Pablo Ramos, director de Operaciones de Grupo Santa Rosa
La pandemia afectó diversos segmentos e industrias en nuestro país, pero a diferencia de otros momentos complicados de la economía, esta vez el mercado automotor prácticamente no sintió el impacto. Hoy los problemas son otros, y así lo establece Pablo Ramos, director de Operaciones de Grupo Santa Rosa, en un mano a mano con Empresas & Negocios. “Hoy las automotrices pelean por tener semiconductores”, dijo al respecto, y eso retrasa entregas e incrementa los costos, entre otros inconvenientes.
En su evaluación sobre el mercado, destaca la buena performance del grupo y de las diversas marcas que este representa. Los desafíos de Santa Rosa, el estilo de liderazgo de la empresa y el posicionamiento de Car One fueron también temas de análisis por parte del ejecutivo en la charla.
Por Oscar Cestau | @OCestau
¿Cuáles fueron las enseñanzas y las lecciones que la pandemia le dejó a Santa Rosa?
Primero que nada, la capacidad del equipo de adaptarse rápidamente a nuevas circunstancias. Aprovechamos los primeros quince días que estuvimos recluidos trabajando desde nuestros hogares, viendo como reestructurábamos rápidamente el negocio. Hoy con el diario del lunes es más sencillo, pero en ese momento las perspectivas eran muy malas por lo que estábamos viendo en Europa, en Estados Unidos, en China y en otras zonas del mundo. La nuestra es una industria que hace pedidos a seis meses -lo que hoy estamos solicitando a las fábricas lo vamos a recibir dentro de 180 días aproximadamente-, entonces como teníamos muchos encargues confirmados, había que ver cómo hacíamos para que eso no tuviera impacto después en el negocio. Ante ese escenario, tuvimos que negociar con las fábricas para demorar embarques y acortar pedidos porque no sabíamos qué iba a pasar. Las crisis en el sector automotriz suelen ser muy profundas, y son sensibles al humor del consumidor, sobre todo con su economía.
La verdad es que nos sorprendió gratamente de que el nuestro no fue de los sectores más afectados, como sucede normalmente. Si se miran las crisis anteriores, el automotriz es el sector que más rápido y profundo cae, pero esta fue distinta, menos profunda de lo que esperábamos.
En lo que respecta al trabajo interno, rápidamente el quipo diseñó un montón de actividades como para que el público pudiera comprar un auto sin moverse de la casa. El desafío estaba en cómo organizábamos un test drive a domicilio, cómo resolvíamos el pago a distancia, y cómo implementábamos nuevos medios de comunicación, como WhatsApp. En quince días lanzamos un programa que permitía comprar un auto sin que el cliente se moviera de su casa.
La pandemia aceleró los procesos de venta digital, por eso lanzamos el e-commerce recientemente. Creo que todo esto acortó los procesos en una década de lo es la venta online. De todas maneras, el vehículo es algo muy particular que siempre querés verlo, tocarlo, estudiar bien el color, y ver múltiples detalles.
La competencia es natural en el mercado local. Variedad de marcas, de precios y orígenes marcan el día a día del sector en Uruguay. Con ese escenario, ¿cómo ganar cuota de mercado hoy?
Este año en particular es muy difícil contestar esa pregunta porque hoy el mercado depende más de la oferta que de la demanda. A nivel global hay una crisis de los semiconductores. El sector automotriz está compitiendo con las laptops, las computadoras y las tablets por conseguir esos chips. Hoy las automotrices pelean por tener semiconductores, pero después, cuando empieza la distribución por país, cada uno está tratando de conseguir dentro de la marca la mayor cantidad de producto que esté alienado con su demanda. Lo cierto es que hoy el producto es escaso y los costos están subiendo, lo mismo que los commodities, los fletes, el acero. Y las marcas tienen poco producto y ajustan el precio, entonces priorizan ciertos mercados y modelos que les brindan mayor rentabilidad. Muchas marcas que hoy trabajan y venden en el mercado americano lo priorizan porque es donde tienen más rentabilidad -y lo mismo con el europeo-, en detrimento de los mercados emergentes, que son los que pueden pagar menos el producto, o que tienen menos rentabilidad por este. Eso está cambiando mucho las reglas de juego que normalmente tenemos en el sector, y está en la habilidad de cada importador cómo hacerse de producto por parte de sus proveedores. Por tanto, el market share de este año no es un tema de performance comercial, sino que lo va a definir la disponibilidad es el producto, porque va a estar todo vendido. La demanda está, tenemos un dólar estable, y venimos de una crisis de movilidad, entonces hay un optimismo generalizado por salir y consumir después del mal momento que pasó mucha gente. Las buenas métricas que tiene el país después de la pandemia y la situación económica -mucho mejor a la de otros mercados que se cerraron- genera un optimismo generalizado; y en la medida que hay disponibilidad, la gente invierte. De nuevo, no es un problema de demanda, sino de oferta.
Algunos informes de marcas europeas estiman que eso lo vamos a sufrir hasta el 2023, aunque sí veo seguro que lo vamos a sentir todo 2022. Fue tan rápido el impacto que la mayoría de los fabricantes tienen descontrol no de su capacidad instalada, sino sobre lo que van a producir. Ahí se revisarán los canales que son más rentables. Posiblemente se hagan menos negocios de flota y se priorice el cliente final; ahí va a depender de cada compañía dónde coloca el producto y qué tanto le impacta el precio. Están subiendo los costos y los precios CIF que recibe cada marca. Entonces, seguramente vamos a ver durante este año y el que viene aumentos de precios y escasez de mercadería.
En este escenario que describe, ¿cómo evalúa el desempeño de Santa Rosa en la primera mitad del año?
En general son muy buenos los números de este año, hay una recuperación rápida. El mercado creció un 75%, pero por lo que comentaba anteriormente estamos por debajo de esa cifra… estaremos en un 68%, más o menos, de crecimiento en números globales.
Después, cada marca tiene una mejor disponibilidad que otra y eso cambia el escenario. En el primer semestre sufrimos un poco más con Nissan que con Renault, ahora empezamos a sufrir con Renault la falta de producto. Dependiendo de la marca, el año tuvo diferentes tipos de agravamiento.
Nos movimos rápido, la red de concesionarios acompañó, y al haber menos ofertas de nuevos, hay una sobredemanda sobre el sector de usados. Lo difícil en este contexto es hacerte de los usados, porque hay una dinámica que muestra que al estar aumentando los nuevos, también lo hacen los usados. Hay todo un corrimiento de precios, pero en general nuestra performance a nivel de volumen y de rentabilidad ha sido muy buena.
¿Los SUV están eliminando otros segmentos del mercado?
Hay un corrimiento notorio desde hace unos diez años a la fecha, que en los últimos seis o siete se aceleró, que es una disminución de sedanes, y un aumento de SUV. Y si venimos al mercado uruguayo, hay un crecimiento de SUV y de pickups pequeñas. De todas maneras hay estudios, sobre todo en el mercado americano, donde el público joven está volviendo a los sedanes por un tema de practicidad y espacio, dejando un poquito de lado los hatchback. Esa tendencia se está empezando a ver de a poquito en Uruguay; de hecho, nuestras ventas de Nissan Versa y Nissan Sentra están yendo muy bien. De todas formas, Kicks, que es la SUV líder por excelencia del mercado uruguayo, sigue con una excelente performance. Pero sí, en general hay un crecimiento del mercado de SUV, que puede empezar no a revertirse -porque este segmento llegó para quedarse por un tema de comodidad, espacio, practicidad-, pero tal vez ahora empecemos a ver un crecimiento de los sedanes en detrimento de los hatchback.
Nissan se caracteriza por las innovaciones tecnológicas en sus vehículos. ¿Cuáles son los próximos pasos de la marca?
A partir del programa Nissan Intelligent Mobility la marca empezó a poner mucho foco en la protección de ocupantes y peatones. Incorporamos una serie de equipamientos de seguridad, alertas a la conducción -que en el sector se denominan ADAS (Advanced Driver Assistance Systems)- como por ejemplo alertas de punto ciego, alertas de colisión, frenado inteligente, -donde el vehículo, si no se reacciona a tiempo, y dependiendo de la velocidad a la que vaya y la distancia que se encuentra el coche próximo, frena solo o aplica mayor presión de frenado más allá de la que estemos ejerciendo en el pedal-. Hay un montón de alertas y cámaras 360 que permiten visualizar todo lo que pasa alrededor del vehículo. Hoy estamos, de a poco, yendo a la conducción autónoma; estos son los primeros pasos. El nivel de autonomía se va a ir incrementando, hasta llegar dentro de 15 o 20 años a la conducción ciento por ciento autónoma. Los primeros pasos Nissan los da con la incorporación de esta tecnología.
Renault presentó este mes en Uruguay el Zoe. ¿Qué expectativas hay con este vehículo 100% eléctrico?
Con Renault, de alguna forma, fuimos líderes en innovación. Iniciamos la movilidad eléctrica ya hace más de seis años; lo hicimos con el Kangoo ciento por ciento eléctrico, en un acuerdo con UTE. Nunca dejamos de participar ni de lanzar nuevos productos. Primero fue con la primera generación de Zoe, próximamente se estará lanzando el Zoe Néo con más autonomía y mayor seguridad. Santa Rosa tiene una apuesta fuerte a la movilidad eléctrica, y particularmente Renault ha sido líder estos años, tanto en innovación como en volumen. Hace pocos días se presentó el nuevo Megane ciento por ciento eléctrico. Megane es una marca tradicional, emblemática de Renault. Ahora dejó de ser un sedán para transformarse en un SUV, un poco por lo que hablábamos de esa migración que hay hacia esta categoría. Hoy pasa a ser una SUV muy novedosa, con dos motores eléctricos –uno en el eje delantero y otro en el trasero y dos pack de baterías-.
Por otro lado, Nissan, fue de las primeras marcas en decir que el futuro de la movilidad era eléctrica. Incluso se saltó el paso de los híbridos y fue directamente al eléctrico, más allá de algunos tipos de hibridaje que vamos a empezar a ver; básicamente se trata de un auto eléctrico al cual se le agrega un motor de gasolina estacionario para generar corriente eléctrica y así alimentar una batería o un motor. Es un tipo de hibridaje distinto al que solemos conocer.
¿Cómo ve el futuro del coche eléctrico en el país?
Uruguay tiene inmejorables condiciones para la movilidad eléctrica. Fue parte de la apuesta que hicimos hace seis años. El país tiene una energía eólica muy desarrollada, que se le suma a la hidráulica; hoy prácticamente el ciento por ciento de las generaciones son de energías renovables, con una muy buena distribución eléctrica.
Si nos comparamos con el contexto regional, Uruguay tiene inmejorables condiciones tanto en generación como en distribución. Además, construyó una ruta verde, agregó un montón de cargadores en alterna de tipo 2 en la norma europea. Entendemos que hay que dar un paso más y agregar cargadores eléctricos de corriente continua, que es en lo que se está en falta, porque carga más rápido; de hecho, con Nissan agregamos un cargador que está instalado en Bulevar Artigas y la rambla. Y hay que agregar otros picos. Hoy estamos trabajando solo con el tipo 2, que es la norma que se definió, pero China usa una, los japoneses otra; típico de esa guerra de normas que se dan. Las marcas también se van adaptando para vender en los distintos mercados, pero entendemos que hay un paso necesario que, más allá de la norma y del pico de suministro, es importante tener estos cargadores.
¿El futuro es eléctrico y autónomo?
Sí, sin dudas, el futuro es eléctrico y autónomo. Quizás para transporte carretero, a nivel de pesados, ahí seguramente las células de hidrógeno van a jugar un papel importante a futuro, pero siempre va a estar relacionado a lo eléctrico.
Da la sensación que las nuevas generaciones parecen menos interesadas en el mundo del automóvil ¿Cuál es el plan de la marca para atraer clientes jóvenes?
El atractivo siempre va a ser, más allá del diseño, tener una marca fuerte, con respaldo. Hoy el diseño, las prestaciones, la seguridad del producto, lo define la fábrica, pero estamos con organizaciones que, entendemos, están con una buena estrategia a futuro. Después, en lo que está en el campo de acción de Santa Rosa como grupo, ponemos mucho foco en escuchar al cliente y satisfacerlo en cada contacto que tenga con nosotros, lo que es fundamental para generar confianza y relación de largo plazo y que sienta que la relación va mucho más allá que solo venderle un auto, sino generar un vínculo y crecer juntos. Para eso se precisa una muy buena red de distribución, socios estratégicos, porque por más que Santa Rosa lo quiera hacer, no cubre la totalidad del país.
Y también estar atentos a las nuevas tendencias. Hemos estado en Europa visitando empresas que se dedican al carshering, que es una tendencia que se está viendo allá y que puede llegar a manifestarse en Uruguay, es decir, el auto compartido, el auto que se deja para que lo use otro. Son flotas de autos eléctricos que están a disposición y una aplicación indica la posición del vehículo, la batería que le queda, y la persona va, lo levanta, y lo usa el tiempo necesario, luego lo deja dentro de una cierta área y ya queda disponible para otra persona que lo quiera usar. Son experiencias que se están dando con éxito, sobre todo en el mercado europeo. No vemos todavía que en el mercado americano se esté realizando. El mercado americano está más dedicado a la parte de financiación; ya el auto no es tuyo, vas pagando una cuota. Nosotros lo llamamos compra inteligente o Cero Kilómetro para siempre, que es un plan que lanzamos. Son planes con un compromiso de compra a un precio ya prefijado, entonces el cliente sabe a cuánto le vamos a tomar el auto y cuánto es la cuota; y siempre va pagando una cuota. Eso ya lo tenemos. El negocio del carshering puede, en el futuro, ir tomando mayor relevancia, y ahí estaremos preparados para hacerlo.
¿Está pensando Santa Rosa implementar ese sistema en Uruguay?
Sí, pero pensamos que todavía no está maduro el mercado. Es una apuesta ambiciosa, porque los autos eléctricos aún son caros en comparación con los vehículos de combustión, más allá de los beneficios, que son muchos. Todavía no somos un mercado suficientemente maduro como para usar un vehículo y tener la responsabilidad de dejarlo en condiciones para que otra persona lo utilice. Todavía falta un poquito de cultura para un modelo de negocio de este tipo.
¿Qué evaluación hace del plan Cero Kilómetro?
El uruguayo quiere que su auto sea “su auto”, y en realidad tiene cierta explicación. El auto en Uruguay todavía es muy caro porque tiene una carga impositiva muy alta: Imesi, IVA, el arancel externo en el caso que aplique… Entonces, el consumidor uruguayo si algo cuida es el auto, no es un bien de consumo más, sino que es, muchas veces, una inversión; y el valor de reventa es importante. Son cosas que el cliente mira antes de tomar la decisión de compra. Primero le tiene que gustar el producto, eso es indudable, después empiezan los otros análisis: tengo confianza en esta marca, tiene respaldo, cuánto paga de patente, cuánto de seguro, que tan caros son los repuestos, el valor de reventa… ese es, generalmente, el proceso normal.
¿Cuáles son las tendencias que se vienen en materia de comercialización de vehículos?
Hay un público joven que te va marcando ciertas pautas. Somos un país caro, y eso, en cierta forma, nos dificulta independizarnos. En Estados Unidos o en Europa a los 18 años los chicos se van a estudiar a la universidad y eso significa que se van de la casa y ya no vuelven. Ahí ya empiezan su independencia, porque después ya se van a trabajar. Entonces, se despiden rápido de la familia. Pero acá los tenemos más tiempo con nosotros. El público joven uruguayo se independiza cerca de los 30 años. Capaz que termina la carrera a los 25, pero sus primeros trabajos no le dan para independizarse, y los que no hicieron una carrera tienen incluso menores ingresos.
Lo cierto es que el mercado automotor uruguayo no ha crecido por población sino que ha sido, mayormente, por la tendencia a la baja del precio de los vehículos.
Hay más coches por hogar, eso es una realidad. Las tendencias de consumo marcan eso, sobre todo con el crecimiento de los barrios cerrados. Hoy la mayoría de las familias tienen auto; si vamos al promedio, es 1.5 autos por hogar, independientemente de la antigüedad y del estado del vehículo.
¿Cómo define el estilo de liderazgo que tiene hoy Santa Rosa?
Creemos en que un buen ambiente de trabajo mejora resultados. Pasamos mucho tiempo en la oficina, en el trabajo, con los compañeros, dedicamos muchas horas a este negocio, que es bastante estresante por la volatilidad que tiene y por las consecuencias que traen aparejados los errores que se cometen durante el proceso. La volatilidad del negocio hace que seas conservador a la hora de dimensionar los equipos para no estar contratando y sacando gente, con todo el impacto social que tiene eso, entonces tratás de tener un equipo bien dimensionado pero no sobredimensionado. La demanda laboral y el estrés que tiene la dinámica del negocio hacen que requieras concentración del equipo. Para que eso ocurra, para tener un equipo concentrado, este tiene que estar confortable, debe haber un buen ambiente de trabajo. Si los líderes, además, le agregan estrés a la organización, miedo a tomar decisiones, lo único que se genera es pánico y deriva en una empresa que no se mueve, que no es ágil para responder.
Creo que cultivamos el buen ambiente de trabajo. Tenemos muy baja rotación, y eso es un buen indicador. Las encuestas de satisfacción de los funcionarios nos han dado muy bien, entonces tratamos de crear un buen clima de trabajo para, justamente, que el foco esté puesto en el negocio y que no haya distracciones. Es un negocio lindo, más allá de todas las dificultades y del nivel de estrés que tiene. Los que estamos hace años en esto no nos vamos, estamos siempre en el mismo negocio. Yo tengo mucha suerte de trabajar en lo que me gusta, y creo que el equipo que tenemos tiene la misma postura. Eso, combinado con un buen ambiente de trabajo, hace que se note en la performance y en los resultados.
¿Cuál considera es el elemento diferenciador de Santa Rosa hoy en el mercado local?
Considero que es el foco que ponemos en el cliente. Nos los dicen las propias marcas… Las marcas hacen encuestas de satisfacción al cliente, no las hacemos nosotros, porque entraríamos en un conflicto de intereses hacernos nuestra propia encuesta de satisfacción. Las marcas contratan ese servicio, y después nos comparan con el resto de los países. Es fácil para Renault o para Nissan comparar la performance que tiene Uruguay con la de Argentina o Brasil; y no es casual que seamos top one para las dos marcas dentro de los países que se analizan en la región. Eso habla de un equipo con mucha vocación de atención al cliente, que hace que la experiencia de este sea la mejor posible en cualquier etapa del negocio. Eso habla de la vocación de servicio que tiene el equipo de Santa Rosa; creo que eso es lo que lo destaca. Cuando se hacen estudios a nivel local, en el comparativo con clientes de distintas marcas, también nos da que somos líderes con Nissan y Renault. Cuando miro lo que nos dicen las marcas, y lo que nos dicen los estudios de mercado que hacemos nosotros en el local, hay una congruencia en que el diferencial de Santa Rosa como grupo es el foco en el cliente.
Una vidriera para Iveco
Santa Rosa comenzó a comercializar desde setiembre los modelos de la firma italiana Iveco. ¿Cuáles son las expectativas que hay de desarrollo de la marca?
Primero que a nivel técnico y de producto es una marca muy confiable. Entonces, partimos de una muy buena base. Después, obviamente, tenemos que hacer un trabajo de desarrollo en lo local. Iveco es una marca que está muy bien en el mercado argentino y también en el brasileño, pero después, en el resto de los países de la región no ha tenido una penetración importante. Tuvimos la suerte de ser elegidos por Iveco para representar la marca en el país después de un proceso de selección entre grupos del exterior y otros nacionales. Durante ese proceso de selección, obviamente, investigamos el mercado para ver las cosas que uno tiene que trabajar a futuro. Nuestro foco va a estar puesto en el respaldo postventa, generando una red de concesionarios y de servicios que puedan dar respaldo técnico a la marca a nivel nacional.
El forestal es un negocio en expansión que va a demandar una gran cantidad de camiones. Iveco tiene el producto para eso. Es un camión europeo, recientemente lanzado de la línea S-WAY, con foco en transporte carretero, que tiene los mejores indicadores de consumo y en el costo de mantenimiento por kilómetro. Sabemos que contamos con el producto, ahora nuestro trabajo es hacerlo conocer a los clientes, al mercado y darle el respaldo que la marca se merece a nivel de repuestos, sobre todo tener una buena disponibilidad de los mismos y en lugares donde sea rápido el servicio. El camión es una máquina de trabajo, es como una fábrica produciendo, no puede parar, entonces para hacer el mantenimiento hay que minimizar los tiempos de parada. En ese sentido, hay una serie de servicios que vamos a estar lanzando, con un 0800 de atendimiento 24/7 no solo para evacuar una consulta o generar un contacto, sino también que brinde, de ser necesario, asistencia técnica al chofer, que lo pueda atender un técnico del otro lado ante cualquier tipo de duda sobre el producto. Además, talleres móviles que puedan hacer el mantenimiento o prestar asistencia en tu playa de estacionamiento o en el lugar donde el camión esté, que hasta puede ser la cola de espera para entrar a una planta. Nosotros vamos con un taller móvil con la capacidad de atender en el lugar. Después está todo el tema de una rápida entrega de respuestas sin importar el día que sea. El foco, repito, va a estar puesto en la postventa.
¿Qué evaluación han hecho hasta el momento?
Por lo pronto, ya tenemos algunas unidades prevendidas a pesar de que todavía no nos dimos a conocer ni hicimos el lanzamiento formal. Pero a partir de que empezaron a salir las primeras noticias sobre quién era el nuevo representante se empezaron a generar consultas. Vamos a trabajar la línea de 11 toneladas para arriba, ese va a ser el foco de Iveco, y la parte de pasajeros y distribución urbana con Daily Furgón y Daily Pasajeros, con productos de muy buena capacidad de carga y un muy buen metraje cúbico de volumen. Después, en la parte de camiones -medianos, semipesados, pesados y transpesados- vamos a tener un porfolio de producto que nos va a permitir cubrir todas las necesidades, ya sea transporte carretero de distintas toneladas de arrastre, un camión para basurero o un camión cisterna. Vamos a tener todas las opciones.
¿Con qué cuota de mercado estarían conformes?
Tenemos un business plan a cinco años, con objetivos que van a ir creciendo. Estamos hablando de unas 100 unidades en el primer año, hasta llegar de acá a cinco años a tener un volumen de unas 300 unidades, lo que para el sector camiones estaría muy bien. Estamos hablando de un mercado que en 2021, después de cinco años, va a llegar a las 1.000 unidades anuales. Y el crecimiento, principalmente, se está dando en el sector donde se mueve Iveco. La línea de Iveco va a complementar, en cierta forma, lo que hacemos con JMC en la parte de livianos. No hay solapamiento entre JMC e Iveco porque el camión más grande de JMC no llega a ser del tonelaje del más chico de Iveco, con lo cual esto nos significa volumen adicional.
A grandes números, el 50% del mercado camiones son livianos. Y después el resto se divide en semi, medianos, pesados y extrapesados. Hay cuatro o cinco segmentos que se distribuyen en el otro 50%, y el principal nicho de mercado está en 17 y 24 toneladas, es decir, entre semipesados y pesados se concentra el mayor volumen. Ahí Iveco tiene productos muy interesantes, con camiones de cajas automáticas, semiautomatizadas, cabinas dormitorio, cabinas sencillas, camiones tractores… tenemos el producto que el mercado demanda. Hay que hacer un trabajo de desarrollo de marca porque estamos arrancando en cuanto a volumen con un share bastante bajo, que va a ir creciendo con el tiempo.
¿Cuál es la evaluación del mercado de livianos?
Es un mercado dinámico. La crisis no afectó al sector de distribución urbana, inclusive este año está creciendo y retomando números. El récord fue de 3.500 camiones por el 2013, y estuvimos los últimos cuatro años en un mercado de entre 1.500 y 1.700, es decir, al 50% del récord. Ahora, vamos a terminar el año con un mercado de unos 2.200 camiones. Por suerte el sector del camión liviano fue el menos afectado. Creemos que porque hubo más entregas a domicilio. Este año está estable, y el crecimiento que estamos viendo es de medianos hacia arriba.
Los desafíos del grupo
Santa Rosa tiene bajo su paraguas varios segmentos y marcas. Mirando al largo plazo, ¿cuál es el desafío del grupo?
El desafío es representar las mejores marcas. Ese es el objetivo que nos pusimos. Y si ves el porfolio de las cinco marcas, cada una tiene su expertise, e internacionalmente es muy fuerte. Ni que hablar de Renault y Nissan, marcas emblemáticas, históricamente consolidadas. Iveco es una marca líder en Europa, con un producto excelente. Y cuando pasamos a las chinas, Changan es la marca con mayores indicadores de calidad. No sólo es la marca líder en ventas en china, sino que lo es en calidad. Son indicadores muy fuertes. La calidad se mide por fallas cada 100 vehículos, en períodos de garantía. Estamos hablando de que Changan está liderando en 204 ítems. Después, JMC en camiones en China tiene como principal accionista a Ford, con un producto muy confiable, con una base de Isuzu.
Changan tiene también SUV tecnológicas y un porfolio de eléctricos muy interesantes a futuro, pero también es muy fuerte en la parte de utilitarios pequeños, con productos muy confiables. Hoy tenemos un espectro de marcas que cubren todas las necesidades de movilidad del mercado uruguayo, con poca interferencia entre ellas, porque inclusive a Renault y Nissan las trabajamos por separado; cada marca tiene su autonomía comercial y hace su trabajo independientemente de cómo puede afectar a las otras. Es un tema que siempre lo tuvimos claro y lo pregonamos. La competencia interna se da porque hay independencia en los equipos de vendedores, de venta, de flota, de atención a los concesionarios, que hace que haya, si se quiere, conflicto comercial interno, pero en el buen sentido. No podemos tener interferencia porque, a su vez, cada marca tiene su imagen. No es lo mismo los atributos de marca de Nissan que los de Renault, y en los otros sectores mucho menos.
Por tanto, otro de los desafíos es siempre mantener nuestra independencia de marca a nivel de imagen, de red de distribución, de salones independientes, de talleres y equipos técnicos distintos, para que cada uno vaya poniendo el foco en su marca y después sí, como grupo, el desafío de tener a las mejores marcas. Ese es nuestro rumbo.
Una experiencia familiar
¿Cuál es el presente de Car One? ¿Qué evaluación hace del negocio?
Car One generó una nueva experiencia en el mercado uruguayo. Y lo ha hecho solo abriendo el sector automotor, porque el resto del centro comercial va a estar funcionando en su totalidad a partir de noviembre, con supermercado, con el sector gastronómico, con Decathlon, con Mosca, con MP.
Hoy lo que está funcionando es solo la parte automotriz y con un gran impacto. Se están vendiendo 200 usados por mes, otra cantidad similar en 0 kilómetro de las 12 marcas que están participando; todas están satisfechas con los volúmenes que están manejando, en algunos casos mejores que los de las casas centrales. Esto confirma los análisis que nosotros hacíamos de que el público uruguayo no iba a tener problema en trasladarse de Pocitos o Punta Carretas a Car One a tener una experiencia familiar. Porque es eso lo que da Car One: una experiencia en la cual participa la familia. Hoy nadie compra un auto solo… siempre querés o el asesoramiento de un amigo o que la familia opine; opinan los chicos, ni que hablar el matrimonio.
Car One tiene algo que otras concesionarias no. Por un lado, la amplitud de horario, por otro, la oferta que hay. Para salir a ver autos entresemana, generalmente no lo puede hacer el núcleo familiar completo por las distintas actividades que cada uno tiene. Y si se quiere comparar más de un producto o de una marca, en Car One está representado el 80% del mercado.
El lugar estuvo muy bien elegido por la tendencia del desarrollo de la zona sur. Más allá de que es Canelones, sabemos que el crecimiento de Montevideo se expande hacia esa zona. Está ubicado en un lugar de fácil acceso, de fácil estacionamiento, para toda la familia, ni que hablar cuando esté todo el centro comercial habilitado, porque no solo vas a ir a ver autos, sino que se va a convertir en un paseo.
La estación Ancap ya está funcionando. Es la única de ese lado de la ruta entre Atlántida y Portones, entonces el tráfico que tiene es increíble. Ancap está muy satisfecha con la performance de la cantidad de litros que está vendiendo.
Tienda Inglesa va a tener el local más grande y más moderno de todos, con una promesa de innovación tecnológica importante, y eso posiciona al resto del centro comercial.
Ni que hablar cuando en una segunda etapa venga McDonald’s. Las grandes marcas ya están convencidas del acierto del centro comercial.
