Ec. Salvador Ferrer, presidente del Banco República
Después de 25 años en el Citi, y cuando se aprestaba a tomar unas largas vacaciones, tras diversas reuniones con integrantes del equipo económico aceptó la conducción del Banco República. Asumió en plena emergencia sanitaria, lo que obligó a enfocar su gestión, en lo inmediato, al apoyo del tejido empresarial. Aún inmerso en ese contexto, en el largo plazo imagina un banco que busque opciones de negocio en todas las líneas y sectores, con mayor agresividad comercial para, de esa forma, retomar el terreno perdido ante la banca privada. Otros objetivos están enmarcados en la búsqueda de la eficiencia y la digitalización del BROU,tanto en materia de servicios como de funcionamiento.
Por Jorge Estellano y Oscar Cestau | @OCestau
Salvador Ferrer creció en un hogar de padres vinculados a la política, más precisamente al Partido Nacional, y aunque él nunca tuvo participación ni militancia, sí mucha afinidad ideológica. Es nieto de Salvador Ferrer Serra, quien fuera diputado y senador por el Partido Nacional, embajador en Brasil, y ministro de Hacienda en 1963. Su madre, Quena Carámbula, fue prosecretaria del Senado durante 10 años, y sigue vinculada al Partido Nacional y al Instituto Josefa Oribe.
Durante su formación fue al Colegio Gabriela Mistral, después pasó al San Juan Bautista y también cursó algunos años en el Colegio Seminario. Posteriormente, concurrió a la UdelaR.
“Empecé la carrera universitaria como le pasa a la mayor parte de los jóvenes a esa edad -porque hoy lo vivo con mis hijos-, por descarte. Cuando llega el momento de decidir si uno va a estudiar Ciencias Económicas o ser Economista no tiene tan clara la orientación. Poco a poco me fui entusiasmando con la economía, quizás motivado por Jorge Caumont, que fue mi profesor y con quien tuve el placer de trabajar profesionalmente antes de graduarme. Después, en lo laboral, la carrera me llevó más para el mundo de las finanzas que como economista en sí mismo”, relató de esa parte de su vida.
Tuvo su pasaje por la prensa, donde por más de dos años participó en Indicadores de Mercado del diario El País.
Con 25 años, recién graduado, ingresó al Citi, comenzando su carrera en el mundo de las finanzas bancarias.
“En determinado momento estaba trabajando en varias cosas a la vez. Además de mi actividad en El País, también formaba parte del estudio Caumont-Cola-Santo, y realizaba tareas contables en tres o cuatro empresas. Caumont, que estaba vinculado al Citi en ese momento, me comentó de una posibilidad allí. Me postulé y después de un larguísimo y exigente proceso de selección, tuve la posibilidad de entrar y desarrollar una carrera en el banco”, reseñó.
En Citi estuvo muchos años manejando una parte del negocio donde sus clientes eran de otras instituciones financieras. Luego pasó gran parte de su carrera en el mundo de Mercados y de Tesorería, Mesa de Cambios, y desarrollando el negocio de Derivados. Posteriormente, los últimos ocho años de la carrera los hizo al frente de Banca Corporativa, con un foco muy específico enBanca Empresa.
¿Quién le ofreció hacerse cargo del BROU?
Yo me había retirado del Citi en diciembre de 2019, con intenciones de tomarme unos meses de descanso. Tenía a uno de mis hijos haciendo su semestre de intercambio de estudios en España, así que el plan era de vacaciones largas. Pero llegó una llamada de Diego Labat para sentarnos a tomar un café. Después el diálogo siguió con Alejandro Irastorza, luego con Azucena Arbeleche; y todo eso fue dando forma finalmente a este desenlace. Fue un camino bastante profesional, porque lo político vino en forma posterior, lo que me da tranquilidad sobre el proceso. Por supuesto que esta designación es de confianza política y le estoy muy agradecido al presidente por la misma, pero, repito, el proceso fue de lo técnico a lo político.
¿En qué situación encontró al banco?
Siempre digo que los directorios del BROU pueden cambiar y el banco funciona, porque tiene una estructura que lo hace andar muy bien. Es un banco sólido, rentable y muy bien posicionado. Si uno mira el vaso medio lleno, tengo muy buenas expectativas en cosas que se pueden hacer en todas las áreas de negocio, por lo que soy muy optimista sobre el futuro de la institución.
¿Dónde estará enfocado el eje de su gestión?
La respuesta tiene dos partes. Una está relacionada con el eje de acción en esos primeros días de transición acelerada que tuve con las autoridades salientes. Asumí el 2 de abril, por tanto, empecé a conversar con las autoridades salientes con esta situación del virus ya disparada. Entonces, por más que uno tuviese una idea hacia dónde dirigir los destinos de una institución más a mediano plazo, la emergencia nos llevó a enfocarnos en aspectos de corto plazo, que no es otra cosa que la atención de la consecuencia de esta epidemia. La otra parte de la respuesta tiene que ver con un pensamiento a largo plazo. Ahí me imagino un banco enfocado en todas las líneas y sectores, con una agresividad comercial bien entendida, yendo a buscar los negocios y los clientes, porque en el mundo actual es como se hace. El BROU tiene una muy buena imagen y presencia en todo el país, pero creo que con eso hoy no alcanza para el desarrollo de los negocios, sino que hay que ir a ellos. Ahí me gustaría inyectar esa savia nueva que se enfoca en la necesidad de la búsqueda de negocios. El BROUha perdido participación de mercado frente a la banca privada, y tenemos que retomar ese terreno.
A la vez, algo que me interesa mucho es promover todo lo relacionado al mundo digital, más precisamente, impulsar la digitalización de la estructura operativa del banco. Se ha hablado mucho de inclusión financiera en todo este tiempo, ycreo que más que eso, lo que hubo fue un proceso de bancarización. La banca creció mucho en cantidad de usuarios. En el caso del BROU, en los últimos cinco años pasó de 1.000.000 a 1.500.000 clientes, pero no necesariamente esa población bancarizada está recibiendo soluciones transaccionales más baratas, accesibles o mejores. Entonces, en ese mundo transaccional, hay mucho para hacer. Esa es una visión más estratégica, pero la emergencia nos llevó a enfocarnos, básicamente, en atender las soluciones de corto plazo.
Como dijo antes, asumió cuando el país estaba con ciertas medidas de aislamiento por la pandemia y en momentos en que los primeros impactos económicos empezaban a hacerse notar. Eso obligó al BROU a liderar diferentes iniciativas y medidas de apoyo crediticio a empresas de diverso porte. ¿Cómo ha sido la dinámica en ese sentido?
Más allá de que somos un banco comercial y estamos en competencia, somos también el banco de desarrollo del país. Y a diferencia de otras crisis, en esta oportunidad nos encontramos en condiciones de ser solución al problema y no parte del mismo, como le tocó a las instituciones financieras en otras circunstancias. Entre las primeras medidas que el banco tomó -y me hago 100% cargo porque fueron conversadas con el directorio saliente- estuvo la postergación de vencimientos de cuotas y de deudas de nuestros deudores, tanto para personas como para empresas. A aquellas empresas con deudas de menos de US$ 200 mil se les dio automáticamente seis meses de plazo. Fue decirles:“entendemos su situación, entonces por seis meses olvídese del banco”. Ojalá estemos hablando de nuevo con esas empresas en seis meses ya con una actividad recuperándose y en otras condiciones para ver cómo seguimos adelante. A su vez, a las empresas que tenían deudas mayores a US$ 200 mil no seles hizo lo mismo de forma automática simplemente por un tema de los costos que hay por detrás de eso para el banco, pero la voluntad fue exactamente la misma: sentarse a negociar, darles plazo y buscar la mejor forma de seguir adelante con su vida económica.
El segundo foco de actividad estuvo puesto en cómo salir a inyectar dinero a la economía y ahí nos apalancamos mucho en esta solución del SiGa (Sistema Nacional de Garantías), que es un programa que existía desde hace muchos años, pero que no tenía gran funcionamiento. Entre las primeras medidas que anunció el gobierno estuvo el refuerzo de los montos disponibles para el otorgamiento de garantías, con una capacidad de hasta U$S 500 millones para ese fondo. Este es un programa para las pequeñas y medianas empresas que representan, por algunos estudios que hemos hecho, el 95% del entramado empresarial del país, y el 40% de lo que se factura. Precisamente, estas empresas tienen hoy una solución vigente que estamos tratando de difundir. Y no es una solución que la brinda solo el BROU, sino que se puede acceder a través de cualquier banco. Es cierto queen ocasiones la banca privada se retrae un poco en estas circunstancias y el BROU adquiere un rol más proactivo, pero creo que todos venimos jugando un papel importante en este sentido.
¿Hubo un estudio previo de los montos que había que poner al servicio de esas empresas?
Ese trabajo que hicimos desde el banco, tratando de estimar cuáles eran las necesidades que habría a nivel de pequeñas y medianas empresas, nos arrojó una cifra estimada a US$ 1.500 millones. Van dos meses y el sistema lleva otorgadas garantías por más de US$ 150 millones; porque ese programa permite tanto créditos nuevos como reestructuras de deudas. En el caso del BROU, hemos puesto mucho foco en los que son créditos nuevos; si vamos a eso, la cifra ronda los US$ 120 millones. Es más, entre el BROU y República Microfinanzas -que es otro brazo ejecutor del banco para llegar a empresas más pequeñas- tenemos el 35% del volumen de créditos otorgados. Y el 75% de los créditos se los están llevando los sectores de servicios, comercio e industria.
Los US$ 152 millones de créditos que se habían otorgado hasta la segunda semana de junio equivalen a 5.200 préstamos; eso da un promedio de aproximadamente US$ 30 mil por préstamo. Este programa permite créditos hasta US$ 150 mil, y la garantía SiGa es de US$ 120 mil, es decir el 80% de un crédito de US$ 150 mil. En el caso del BROU, estamos otorgando unos 50 créditos diarios. Lo importante de esto es difundir y hacer conocer más el programa, porque como solución es muy buena.
En el desglose total de las cifras, el comercio se lleva el 43% de los créditos otorgados, el sector servicios el 24%, el agro el 14%, la industria el 8%, el transporte el 7% y la construcción el 4%.
“Los sectores de comercio y servicios son los más afectados por este parate de la economía. Para los mismos, este tipo de soluciones de financiamiento para pequeñas y medianas empresas, con seis meses de gracia, después tres y hasta cuatro años de repago -dependiendo del historial con el banco-, a tasas realmente bajas, tanto en pesos, dólares y UI, significan una gran solución”, explicó el ejecutivo.
Añadió que el BROU no está compitiendo en tasas con la banca privada porque las mismas son bastante similares.“Al final del día, si el cliente puede elegir con que banco va a hacerlo, una de las cosas a mirar son las condiciones del caso. El SiGa pone topes, y nosotros estamos por debajo del mismo”, indicó.
Como consecuencia de la evaluación positiva de los resultados obtenidos, el Ministerio de Economía, junto con ANDE y el BROU, apuntan a crear un nuevo esquema de créditos garantizados por el SiGa, pero centrado en las grandes empresas. ¿De qué se trata?
En eso estamos trabajando ahora y la ministra Arbeleche ya lo anunció. Es tratar de replicar este esquema del que hablábamos pero para grandes empresas. No tengo mucho para adelantar, pero la idea es que sea lo más similar posible porque creemos que el mecanismo es exitoso. Si bien es más desafiante cuando uno crece en los montos a colocar y el respaldo de garantías que hay por detrás representa otro reto, vamos a trabajar en cómo acomodar esos factores. Quizás lo que sí necesitamos es la cobertura de riesgo, porque tampoco queremos estar tomando compromisos más allá del apetito de riesgo que los bancos podemos tener; y en circunstancias complicadas ese apetito tiende a reducirse. La existencia de un programa de garantías como este es lo que nos permite tener un rol tan activo. Si uno mira experiencias de otros países, ya existían fondos de este tipo previamente que ayudan a dinamizar el crédito en la economía, y es a lo que los gobiernos han echado mano para mantener las economías funcionando.
El mismo estudio que hicimos para pequeñas y medianas empresas nos dio necesidades de unos US$ 1.000 millones a nivel de grandes empresas. Entonces, si uno suma, y dice que son US$ 2.500 millones, en una economía de poco más de US$ 9.000 millones, es una expansión del crédito necesario de 25 a 30%, lo que es importante. Uruguay es de los países que cuando uno mira la relación crédito – PBI, siempre ha mostrado una participación baja en términos relativos, en particular en Latinoamérica, en niveles de 25 a 30%.
Cabe destacar que estos fondos de garantía se están apalancando en financiamientos de multilaterales-BID, Fonplata, Banco Mundial y otros organismos internacionales- que están trabajando en forma muy coordinada con el gobierno para asistir a todo el proceso.
El entrevistado resaltó que el BROU también tiene acuerdos de apoyo con organismos multilaterales, aunque hoy no existe la necesidad de utilizarlos porque en materia de liquidez el banco está en muy buenas condiciones.
En este escenario que se genera ante la aparición del Covid-19, ¿cuáles son los temas de preocupación para el banco?
Cuando pienso en esos días previos respecto a cuál era el foco que quería darle al BROU, en las primeras reuniones con el directorio inicial y la gerencia decía que quería tener un banco enfocado en todas las líneas de negocio y eficiente. La eficiencia es una preocupación permanente, porque estamos siempre presionados, por temas de costos, a mantener un negocio saludable. El banco parte de indicadores relativamente saludables en lo que respecta a la eficiencia, pero todo esto de las necesidades de digitalización desde el punto de vista del negocio, de darle soluciones a los clientes, como desde los aspectos internos de poder mejorar nuestra estructura de costos, son herramientas que vamos a tener muy en cuenta. Y, a su vez, que sea un banco sólido y rentable. Por suerte nos encontramos con un banco con esas características. Es cierto que esa rentabilidad, en gran medida, está explicada por lo que ha pasado con el tipo de cambio. El banco se ha visto favorecido por la evolución del tipo de cambio y no es algo que podamos tomar como variable permanente para medir el retorno del negocio. Pero sí la preocupación de mantener un banco sólido y rentable hacia adelante.
Otras preocupaciones están relacionadas hoy, básicamente, con la situación sanitaria y la respuesta a la misma. Por un lado, lo que ha sido la respuesta a los clientes con apoyo de soluciones, y por otro, lo que ha representado mantener el banco funcionando con 130 sucursales, con gente que tuvo que estar en forma permanente atendiendo. La verdad es que ha sido muy valorable el desempeño de los funcionarios en este tiempo. Desde que estoy acá, en este corto tiempo, valoro muchísimo la contribución de todo el staff dela institución ante esta situación.
Mencionaba al principio que el banco va a buscar clientes en todos los sectores de actividad. Teniendo en cuenta la realidad económica y las características del país, ¿qué líneas de negocio ve con más posibilidades de crecimiento para el BROU?
En mi opinión, el negocio corporativo, por el espacio que se ha perdido frente a la banca privada en los últimos tiempos. Es una apuesta importante que tenemos que hacer, sobre todo teniendo en cuenta esa característica de banco de desarrollo. Soy muy optimista respecto a la salida del país hacia adelante, entonces va a haber necesidades de infraestructuras de todo tipo. Ahí creo que el banco tiene un rol muy importante a desempeñar como soporte a todo ese tipo de proyectos. Por otro lado, yendo al mundo de Banca Personas, considero que el banco tiene un espacio muy importante a seguir contribuyendo tanto a soluciones transaccionales para nuestros clientes -más modernas, más eficientes, más atractivas-, como al crecimiento en el mundo de tarjetas de crédito y crédito al consumo.
¿Hacia dónde tiende el negocio bancario en Uruguay?
En los últimos años en Uruguay lo que se ha dado es un gran proceso de concentración. En el 2002 había más de veinte instituciones y hoy somos nueve. No creo que esa concentración se vaya a revertir porque hay un tema de economías de escala del negocio que ha llevado a eso. Hoy Uruguay tiene una banca internacional fuerte en el país. Por otro lado, está el BROU como banco estatal en plena competencia en la mayor parte de los negocios y con un rol si se quiere distinto a lo que mencionaba de banco de desarrollo, que es también parte de la esencia dela institución. Creo que hacia ahí es que vamos a seguir avanzando. El otro componente que agregaría cuando uno mira esta visión de futuro es todo lo que tiene que ver con el mundo digital y la digitalización. En lo que refiere al sistema de pagos, debemos de tener uno de los más atrasados de la región. Hay mucho para avanzar en la interconectividad bancaria, en transacciones en tiempo real, en el sistema de pagos; y eso tiene que ver con la digitalización. El propio Banco República sufre, de alguna forma, el tema de las colas en las sucursales, cosa que nos preocupó mucho que pasara en plena pandemia. Es parte del cambio cultural que tenemos que impulsar y liderar para que la población encuentre formas más atractivas de transaccionar en lugar de ir a retirar el efectivo y andar con el dinero encima. Hoy el mundo funciona con métodos más modernos. Me gustaría, desde el banco, liderar con soluciones en ese sentido, y eso no puede ser coaccionando la forma de operar de la gente… el que quiera andar con el dinero en efectivo, fantástico, y tenemos que brindar la posibilidad de que así sea, pero ojalá podamos convencer también de que hay formas más atractivas y que terminan siendo más cómodas para nuestra gente de operar.
Sin embargo, da la sensación de que la ley de urgente consideración (LUC)va en otro sentido.
Es parte de la libertad de elección. No creo que haya un retroceso en el proceso. Me parece muy válido como está planteado el tema en la LUC porque parte de la decisión es del cliente. Por eso, repito, es que no puede ser coaccionándolo que elija operar de determinada manera. Lo que yo quisiera es ofrecer una solución por la cual uno pueda pagar desde el teléfono o hacer otras operaciones, o por el mecanismo que sea. El mundo va hacia ahí.
¿La tendencia es a un banco sin gente?
No sé si va por ahí, porque en el caso del BROU una de las fortalezas que tenemos son las sucursales. Me obsesiona que nuestras sucursales sean centros de generación de negocios. La sucursal la vamos a seguir teniendo, y lo que no podemos hacer es que sean solo centros transaccionales porque eso se transforma en un costo, sino que sean centros generadores de negocio. En el mundo transaccional cada vez habrá más digitalidad y la gente irá menos a los bancos. Eso ya pasa mucho a nivel de las empresas y cada vez más con las personas, y ese es un proceso hacia dondeapunta la banca. Y en ese sentido, es el usuario quien define con quien trabajar en función del servicio que recibe.
Los pronósticos hablan de un freno muy fuerte de la economía, pero de una duración limitada. Es decir, una caída de la economía en 2020, pero de una fuerte reactivación en 2021. ¿Lo ve así?
Yo les decía que estoy optimista. Creo que lo que está pasando es que la caída está siendo quizás menor que lo que en algún momento temimos, y capaz que nos estamos aventurando en pensar que la recuperación va a ser mayor, pero en lo personal estoy optimista; por supuesto dentro de las circunstancias que estamos viviendo. Creo que Uruguay ha demostrado que está haciendo las cosas muy bien y ha sido ejemplo para el resto del mundo. Eso nos va a ayudar también a captar inversiones y a que en algún momento tengamos la fortuna de reactivar el turismo; obviamente, para eso precisamos las fronteras abiertas. Es difícil hablar de que tan rápida va a ser la recuperación pero tiendo a pensar que será mejor de lo que podíamos temer semanas atrás.
Los cinco pilares básicos
¿Cuál fue el primer mensaje que dio a la interna cuando tomó las riendas del BROU?
Cuando asumí, el primer mensaje que di al cuerpo gerencial fue que había cinco pilares básicos a tener presente en cada una de las decisiones que tomáramos. Ellos son, nuestros clientes; nuestro accionista -nuestro dueño, que es el Estado-; nuestros empleados; y en los últimos tiempos hemos sumado dos más que son muy relevantes: uno es el regulador, y el otro -el quinto- es la comunidad en la que nos movemos. El mensaje que traté de transmitir es que cada una de las decisiones del negocio que tomamos tiene que estar considerando esos cinco pilares. Y de ahí el rol muy crítico de la comunidad, y más para un banco que está presente en todos los departamentos, como ningún otro, entonces nuestro accionar no es indisociable del rol social que el BROU tiene.
Un análisis permanente de la situación
Desde el sector financiero se hace mucho hincapié en el día después, que no es otro que cuando terminan las medidas impulsadas por el gobierno para ayudar a los distintos sectores de la economía. ¿Debería pensarse en un nuevo paquete de medidas económicas o habría que evaluarlo a partir de las tasas de morosidad y reactivación que se den posteriormente?
Como dijo el presidente de la República, estamos entrando en una nueva normalidad, y así deberíamos funcionar también desde el punto de vista del negocio. No veo un momento en que se diga ‘está bien, este capítulo se cerró, ahora estamos en otra etapa’. Me parece que habrá un análisis permanente,y que no hay un momento definido para decir ‘se acabaron estos créditos blandos’. Eso es parte de lo que está pasando. Tenemos una solución para pequeñas y medianas empresas que funciona; veamos como resolvemos el tema para las grandes empresas. Hay que ver qué podemos corregir si algo se hizo mal. Ojalá podamos seguir apoyando ese proceso hasta que la economía se normalice plenamente. Estoy convencido que desde los bancos tenemos un rol muy relevante para apuntalar el sustento y desarrollo económico del país.
“Tenemos que preservar el valor económico de la unidad productiva”
El 15 de mayo la justicia dispuso la liquidación de la firma Citrícola Salteña (Caputto). ¿Cómo ve esa decisión desde el BROU, siendo que el banco es el principal acreedor de la empresa?
El BROU ha apoyado a la empresa Caputto históricamente, incluso hasta comienzos del año pasado cuando se firmó la última reestructura de deuda dando ciertos plazos adicionales. Al mes siguiente de esa reestructura la empresa se presenta a concurso y eso termina hace unas semanas atrás ya estando yo acá con la decisión de la justicia de la liquidación de la empresa. Lo que hice, una vez conocida esa decisión, fue involucrarme a fondo en el tema y asumir que somos el mayor acreedor de la empresa y que tenemos un rol ahí sí distinto a como el banco venía trabajando hasta ahora, no por falta de apoyo a la empresa, porque ese apoyo siempre existió. Pero en este último año hubo un rol más pasivo en ese liderazgo que quizás el banco hubiera podido tener en la salida. Lo primero que tratamos de hacer es alinear a todos los acreedores en cuanto a que lo más razonable en este momento es tratar de sacar la zafra en las mejores circunstancias posibles. Las condiciones están relativamente dadas para la venta de cítricos, y a nivel de costos, por situaciones internas del país, la empresa está en mejor situación, por lo cual debería ser una zafra relativamente buena. La liquidación es una situación judicial, entonces lo que tenemos que hacer es tratar de preservar el valor económico de la unidad productiva. Obviamente que nos preocupa la fuente laboral, porque sabemos de lo importante que es la empresa para el departamento de Salto, pero también tenemos que pensar en cómo preservar esa unidad económica para que, eventualmente, un nuevo inversor tome el control o que la salida sea lo mejor para las partes involucradas; y eso va en defensa de todos los acreedores. El BROU es el mayor acreedor, pero son casi 50 millones de dólares en deuda que tiene la empresa. Yo creo que si trabajamos bien vamos a encontrar una salida razonable para todas las partes.
Señas de identidad
Salvador Ferrer tiene 50 años recién cumplidos. Está casado desde hace 26 años y tiene tres hijos -dos varones de 22 y 20 años, y una adolescente de 16-.
¿Usa Twitter, Facebook, Instagram o alguna otra red social?
Facebook e Instagram socialmente, y en los últimos tiempos totalmente inactivos. Twitter si, más profesional, LinkedIn también. Te diría que Twitter es la más activa en cuanto a la información, si bien le insisto a mis hijos de que no es la principal fuente de información, sino que lo mejor es la prensa seria porque hay por detrás quien trabaja y procesa la información. Pero Twitter es un canal, forma sobre todo para las nuevas generaciones, que quieren leer rápido y breve.
¿A qué imagen familiar le sacaría una foto y la colgaría en su casa?
Tengo infinidad de imágenes de viajes en familia. Cualquiera de ellos es un recuerdo espectacular.
Si no fuera a algo vinculado a la industria financiera, ¿en que otro rubro le hubiera gustado trabajar?
Como futbolista frustrado, seguramente me hubiese encantado ser Luis Suárez, estar viviendo en Barcelona, y jugando en el Barça. Y tengo mucha pasión por la fotografía; es algo que me gusta hacerlo de forma amateur. Creo que en la vida hay que acomodarse a lo que uno le va tocando.
¿Cuál es su frase de cabecera?
De chico tenía colgado en la cabecera de mi cama algo que me habían regalado… Decía algo así como que ‘si quieres alcanzar las alturas, recuerda que no se sale adelante celebrando sino superando fracasos’. Eso siempre me marcó como forma de actuar.
¿Hincha de?
De Nacional.
¿Tres jugadores de Nacional de la historia?
Dely Valdez, Álvaro Recoba y El Muñeco Gallardo.
¿Tres características que lo definen?
Creo que soy una persona honesta y transparente. En lo profesional, soy dedicado y espero que en lo personal me reconozcan como una buena persona, porque intento serlo.
