hecho, ha venido en estos años siendo motor de la economía en la medida que no se ha resentido, las expectativas de la gente están bien, y el tipo de cambio, con un dólar barato, fomenta tanto el consumo como la adquisición de bienes semidurables –electrónicos, electrodomésticos, autos-. Los bancos en eso tenemos un termómetro muy bueno, y así como el gobierno mira el IVA, nosotros miramos el consumo a través de tarjetas de crédito; con eso tenemos un indicador muy fresco de cómo viene el consumo, y en ese sentido, repito, viene bien y sostenido.
¿Cómo ve la salud de la banca local? ¿Observa algún riesgo en el horizonte?
No, riesgo ninguno. La banca local está sana.
¿Scotia tiene intenciones en seguir creciendo en Uruguay?
Sí. Obviamente los planes de crecimiento hoy están dados por un modelo de negocio de crecimiento orgánico, desarrollando aquellos negocios en los que hemos sido y somos fuertes. En Banca de Personas hemos tenido muy buen desempeño, lo mismo en Hipotecarios y Autos; en esos segmentos hemos sido de los bancos con más crecimiento en el mercado. Además de seguir apostando a esos negocios, queremos seguir fortaleciendo lo que son tarjetas de crédito, así como préstamos personales, tanto a través del banco como de Pronto! También tenemos buenas expectativas en lo que tiene que ver con el negocio de pequeñas y medianas empresas. Y en Banca Corporativa, obviamente, vamos a continuar creciendo pero siempre poniendo énfasis en el perfil de riesgo de las empresas que atendemos.
¿Y crecer a través de adquisiciones?
A corto plazo no lo tenemos en carpeta.
¿Hacia dónde va el negocio bancario?
Una de las preguntas que uno siempre se hace es cuál va a ser el rol de los bancos. Cuando aparecieron las fintech, hace unos años, todo el mundo decía que los bancos se iban a quedar sin negocio. Yo creo que esa visión ha evolucionado a que hoy esas empresas son absolutamente complementarias de nuestro negocio, y por ahí nos dan la agilidad y la propuesta de valor o la experiencia del usuario que a los bancos, a veces, nos cuesta mucho desarrollar.
Lo que sí es cierto es que la banca está viviendo -y la perspectiva es que este proceso se siga acelerando- un proceso de transformación muy profundo, donde hemos evolucionado de un banco con un modelo de sucursales, donde en estas se transaccionaba con un horario de atención limitado, a un modelo y una propuesta de valor donde tenemos que disponibilizar el banco 7×24. Eso porque es esencial llevarles el banco a los clientes, hacerlo accesible, llegarles a través del medio que les resulte más cómodo y más amigable. Por eso todas las inversiones que estamos haciendo en materia de digitalización, de desarrollos de apps, de mejora de nuestra página web, las inversiones en automatismos y las opciones de modelos de negocios distintos. Un ejemplo de esto último es el modelo de Banca de Corresponsalía, donde hoy, en el caso de nuestro banco, prácticamente todas las transacciones que se podrían hacer en la caja de un banco ahora se pueden llevar a cabo en cualquiera de nuestros corresponsales bancarios, con un horario extendido, entre otros beneficios. Esa es nuestra visión. Esto, obviamente, nos presenta un reto muy fuerte en términos del desarrollo de nuestros recursos y la capacitación que estos tienen que tener. Porque lo que sirvió hace 10 años, con el modelo de banca que teníamos, no es lo mismo que requiere el modelo de banca que viene, donde el desarrollo y la explotación de tecnología, de información, de minería de datos y demás van a recobrar una importancia mucho más relevante.
Hay un mundo nuevo, donde las monedas digitales empiezan a adquirir cada vez más protagonismo. Algunos hablan de que la próxima burbuja ya está en marcha de la mano de las criptomonedas. ¿Hay riesgo de que algo así ocurra?
Si la historia sirve para predecir un poco lo que va a pasar, obviamente las criptomonedas han mostrado una volatilidad altísima. Como entidad, no estamos incursionando ni operamos en ese negocio, pero creo que de la mano de las mismas hay tecnologías interesantes, como el blockchain, y ahí sí puede haber valor agregado para nuestra industria. Desde esa perspectiva sí estamos atentos, pero no desde lo que las criptomonedas implican, porque estamos fuera de ese mercado.
“La formalización de la economía es una buena noticia para la industria”
¿Qué opinión tiene de la Ley de Inclusión Financiera?
La Ley de Inclusión Financiera ha sido muy discutida, y en visión algo cortoplacista, para muchos de los bancos quizás no haya sido un gran negocio. Pero con una perspectiva más de mediano y largo plazo, en la medida que aumenten los niveles de formalización de la economía, eso es bueno para la industria financiera. Si bien puso costos adicionales a la industria, cargas que en el corto plazo implicaron desarrollos e inversiones que los bancos, en muchos casos, encontramos dificultades para rentabilizar, con una mirada de mediano y largo plazo, el aumento de la formalización de la economía es una buena noticia para la industria.
¿Hay que cambiarle algo a la ley?
Nosotros, en general, no tenemos una visión al respecto. Obviamente que en el ámbito privado, con Economía y demás, nos permitimos acercar algunas sugerencias.
Hay planteamientos, entonces.
Más que planteamientos, diría que hay un ámbito de comunicación que en general los bancos estamos siempre viendo, y a la luz de experiencias que hemos visto en otros países estamos acercando propuestas o inquietudes, pero no hay un tema de fondo que uno diga ‘esto el gobierno debería haberlo cambiado, y no entendemos cómo no lo vieron’. No hay un planteo en ese sentido.
“No hay felicidad completa”
¿Qué opinión tiene del tipo de cambio? ¿Cuál es el ideal para el negocio del banco?
Nosotros lo tomamos como un dato… Sabemos que cada vez que alterás alguna de las variables macroeconómicas, en general, hay una transferencia de valor de unos sectores a otros. En ese contexto, hay sectores que se ven perjudicados y otros que se benefician. Nosotros, por tener un modelo de banca universal y atender a todos los segmentos y sectores, sabemos que en la medida que hay algún cambio brusco en determinadas políticas macroeconómicas, proporcionalmente nos va a ir un poquito mejor con algunos sectores y mal con otros. Por tanto, no tenemos ahí una visión de que el tipo de cambio debería estar aquí o allá. Sí siempre estamos muy atentos al tipo de cambio bilateral respecto de las economías que son relevantes para nosotros. Si bien hay gente que puede decir que en base al análisis de la serie histórica hoy el dólar está muy barato, comparando en términos de balance con Argentina, de balanza de turismo Uruguay está bien y es competitivo. Y luego lo vemos con otros países que son competidores nuestros en materia de lo que exportamos, y no vemos que existan mayores preocupaciones. Alguien puede decir que Uruguay, que tiene un modelo exportador, funcionaría mejor con un tipo de cambio devaluado, pero eso, necesariamente, a corto plazo se trasladaría a inflación, y tendría un impacto fuerte sobre el consumo. Sabemos, entonces, que no hay felicidad completa en ese sentido.
La estrategia
En lo que refiere a las prioridades estratégicas del banco, según Correge, las mismas apuntan a fortalecer todo lo vinculado a la agenda digital, con el objetivo de ser un banco más sencillo de operar y mucho más accesible e inclusivo.
Luego, colocar al cliente como centro de toda la actividad de la organización. “Todos los esfuerzos del banco tienen que estar alienados en mejorar la experiencia del cliente”, puntualizó.
El tercer punto, que es definido como clave en la estrategia de negocios es la gestión del riesgo. “Hoy la gestión es mucho más amplia en todo lo que tiene que ver con riesgos no financieros, y en un momento donde todo tiene que ver con modelos de negocios digitales, desarrollo de e-commerce y demás, vemos que quizás todo lo que es gestión de riesgo, fraude, está mudando, y nuestra preocupación evoluciona a la ciberseguridad. Creemos en la sana administración del riesgo para continuar potenciando nuestra estrategia de negocio”, explicó.
Señas de identidad
Horacio Correge, de 51 años, está casado con Agustina, y tiene un hijo –Ignacio- de tres años.
Es piloto privado, una profesión y pasión heredada de su abuelo. “Ese es mi cable a tierra los fines de semana. Es una actividad que realmente disfruto mucho. Tengo un tío que era piloto, y un hermano que también lo es. Podría decirse que es un hobby familiar”, expresa al respecto.
Dice que siempre le gustó la práctica de deportes, sobre todo aquellos al aire libre.
“Estaba jugando al fútbol en el equipo de banco, pero no me daban muchos minutos, así que decidí retirarme”, cuenta entre risas. Ahora me prendo cada tanto en algún picado con amigos pero nada competitivo. La idea es siempre estar en actividad, haciendo deportes.
Se confiesa hincha de Boca, y a la hora de elegir un jugador del club, menciona a Carlos Tévez.
¿Y en Uruguay de quién es hincha?
De la selección uruguaya. Podría decir que soy de los malcriados por la selección, porque desde que estoy en el país, el equipo no ha dejado de tener grandes participaciones.
Al ser consultado por platos de su preferencia, sin dudar, contesta: “Como plato elaborado, me gusta el coq au vin (pollo al vino), y luego las milanesas caseras”.
¿Una bebida para acompañar?
Un buen Malbec argentino.
Se va de viaje y quiere llevar algo de música. ¿Qué bandas, o solistas, elige?
Me gusta el rock en español, y también las bandas de rock y pop clásicas, desde los Rollings Stones hasta Coldplay, y ni que hablar Roger Waters, que lo tendremos a fin de año.
¿Un rincón de Uruguay?
Uruguay tiene muchos lugares… Punta del Este me parece un lugar de ensueño, porque desde Punta Ballena a José Ignacio tiene todo. Ahora, si me tengo que quedar con un rincón específico, elijo Carmelo.
¿Y de Argentina?
Villa La Angostura.
¿Una frase de cabecera?
He hecho propia una que corresponde a la estrategia del grupo: LTDW, que es el acrónimo en inglés por “Less Things Done Woow” (menos cosas hechas Woow), y que enfatiza el foco en pocas acciones pero de muy alto impacto.
¿Tres características que lo definan?
Me parece que soy una persona abierta, accesible, que escucha. Soy curioso… tengo curiosidad por aprender todo el tiempo. Otro aspecto que creo me caracteriza es el interés por las personas.
