Álvaro Amoretti, director de Quatromanos
Ninguna crisis es igual a otra, y en esta, en particular, reina la incertidumbre. En ese contexto, es esencial que los líderes mantengan la calma, que no se apresuren a comunicar, pero que tampoco dejen de hacerlo.
¿Cómo se debe gestionar una crisis por parte de las empresas como la provocada por la aparición del Covid-19, tan cambiante e impredecible?
Estamos frente a una crisis sanitaria que todos creíamos reservadas para el cine catástrofe. Una crisis que altera nuestras vidas, hábitos y costumbres más simples y que, al mismo tiempo, obliga a las autoridades a tomar medidas extremas que afectan la actividad económica de una forma que no podríamos haber imaginado hace poco más de un mes. Ni siquiera en la crisis de 2002 vimos una paralización de la actividad tan fuerte, ni asistimos al envío de tanta gente al seguro de paro o al cierre de algunas empresas. Es un escenario desconocido para todos, en el que no hay certezas y sobran las incertidumbres. Pero tenemos una ventaja: en materia sanitaria, pero también en lo que respecta a la actividad económica y de comunicación, podemos ver lo que han hecho otros a los que esta crisis ha golpeado antes. Es decir, aprender de sus errores e identificar aquellos procedimientos que resultaron acertados.
En cuanto al manejo comunicacional, ninguna crisis es igual a otra. Pero hay similitudes. En esta crisis global reina la incertidumbre, entonces es más importante que nunca que los líderes mantengan la calma. Que no se apresuren a comunicar, pero a la vez que no dejen de hacerlo. Las organizaciones están conformadas por personas. Esas personas tienen incertidumbres, temores, dudas de qué le pasará a la empresa en la que trabaja, al negocio en el que se mueve, a su propio empleo. La gente se pregunta si mantendrá su trabajo. Si la mandarán al seguro de paro. Si esto durará un mes, tres meses o dos años. Y los líderes de las organizaciones, que son personas y tienen seguramente las mismas incertidumbres, no deben dejar a su gente sola en este momento. Tienen que estar más cerca que nunca de ellos. Deben comunicar desde las certezas, desde los hechos. Pero no dejar de comunicar. Su gente necesita de ellos más que nunca. Precisan escuchar que se los está cuidando, que se está poniendo en primer lugar la salud de todos ellos y de sus familias, pero también contarles lo que está pasando en la organización, y cómo se ve desde el puente de mando.
¿Cuál es la clave para transitar la crisis a la hora de asesorar a los clientes en materia de comunicación?
Transparencia y cercanía son las claves para la comunicación interna en medio de esta crisis. Hay que hablarle a la gente con la verdad. No prometer lo que no se sabe si se podrá cumplir. No adelantarse a los acontecimientos ni teorizar. Hay que manejarse con hechos, y ser muy claro, pero a la vez muy empático, entendiendo a los colaboradores y escuchándolos más que nunca. En las crisis aparecen en las organizaciones “tréboles de cuatro hojas”, personas que muestran una capacidad de soportar la presión, de manejar un estrés a veces exponencial y hasta de ser referentes para otros miembros de la organización. Y sólo escuchando a todos y poniéndolos en acción podremos ser capaces de encontrarlos.
Y en materia de comunicación externa, la clave es entender la afectación que esta crisis genera a cada negocio, a cada operación. Esto ha golpeado a todos y afectará al Uruguay y a los uruguayos por mucho tiempo, más del que muchos suponen. Pero la comunicación hacia fuera de cada cliente depende del daño o de la oportunidad que esta situación genera a su operación. Hay empresas que nunca pararon, y que, aunque sienten el impacto en sus ventas, siguen produciendo o vendiendo. Tienen una realidad. Otros, tuvieron que parar y ahora están retomando la actividad o trabajando para ver cómo pueden volver a operar. Y hay otros que ven muy lejos la salida, que saben que quizá pasen muchos meses antes de que vuelvan a abrir sus puertas. Todos tienen una crisis. Pero son crisis diferentes y deben ser atendidas y manejadas de manera diferente.
Esta crisis, a diferencia de la del 2002 tiene la característica de ser sanitaria y económica –aunque la segunda deriva de la primera-. ¿Cuáles son los desafíos que genera una dificultad de este tipo para las empresas, por un lado, y los trabajadores, por otro?
En 2002 el problema lo teníamos los uruguayos. El mundo no tenía ninguna crisis y no sólo podía tendernos una mano, como lo hizo, sino sacarnos de los pelos comprando nuestros productos, invirtiendo en el país, abriendo nuevos negocios. Hoy el mundo enfrenta la misma crisis.
El mundo va a salir y nosotros vamos a salir adelante. Pero la salida va a ser gradual, lenta, y hay gente que no va a poder hacerlo. Hay empresas de pequeño porte o comercios chicos y medianos que quizá no puedan soportar este remezón. Eso quiere decir que hay gente que quedará por el camino. Hay quienes aguantarán la tormenta, pero quedarán golpeados, endeudados.
La economía va a comenzar a recuperarse, pero esta será lenta, muy gradual, y tendremos que partir desde niveles de desempleo e inactividad que nunca vimos. Todos tendremos que trabajar mucho para sacar al país adelante. De a poco, las cosas van a volver a andar. Y si todos ponemos lo mejor de cada uno, saldremos. Harán falta muchas buenas noticias, porque el ánimo de todos va a necesitar una inyección de optimismo. Será necesario poner mucha creatividad y atraer más inversiones que nunca, porque no todas las empresas van a poder retomar a la totalidad de quienes enviaron al seguro de paro. Al menos, no de inmediato. Y si esta crisis nos encontró con un desempleo del 10.5% y un déficit fiscal del 5% del PIB, es mejor no pensar en cómo nos encontrará el final de esta pesadilla.
Se saldrá adelante como se salió siempre. Como salieron adelante nuestros abuelos, como salieron adelante los países que enfrentaron guerras, con el máximo esfuerzo de todos, de empresarios y de trabajadores. No habrá lugar para quién no acepte poner todo de sí para que el país salga adelante.
El trabajo remoto ha sido una de las variantes preferidas por las empresas (aquellas cuya dinámica lo permite). ¿Cómo se fomenta el sentido de pertenencia a una empresa o proyecto, y así evitar la desvinculación a causa de la deslocalización que puede alargarse de manera indefinida?
En algunas actividades, como la nuestra, el teletrabajo permitió mantener inalterable la operación de la empresa, no afectar de ninguna forma la calidad del servicio que se ofrece a los clientes y, lo más importante, cuidando la salud de nuestros colaboradores y de sus familias.
Esta situación excepcional que estamos viviendo muy probablemente modificará algunos hábitos. Y parece razonable que haya espacios de teletrabajo o de reuniones no presenciales que hayan llegado para quedarse, o al menos para incorporarse a la dinámica de algunas organizaciones.
Pero no hay que dejar de decir que el teletrabajo no sólo no es para todas las actividades, lo que es obvio, sino tampoco para todas las personas. Hay que tener una disciplina personal y un orden y contracción al trabajo que no todos tienen. Y hay gente que, teniendo esa cultura de trabajo, siente que es poco productiva en su casa porque tiene hijos chicos, o porque no tiene las comodidades para trabajar como quisiera.
¿Cómo se planifica el día después?
Como en cualquier crisis, lo recomendable es que haya gente que siempre esté mirando un poco más lejos y pensando en la salida. Proyectando escenarios, tiempos y recursos para eso. Creo que no podremos hablar de “un día después” porque no habrá un día en que todo esto sea parte de nuestro pasado. Al menos no sucederá por mucho tiempo. En lo que hay que trabajar, y hay muchas empresas ya haciéndolo, es en cómo retomar la actividad. De qué forma volver a operar ofreciendo seguridad a las personas, pero, a la vez, operando para retomar trabajadores y volver gradualmente a la actividad. Hay sectores que ya están volviendo, pero también hay pequeños comercios de barrio que han reabierto sus puertas porque la gente necesita trabajar para vivir. ¿Eso quiere decir que no nos vamos a contagiar? No. Eso quiere decir que tendremos que volver gradualmente a nuestras cosas, con nuevos hábitos de cuidado, manteniendo la distancia social, protegiendo a nuestros adultos mayores y a la gente que es población de riesgo, pero manteniendo al país funcionando. El mundo va en ese camino. Y Uruguay no va a ser la excepción.
Crisis es, a la vez, oportunidad. ¿Mito o realidad?
En toda crisis aparecen oportunidades. A veces, la crisis de uno supone una oportunidad para otro. Hoy tenemos, por ejemplo, muchas más empresas preocupadas por su comunicación interna, por llegarle adecuadamente a sus colaboradores. Pero una crisis como la que todos estamos viviendo no es buena para nadie. Hay gente enfermando y muriendo de un virus para el que no existe aún una cura. Hay en el mundo gente que muere porque no puede recibir asistencia. Pero hay también gente angustiada o deprimida por el encierro, o porque ha perdido el trabajo, o porque estaba en una situación de vulnerabilidad y esta crisis le ha dejado sin un plato de comida. Hay niños y adolescentes que no están recibiendo la educación que deberían. Hay gente que no puede ver a sus mayores, y abuelos que no pueden abrazar a sus nietos. Me cuesta ver una oportunidad en medio de un panorama tan desolador. Prefiero pensar que todos juntos vamos a salir de esto y más fuertes que antes.
¿Qué nos va a dejar esta crisis como aprendizaje?
Soy bastante escéptico respecto a que la humanidad aprenda lecciones. La historia demuestra que el ser humano es capaz de repetir una y otra vez los mismos errores. Prefiero pensar en términos más prácticos. Esta crisis va a mostrar de qué está hecho cada uno. Y va a ayudarnos a entender, quizá durante algún tiempo, que todo puede desmoronarse en un instante y que siempre hay que estar prontos para volver a empezar.
