Federico Gagliardo, CEO y Fundador de Vitrium Capital
En el dinámico mundo del sector inmobiliario local, Vitrium Capital ha logrado posicionarse en el mercado en base a desarrollos que salen de lo común y ponen foco en la sustentabilidad. En diálogo con Empresas & Negocios, el CEO de la empresa, Federico Gagliardo, brindó su visión de este negocio en nuestro país, remarcando que el mercado es muy estable y predecible, lo que es bueno para los inversores. En defensa de la Ley de Vivienda Promovida, explicó que si al costo actual de desarrollar un proyecto hay que agregarle el IVA, el IRAE, y el impuesto al Patrimonio, no hay demanda para un producto de ese nivel de precio.
Los caminos de la vida son variados y eso es algo que Federico Gagliardo tiene claro. No siempre esos senderos derivan en lo que uno espera o desembocan en el rubro en el que nos preparamos. Y ese es su caso. Formado en Argentina con una carrera en sistemas e investigación operativa, abocado al inicio de su trayecto profesional en el ámbito tecnológico, quien hoy es CEO y fundador de Vitrium Capital trabajó casi dos décadas en Apple, CNR y Microsoft. Y lo hizo desde distintas partes del mundo. Todo pintaba que ese era su rumbo y que, al recorrer ese camino, terminaría consagrándose en ese rubro laboral. Pero no. Con el paso del tiempo fue, de a poco, abocándose a las ventas y el marketing, porque siempre le gustó vender. Con la crisis de 2002 hizo inversiones como inversor pasivo en el mercado inmobiliario, algo ajeno a su día a día laboral, y se dio cuenta de que había encontrado un buen negocio. Años más tarde se fue de Microsoft decidió meterse de lleno en ese mundo que anteriormente le había llamado la atención. Esa idea de que existían ejecutivos de grandes empresas sin tiempo para estudiar y analizar proyectos, que necesitaban alguien de confianza que le propusiera negocios, la materializó. Y le fue bien. Hoy el ejecutivo es un claro ejemplo de cómo la vida no siempre es lineal y prevesible.
¿Cuál fue el primer proyecto inmobiliario que desarrolló y cómo fue el proceso?
Un día salí con mi auto a buscar un terrenito, y en Pilar, al norte de la provincia de Buenos Aires, encontré uno. Era un terreno chico, donde después construimos un edificio de 1.100 metros, con 18 apartamentos. Luego de tener el terreno salí a buscar proveedores, arquitectos, y ver cómo se hacía un edificio. Aprendí, me equivoqué mucho en ese primer proyecto, pero entendí cómo era desarrollar un negocio inmobiliario.
¿Cómo le fue con ese primer proyecto?
Mal, me fue muy mal. A los que compraron les fue bárbaro, compraron baratísimo, hicieron un negoción. Yo no tenía ni idea de los precios, de los números. Lo tomé como que había hecho un máster. Me dije “no me pagué el máster en la universidad, me lo pagué en vivo, acá, haciendo algo”. Aunque perdí plata, me gustó lo que hicimos en ese momento.
¿Cuánto tiempo le llevó todo el proceso?
Desde que compré la tierra hasta que terminé el edificio, dos años. Ese primer proyecto me entusiasmó, y ahí me acerqué a Bodas Miani Anger, que es un estudio muy grande de Argentina, para hacer un edificio de oficinas en Vicente López. Ese salió muy bien. Después hicimos uno en Tigre, vino otro en Pilar. La escala empezó a crecer y funcionó de manera espectacular. Pero a partir del 2012, Argentina entró en un ciclo negativo. Desde el 2002-2003 hasta el 2009-2010 el ciclo fue positivo, pero a partir del 2011, con el cepo cambiario las cosas se empezaron a complicar. Ahí vi que teníamos que salir y diversificar la compañía. A partir de ahí el primer país miramos fue Uruguay, después Estados Unidos y luego Paraguay. De a poco fuimos ampliando nuestra mirada, y eso nos permitió tener un negocio más diverso, con opciones, y que no dependiera tanto del momento de cada país. Y funcionó bien.
¿Cuándo nació Vitrium?
Vitrium nació en 2006, al año siguiente que me retiré de Microsoft. Pero el primer año no me dediqué a desarrollar inmuebles, sino que me puse a fondear proyectos de terceros. En realidad, el primer año levanté capital para otros. Y me fue muy bien con eso. Entonces me propuse levantar capital para mí. Mientras fui empleado en Microsoft era inversor pasivo. Ahí aportaba dinero, capital, a proyectos de terceros; era un inversor más. Cuando me fui de Microsoft, durante el primer año lo que hice fue levantar capital de terceros para proyectos de este grupo con el que yo invertía. Era como un intermediario, le cobraba una comisión a uno y a otro, salía, juntaba dinero, se lo traía a esta gente. Era gente de mi confianza, que yo conocía. Primero, acá es muy importante trabajar con un grupo de confianza, que sepas que son profesionales, serios, responsables. A ese grupo lo tenía. Un desarrollador de repente fondea uno, dos, tres proyectos por año, y en el medio hay ciclos de dos o tres meses donde no pasa mucha cosa. Y yo me aburría. Si no tenés nada más para hacer, mirás el techo. Entonces, en un momento me cuestioné que no estaba haciendo nada y decidí dedicarme a desarrollar. Ahí salí con mi auto, me compré con mi plata un terreno y funcionó.
¿Cuál fue el primer proyecto en Uruguay?
Fue 01 Parque Batlle, un proyecto chico, de 60 y algo de unidades. Ese salió muy bien. Habíamos comprado la tierra en 2013. De hecho, me pasó algo interesante. Yo llegué a Uruguay sin saber cómo funcionaba el mercado. Compré la tierra y armamos el pricing, el producto, y empiezo a visitar inmobiliarias. Y en las inmobiliarias me decían: “Federico, aquí el uruguayo es muy conservador, hasta que no empieces la obra y termines el hormigón, nadie te va a comprar nada”. Me acabo de meter en un problema, pensé. El hormigón es un montón de plata. Uno fondea para la tierra, los gastos preliminares y parte de la obra, pero no para un tercio de la obra.
Seguí viendo brókers, hasta que me di cuenta que en realidad no era tan así como me decían. De hecho, de ese edificio en pozo, sin empezar, vendimos el 40% de las unidades. Y cuando arrancamos la obra fue un exitazo, se vendió muy rápido. Hoy vamos por el noveno proyecto en Uruguay.
¿Qué características tiene el mercado local en comparación con los otros donde tiene presencia la compañía?
Los mercados son todos distintos. El de Estados Unidos es un mercado gigante. Solamente el condado de Miami-Dade tiene casi seis millones de habitantes, el doble de todo Uruguay, en una superficie mínima. El de Uruguay es un mercado muy estable, predecible, y eso es bueno para los inversores. Nada mejor que le digas a un inversor “mi inflación acá es entre el 5 y el 7% máximo, este es mi número, siempre igual; y los contratos se respetan, se cumplen, la gente es honesta, no hay conflictividad laboral”. Esas ya son variables espectaculares para un inversor. Y el mercado de Montevideo, particularmente, tiene vida propia. Si bien ha recibido mucha inversión del extranjero, no depende de los argentinos ni de los brasileños, porque tiene su propia demanda. Es un mercado muy sano, muy distinto al de Punta del Este, que es muy cíclico, de ciclos profundos, que depende mucho de variables externas, particularmente de Argentina, y está muy asociado al humor de ese país. Otra característica de Uruguay es que tiene una clase media enorme en proporción a su población, la más grande de Latinoamérica. Eso es muy sano para un mercado como el nuestro porque nuestro producto es vivienda de clase media. Si querés buscarle algo en contra, Uruguay tiene poco espacio de crecimiento comparado, por ejemplo, con Paraguay, que tiene una población muy joven, con un promedio de edad bajo y una tasa de nacimientos de 2.3 chicos por mujer. Además, tiene una economía que viene creciendo hace muchos años, entonces ahí la clase media es cada vez es más ancha.
¿Cuánto repercute en el negocio que Uruguay sea un país de costos altos?
En lo que repercute es en la capacidad de atraer inversiones y gente que quiera vivir acá. El problema más grave que tiene este mercado, repito, es el bajo crecimiento poblacional; y esto pasa en todos los negocios, no solo en el inmobiliario. Ahora, cuando vos salís a traer gente para un país tan caro, aparecen las limitaciones. Porque estás lejos del mundo, no estás insertado en el medio de Europa, no estás cerca de Estados Unidos, entonces, tenés que tener una propuesta muy atractiva para que la gente se venga a vivir a Uruguay. Pero esa gente sabe que tiene que tener un patrimonio importante por el costo de vida. Para mí esa es la mayor traba. Para el mercado inmobiliario no es un problema porque los ingresos de la gente tienen relación con los costos, aunque a nivel global los salarios han crecido mucho menos que los costos en los últimos 40 o 50 años, y ese es un problema para todas las economías.
¿Qué mercado prefiere: el de Montevideo o el de Punta del Este?
El de Montevideo, 100%. Es un mercado más sano, más estable, menos fluctuante. Ojalá Punta del Este pudiera ser como Montevideo, pero hay que tomar decisiones muy fuertes para que eso pase. Y esto está relacionado con los costos. Si vos quisieras que Punta del Este tenga vida propia a lo largo de todo el año, está difícil poblarla con uruguayos, porque se te empiezan a vaciar el resto de las ciudades. Si hay que mover 300, 400 mil personas a Punta del Este, tenés un problema con el resto de las ciudades. Entonces vos necesitás traer gente de afuera. Y para darle vida propia a lo largo del año hay que generar una batería de eventos, reuniones, congresos; hay que tener una oferta de actividades que llene toda la capacidad hotelera y que provoque un movimiento económico durante todo el año. Ahora yo te pregunto, si vos vas a hacer un congreso, ¿dónde lo hacés? ¿En Punta Cana o lo hacés en Punta del Este? Y es más central Punta Cana, es más fácil de llegar, tenés más conexiones aéreas, y es más barato. Traer 4.000, 5.000 personas a un congreso en a Punta del Este es carísimo, entonces nadie lo hace. Para que eso funciones debe existir una política de Estado para desarrollar un polo turístico en Punta del Este, pero de verdad; y hacerlo todo el año. Decir ‘quiero ser un Cancún en el Cono Sur’ requiere decisiones fuertes.
¿Qué representa el mercado estadounidense para la empresa?
No es donde tenemos la mayor cantidad de inversiones, de hecho, la mayor cantidad de proyectos están en Uruguay. Pero sí tenemos en Estados Unidos un proyecto interesante en Wynwood, Miami. Se trata de un hotel de 49 unidades en el que estamos trabajando para lanzarlo al mercado a mediados de año. Este es el segundo proyecto que hacemos en Miami. El de Estados Unidos es un mercado enorme, gigante, inabarcable para nadie en términos de tamaño, pero muchos de nuestros inversores buscan un producto ahí.
¿Cuál es la presencia en Paraguay?
En Paraguay estamos desarrollando ya nuestro cuarto proyecto. Tenemos uno que lo vamos a terminar en 90 días, estamos prevendiendo dos proyectos más -uno que empieza la obra en tres semanas, y otro que comenzará a construirse entre julio y agosto-. Es un mercado que financieramente está empezando a crecer, hay más opciones de financiamiento. Los bancos son más flexibles que en Uruguay. Están más abiertos a hacer negocios, lo que resulta muy interesante. En Uruguay hay muchas restricciones del Banco Central que encorseta a los bancos de tal forma que se les hace muy difícil hacer negocios con el sector privado. En Paraguay es distinto, existe una oferta de opciones financieras infinitamente superior, lo que está ayudando mucho a la economía.
¿Qué pasa con Argentina?
Argentina es un país con un potencial gigante, pero es una montaña rusa. En términos de escala es 14 veces Uruguay, es el cuarto mercado más grande de Latinoamérica después de Brasil, México y Colombia. Hoy Argentina está recorriendo un camino muy difícil. El país está pasando por un proceso muy complejo, desarmando una estructura del Estado enorme, pesada, compleja, corrupta, que lleva décadas de despilfarro. Ese es un proceso muy doloroso que va a llevar mucho tiempo todavía, que recién empieza, y que no va a ser un camino de rosas. Yo creo que todavía no pasamos el momento más difícil. Lo que está haciendo el gobierno actual es abrir una economía que estaba muy cerrada, llena de regulaciones, para que ahora sea más fácil hacer negocios. Ojalá funcione. Nosotros tenemos tierras en Argentina para desarrollar, estamos esperando que se den las condiciones. Hoy no es viable desarrollar proyectos inmobiliarios en Argentina porque los costos son más altos que el precio de venta. Pero los precios vienen subiendo lentamente hace seis o siete meses. En algún momento la curva de precios se va a cruzar con la de costos y vamos a invertir las curvas. Eso probablemente pase de aquí a un año y medio. A medida que la inflación vaya bajando, que también lleva a un proceso, hará despegar los créditos hipotecarios. Cuando lleguemos a una inflación de alrededor del 20%, creo que, literalmente, el mercado va a explotar. Va a existir una demanda impresionante porque en los últimos cinco años hubo muy poca fabricación de productos. Entonces tenés una oferta muy pequeña y una demanda atrasada de años. La oportunidad es gigante. Por supuesto que hay que estar dispuesto a invertir en Argentina y esperar con mucha paciencia. Pero si sos alguien que invierte en el largo plazo, el momento de entrar es hoy; entrar a comprar tierra, no a desarrollar.
Usted ya conoce cómo se desarrolla el negocio en Uruguay. ¿Cambian las condiciones según el gobierno de turno?
Muy poco. De hecho, la Ley de Vivienda Promovida, que es un éxito y un caso de estudio a nivel Latinoamericano, con el tiempo la han ido mejorando. Se han probado distintas combinaciones de exoneraciones y hoy en día es un modelo espectacular. El mercado residencial de Uruguay sin la Ley de Vivienda Promovida desaparece. Y en esto quiero ser muy explícito: cuando digo desaparece, lo hace de verdad. Si yo le tengo que agregar al costo actual de desarrollar un proyecto el IVA y el IRAE, y el impuesto al Patrimonio, desaparece el mercado, porque no hay demanda para un producto de ese nivel de precio. Hoy el mercado está estable, los costos, que han subido, han demorado algunas operaciones porque está más caro, y los salarios no han crecido al mismo nivel que los costos, pero hay mercado. Sin la ley, no hay mercado.
¿Qué opina de los costos de construcción en Uruguay? ¿Se pueden bajar con nuevos métodos constructivos?
A pesar de uno diga que la mano de obra en Uruguay es cara, a nivel global sigue siendo barata. La obra que estamos por desarrollar en Miami tiene un costo de obra de entre 2.800 y 3.000 dólares el metro cuadrado, obra pura, sin tierra, sin honorarios, sin impuestos. Hablo de mano de obra, cemento, ladrillo, hierro. En Uruguay, el costo de obra de ese producto está en alrededor de 1.500 dólares el metro cuadrado. Entonces, cuando vos tratás de traer métodos constructivos más modernos, lo comparás contra el costo de la mano de obra y todavía sigue siendo conveniente desarrollar con métodos tradicionales. Después hay otras derivaciones. Por un lado la sustentabilidad… La obra seca tiene menos desperdicio que la obra húmeda. Todo lo que hagas en placas de yeso implica una obra más rápida, más eficiente, con menos consumo de agua y de energía, menos desechos, y si hacés steel frame es lo mismo. Pero la gente en Latinoamérica necesita seguir tocando el ladrillo, lo que es rarísimo. Yo viví en Estados Unidos, y lo hice en una casa cuya estructura estaba hecha de madera, aluminio y placa de yeso; no había un solo ladrillo en toda la casa, en una región con huracanes. Y mi casa era muy cálida y segura, súper eficiente térmicamente. Yo tenía un problema en el baño, venía el plomero, cortaba la placa con una sierra, arreglaba y volvía a colocar el pedacito de durlock, y no se notaba que hubiera abierto algo. Y ese arreglo tardaba media hora. No venía con el martillo, el pico, a romper, hacer mugre, poner cemento de nuevo.
En Uruguay, en los edificios de oficina están más abiertos a esto, pero en la vivienda aún no. Ojalá fuera así, porque tendríamos menos consumo de agua, de energía, las obras serían mucho más rápidas, habría menos desperdicio, pero la gente no se acostumbra a este sistema.
¿Qué papel juega la sustentabilidad en los desarrollos de la empresa?
Tenemos un compromiso con la sustentabilidad muy importante. La compañía ya certificó carbono neutral 2023 y estamos certificando 2024. Ya estamos neutralizando todas las emisiones de la empresa y certificando todos los proyectos con la norma internacional ECH. Certificamos el primer proyecto ECH residencial de Uruguay, 01 Vila, que está en Parque Batlle, con 81 apartamentos. El edificio, que se termina en junio, en comparación con uno tradicional va a ahorrar 41% de energía, 46% menos de consumo de agua y 27% menos de consumo de energía en la fabricación de los materiales. Obviamente, certificar productos ECH es más caro porque tenés que pagar la certificación y diseñar el edificio con materiales más caros para tener menor impacto y menor huella de carbono, pero es lo que queremos como compañía y vamos a continuar por este camino para que en el 2030 seamos carbono neutral.
La tecnología es un aliado, y todos nuestros proyectos tienen domótica, y lo mismo las áreas comunes; se controlan luces, cortinas, aires acondicionados y el ingreso es con huella digital. Los edificios están administrados por una aplicación donde los vecinos pueden interactuar entre ellos y con la administración. Ese edificio está comercializado en un 75%.
Hoy la sustentabilidad no es un valor muy importante para la mayoría de los consumidores, sino que sigue siendo un anhelo. Hace poco tuve una experiencia con una clienta que invirtió en Rotunda al Lago, y cuando nos reunimos me dijo: “Fede, antes de invertir quiero que me digas cómo vas a mitigar el impacto ambiental en esa zona. Si me convencés de eso, invierto en el proyecto”. Esta mujer, que trabaja en proyectos de sustentabilidad en todo el mundo, está muy sensibilizada con el tema. Fue la primera charla que tuve con un inversor que me puso la sustentabilidad antes del negocio, lo que me confirmó que estamos yendo por el camino correcto.
Hoy, salir al mercado con un producto construido de bajo impacto ambiental implica tener una obra más cara y con márgenes más chicos, y como el consumidor no está dispuesto a pagarte ese diferencial, el costo lo absorbés vos. El producto es un poquito más caro, pero es mucho más eficiente. El comprador va a ahorrar en la factura de electricidad y la copropiedad lo va a hacer también en gastos comunes, pero la percepción inicial no es esa. Hay que trabajar mucho en el mensaje. Nosotros lo hacemos por convicción, aunque sabemos que es un tiro de largo plazo.
Un proyecto que nació en un podcast
¿Cómo nació Rotunda al Lago?
Rotunda al Lago fue una idea que surgió de un podcast que hicimos con Kevin Jackter hace casi un año. Hablando con él, en ese programa, me dijo que la idea era armar el Universo Rotunda, y que estaban trabajando en eso. Ellos tienen una línea de ropa sustentable también, que a mí me interesó mucho porque está muy en sintonía con lo que hacemos nosotros en materia de sustentabilidad. Durante el podcast me relató que aparte de su línea de ropa y su marca, tenían Café Otero en Carrasco. Cuando terminamos le digo, “Kevin, tenemos que tomar un café, tengo una idea para contarte”. Ese encuentro se dio y ahí le dije “tengo algo para agregarle al Universo Rotunda: un proyecto inmobiliario”. Le encantó tanto la idea que a las 48 horas nos volvimos a reunir ya con una propuesta más concreta, y en cuatro meses salimos al mercado con el proyecto. Lo diferente de todo esto fue que durante cuatro meses estuvieron trabajando los dos equipos juntos sin firmar nada, con un acuerdo de palabra. El 25 de septiembre, el día que teníamos el evento de presentación, media hora antes del lanzamiento, en una mesita en el backstage firmamos el contrato; y realmente fue un éxito comercial.
Lo cierto es que Rotunda también agregó un montón de valor a la unión de las compañías. Sofía Domínguez (cofundadora y directora creativa de Rotunda) hizo todo el diseño de los baños, de las cocinas, de los interiores y de las áreas comunes. El producto, el diseño y la arquitectura enamoraron a la gente. La arquitectura está inspirada en los años 50 de Estados Unidos.
Aprender a manejar las variables
¿Cuáles son los conceptos básicos y a tener en cuenta del negocio inmobiliario?
Cuando vos trabajás en una corporación sabes muy poco de todo. Estás en un sector, entonces conocés un pedacito de una compañía, pero no sabes de la realidad de los negocios. Cuando salís a la calle, empezás a ver que en realidad el negocio es mucho más complejo de lo que vos te imaginabas. Entonces, lo primero que tenés que aprender es hacer un cashflow, algo que la mayoría de la gente no sabe hacer. Es decir, saber cuánto me ingresa y cuánto egresa, cuál es el neto, porque así yo sé que necesito tanta plata todos los meses. Y ahí aprendés de todo: impuestos, leyes, flujo de dinero, ventas, esquemas de financiación, etc. Entonces, te diría que lo fundamental es tener una proforma sólida de negocio, o sea, que aprendas a manejar cuáles son las variables. Conocer cuánto te tiene que costar la tierra, cuánto la obra, cuánto tienen que ser los costos blandos, y regirte mucho por ese presupuesto, no moverte de ahí, y en lo posible bajarlo, para que tu margen sea sólido y puedas cumplir con la promesa que le des al inversor. Después hay muchos subnegocios para hacer dentro del mercado inmobiliario. Están los que se dedican a compra-venta de inmuebles, los que apuntan a desarrollar para alquilar, los que desarrollan para vender, los que se dedican a desarrollar vivienda, industria, logística, hotelería… Hay un montón de negocios posibles. Creo que lo importante ahí es definir a qué te querés dedicar, porque no se puede hacer todo. Este mercado es muy grande. El del real estate es el negocio más grande del mundo, con casi 250 trillones de dólares de activos. Es el activo más grande del planeta. Buscás al player más grande de la industria en el mundo y no tiene, literalmente, ni una milésima de fracción del mercado.
