Gran parte de la vida de Benito Grande ha transcurrido en Homero De León. Ingresó como tipeador de máquinas de contabilidad y hoy es su director, con el control total de la empresa. Lo acompañan sus hijos Sebastián, Carolina, Santiago y Martín, aunque este último está a cargo de la rentadora de autos que funciona en forma separada. En una extensa charla, donde estuvo secundado por la nueva generación, detalló su vida y cómo se vinculó a la compañía, habló del presente y de cómo vislumbra el negocio. Destaca el carácter familiar que tomó la firma y aunque dice que cada vez se involucra en menos temas, y que sus hijos le dicen que se vaya, entre risas contesta: “No me van a echar, me voy a ir solo”. Dice que parte del éxito se debe a que Homero De León es una empresa clásica, a la antigua, donde se va paso a paso, que se autogenera, se autofinancia, y donde su capital de trabajo se alimenta en función de la rentabilidad. “Hay empresas que son más agresivas y obtienen mejores resultados, pero mi estrategia es esta”, remarca.
Por Oscar Cestau | @OCestau
Benito Grande nació en España, más precisamente en Orense (en gallego, Ourense), una de las cuatro provincias que tiene Galicia, y se vino a Uruguay a los cinco años. Sus padres llegaron en forma anticipada en el año 50, y él, junto a su hermana, arribó un año después.
La suya es la típica historia de una familia de inmigrantes de aquella época: sus progenitores consiguieron plata prestada para el pasaje, llegaron, trabajaron, devolvieron el dinero, de nuevo ahorraron, compraron el pasaje de sus hijos y recién después de toda esa odisea, con los niños ya acá, rearmaron la familia.
Al comienzo de la charla, Benito evoca la vida de la familia en España. “Nosotros nacimos en una aldea que hoy tiene solo tres habitantes, y está a 11 kilómetros de la capital, pero en aquella época hacer ese trayecto era un suplicio. Mi madre cosía para las casas de familia de gente de dinero. Me llevaba con ella. Cargaba en sus hombros una máquina de coser con manivela, e iba de casa en casa. Nos daban de comer a los dos y ella se llevaba algún pesito”, rememoró.
Su padre fue aprendiz de carpintero, pero antes de casarse y ser padre pasó por el ejército. “En el 39 terminó la guerra civil española, y fue ahí, cuando tenía 17 años, que entró al ejército. Lo mandaron a África subsahariana como destacado al Sahara español por un período de cinco años. Volvió a España, se casó con mi madre, y ahí empezó todo”, relató.
Tras contraer enlace y tener una hija, probó suerte en Barcelona, aunque sin mucho éxito. Ante la necesidad y la falta de oportunidades, traer mercadería de contrabando desde Portugal fue una opción. La morada de los Grande estaba a 20 kilómetros de la frontera con ese país, pero para llegar había que cruzar las montañas, entonces la distancia se transformaba en 35 o 40 kilómetros, y muchas veces las cimas estaban cubiertas de nieve. Además, había que cuidarse de los guardiaciviles, que en tiempos de posguerra andaban armados y no tenían muchas contemplaciones. De tierras lusas se traía hilo, café, entre otros artículos, todo proveniente de Brasil. Después sobrevino el viaje a Uruguay antes mencionado.
¿Usted con quién se vino?
Con mi hermana y un tío -un hermano de mi padre-. Mi tío repitió un poco la historia de mis padres. Dejó a su esposa esperando familia, llegó acá, trabajó, le pagó a mi padre que le había prestado para el pasaje, y después juntó el dinero para el pasaje de su mujer y de su hijo, que ya había nacido. Era una cadena. Me hace acordar mucho lo que pasa hoy con los venezolanos, guardando las distancias. La historia se repite en la migración.
¿Cómo fue la llegada de sus padres acá?
Mis padres empezaron trabajando en una barraca de carbón que era de un tío de mi madre, que estaba en Yaguarón y Pozos del Rey. Además, vivimos ahí cuatro años. Mi padre trabajaba en la barraca y mi madre armaba bolsitas de carbón -cascarilla le llamaban y era el requeche- que se usaba para las quematuti. Eso lo hacía de noche, y de día trabajaba de costurera en una fábrica de camisas. Mi padre también trabajaba de carpintero en una empresa de carpintería. Así fueron juntando dinero y compraron una casa en Instrucciones y Millán. Para ahí nos fuimos los cuatro y vivimos allí muchos años.
¿Cómo transcurrió su vida en ese universo?
Fuimos creciendo, mi hermana y yo estudiábamos; ella terminó el liceo y se fue a trabajar. En aquel tiempo no había mucha capacidad en la familia para que estudiáramos, pero mis padres con gran sacrificio me pagaron un colegio privado, el Sagrada Familia. Aparte del liceo estudié comercio, una carrera de cuatro años de duración, de las ocho de la mañana a las cinco de la tarde, todos los días. Eso servía para prepararte para trabajar en un banco.
Salí de la Sagrada Familia y trabajé primero con un proveedor diplomático de la Aduana, aunque al tiempo me fui porque había cosas que no me gustaban. Entré al Banco Transatlántico, con la desgracia de que empecé el 30 de agosto del 61 y el 21 de abril del 65 el banco quebró. Quedé un año trabajando con la intervención. En el banco trabajaba en la tarde, y de mañana lo hacía en unas empresas colaterales que el banco tenía. Eran como 150 empresas de todo tipo de actividades: ganaderas, industriales, de aviación. Cuando se dio la intervención quedé en funciones solo en la tarde, entonces busqué otro empleo para la mañana. Me fui a trabajar al estudio de un contador que se llamaba Alberto Tisnés. Un día este contador me ofreció entrar a trabajar por hora en Homero De León. Me pagaban por tipear una National 3000, que eran aquellas maquinas mecánicas de contabilidad. Trabajaba en el estudio de mañana, de tarde en el banco y de noche, de 7:30 a 21:30 tipeaba en Homero De León. Me hacía unos pesitos. Luego me fui del banco y empecé a trabajar en lo de Tisnés todo el día, y de noche iba a tipear. Me gustaba más eso que el trabajo del estudio contable. Con el tiempo le dije que me quería ir definitivamente y así fue que empecé en Homero De León de administrativo, ya figurando en planilla. Al poco tiempo me dieron la tesorería, tenía 19 años.
¿Cómo siguió su recorrido en la empresa?
En el 71 vino el golpe de Estado y las cosas se complicaron. No había importación de autos, entonces no quedaba otra que comprar, reparar, vender; era un ciclo completo. Se compraban permisos de militares, de diplomáticos, de legisladores y Homero De León vivió de eso, pero en un momento se terminó. En esa época había que tener un militar en la empresa, y si no era así no abrías. A Homero De León vino un coronel retirado. No era director, pero tampoco empleado; era como un adscrito al directorio.
En diciembre del 71 me casé, y ya la cosa en la empresa venía complicada. Homero De León tenía una sucursal propia en Mercedes, la agencia Ford de Mercedes, y dos más afiliadas, en Salto y Treinta y Tres. Viendo cómo venía la mano, me ofrecí a ir a Mercedes. El gerente se jubiló y me mandaron allí.
¿Se fue con su esposa?
Me fui solo. En marzo del 72 me instalé en Mercedes. Me iba los lunes y volvía a Montevideo los sábados de tarde. Así estuve cinco años y 10 meses. Al final pedí para volver porque nació Martín, el último hijo de mi primer matrimonio, y todo era muy complicado. Me vine y pasé a ser gerente de ventas.
Poco tiempo después el destino le tenía deparado un momento duro: la muerte de su esposa, en 1986. Benito quedó solo y con tres hijos chicos. Martín tenía cinco años, Sebastián 10 y Carolina 12.
“Yo vivía en Carrasco en aquel momento, y tuve que rehacer mi vida porque tenía que ir y venir constantemente a atender a mis hijos. Entonces, vendí la casa que tenía y me compré un apartamento en Ponce y Ricaldoni. Mis padres vivían en el mismo edificio, entonces me ayudaban con los chicos. Y mi hermana se mudó a Pocitos para estar cerca y colaborar. Somos una familia muy unida”, relató sobre esa etapa.
Usted en ese entonces era gerente de ventas…
Sí, pero en 1986 el militar que estaba en la empresa se fue y yo entré de director. En ese entonces la empresa tenía un nombre de fantasía pero patrimonio cero. Las empresas viejas de automóviles en aquellos años no tenían patrimonio. Se juntaban tres, iban al banco, compraban autos, los vendían y se repartían la ganancia. Era muy fácil hacer negocios, porque además las empresas financiaban.
Así fue que quedamos cuatro directores: Tisnés, Di Giovanni, Nosetti y yo. Nosetti era el gerente de servicios, Tisnés era el contador y director, Di Giovanni era presidente del directorio, y yo era el nuevo.
Nosetti se enfermó y murió, y las sucesiones pasaron al paquete de la empresa. Después, Di Giovanni y yo le compramos las acciones a Tisnés. Y en marzo de 2002 yo le compré a Di Giovanni su parte de acciones. A los cuatro meses de eso Daewoo dio quiebra en Corea y nos quedamos sin la marca, ¡y yo había comprado la marca y la estructura que estaba en la empresa! Ford había cerrado hacía tiempo, entonces no teníamos marcas, por lo que tuvimos que dedicarnos a vender autos usados o de segunda marca. Pero todas las empresas estaban igual que nosotros.
En el 2002 tuvimos que reembarcar 250 o 300 autos nuevos, que era el stock que teníamos. ¡Reembarcarlos para Europa con destino desconocido para poder salir a flote!
En 2003 se vendieron 3.000 autos nuevos en el Uruguay, cuando normalmente eran 15.000 y hasta 18.000. En el 2000 fue el boom y se vendieron casi 30.000 autos.
Daewoo era como la carta de presentación de la empresa.
En el 91 fui a Argentina y allá vi la marca. Hablamos con los coreanos y la trajimos. Desde el 91-92 hasta el 2001 vendimos alrededor de 14.000 autos Daewoo en Uruguay.
Y si bien yo me había quedado con la empresa, no tenía marca. Para colmo, en noviembre de 2002 cayeron los bancos. Fue la tormenta perfecta. Pasamos por un momento complicado porque hubo que apechugar. Buscamos refinanciación con los bancos, fuimos pagando y en 2004-2005 salimos a flote.
¿Qué vendían ahí?
Usados. Él (señala a Sebastián) salía a comprar coches usados. Había que madrugar y salir a las cinco de la mañana con El País en la mano a comprar autos usados, porque todos estábamos en la misma.
Nos habíamos quedado con algunos coches nuevos. Reembarcamos muchos, pero nos quedamos con 40 o 50, entonces los vendimos e hicimos caja. Y muchos de los usados que teníamos los colocamos en una alquiladora que montamos. Armamos Galiza Rentacar con 15 autos y a cada cliente que iba al taller le prestábamos un auto o se lo alquilábamos, dependiendo de cómo era la reparación; si era grande se lo prestábamos, y si era chica se lo cobrábamos baratito.
¿Cómo se dio la primera experiencia con autos chinos?
Alrededor de 2004 fui a la feria de Cantón y al Auto Show de Shanghái. Hubo un estudio previo a través de internet. Todo era muy complicado, porque ellos no hablaban mucho inglés y yo menos, pero con esfuerzo nos entendimos. Fuimos, hablamos con unos y con otros y conseguimos las marcas que hoy tenemos. Algunas se nos fueron, cerraron, otras las descartamos con el tiempo por mala calidad o por las exigencias que ponía Uruguay con el airbag o con el ABS.
¿Cómo es negociar con los chinos?
Desde el 2004 al 2009 fue un período de aprendizaje para mí, y de mucho sacrificio porque, como dije, yo no hablaba inglés. Hacía las cartas en castellano, se las pasaba a Carolina, ella las traducía al inglés, se las mandaba a los chinos, y cuando contestaban ella me las traducía y me las pasaba. Pero el negocio con el tiempo iba cambiando de rumbo y hoy en día es diferente. Los chinos de hoy no son los de hace un año, se han puesto muy profesionales; copiaron a las escuelas japonesas. Son duros para negociar, pero lo que firman, firman y no se cambia más, aunque hay que tener cuidado con la letra chica.
¿Cuál fue la primera marca que trajeron de China?
Fue Wuling, que es una marca asociada a General Motors, en China, que se llama SAIC-GM-Wuling. Después vino DFSK, luego trajimos Great Wall, y por último Foton. En el medio trajimos otras marcas que descartamos, que fuimos eliminando por diferentes factores como dije antes.
¿Cómo es trabajar con marcas chinas en un país que es proclive a las marcas tradicionales?
Es un sacrificio y un desafío. Los que empezamos con las marcas chinas fuimos nosotros y Grupo Aller. En nuestro caso, apuntamos a traer productos de calidad, no a volumen por baratos; Great Wall no era barato, y tampoco Wuling y DFSK lo eran. Cuando trajimos baratos nos dimos la cabeza contra la pared, por eso desechamos algunas marcas.
Hoy Great Wall es una marca de primera línea a nivel mundial y puede competir con cualquiera, me animo a decir con Audi, con BMW y con Mercedes Benz en calidad de producto. Evidentemente, a nivel de chinos son autos caros y a nivel de marcas tradicionales de Mercosur y también de México son caros o de igual precio. Entonces, no es fácil, pero está el esfuerzo de golpear todos los días la piedra hasta que se parta. Así nos ha permitido ir sobrellevando la inercia de pelear todos los días contra un mercado de marcas tradicionales.
En esa pelea, ¿qué cuota del mercado han logrado captar?
Los autos chinos llegaron a tener el 27% del mercado en 2015-2016; hoy calculo que sea el 8-9%, no más del 10%. Eso, evidentemente, nos trae perjuicios, pero también hay pocas empresas que traen autos chinos; han desaparecido muchas. Ahora con los eléctricos aparecieron algunas más, pero de todas formas nosotros somos una empresa muy tradicionalista y muy agarrada. Y eso a mí siempre me dio resultados.
¿Qué le ha aportado esta nueva generación a Homero De León?
Ha permitido conservar la empresa. Si no fuera por mis hijos ya no la tendría. Tengo 76 años y ya no estoy para inventar la pólvora. Carolina está en la empresa desde que tenía 18 años, y Sebastián también. Él se fue a España y se quedó allá cuatro años, pero volvió. Santiago es contador, es joven, tiene 31 años; y mi otro hijo, Martín, es odontólogo y está fijo en la alquiladora.
Carolina fue la primera que empezó a trabajar en la empresa, después se sumó Sebastián. Luego, en 2002, se fue a vivir a España. La crisis pegaba fuerte en Uruguay, estaba recién casado, y quería mejorar su economía porque el negocio tenía sus limitaciones, precisamente producto del mal momento económico que atravesaba la región y el país. Pero esa parte de la historia viene más adelante.
En la empresa, Sebastián empezó lavando autos en sus vacaciones. Terminaba el liceo y a esa tarea se abocaba. Disfrutaba después de unas cortas vacaciones de 20 días y a estudiar de nuevo. En la charla, Benito reconoce que el mayor de los varones fue el más sacrificado. Recuerda que en los 90 los Daewoo venían con una especie de grasa que recubría la chapa para que esta no se oxidara en un viaje que duraba dos meses por barco desde el origen, algo que era común en todos los autos. Ese producto se sacaba con amoníaco, que perforaba hasta los guantes. En esa tarea estaba Sebastián hasta las 10 de la noche.
Cuando cursaba sexto de liceo, Sebastián entró a desempeñar tareas en el local que estaba en Rondeau y Lima, ya en la administración. Hacía los trámites de los bancos, luego pasó a la parte de gestoría, haciendo trámites en el registro y en la intendencia. Así fue conociendo otras ramificaciones del negocio.
Después pasó a la parte de ventas. Posteriormente, pasó a un local que estaba en la calle Salvador Ferrer Serra, que en aquel entonces vendía Mitsubishi, porque Homero De León también era concesionario de esa marca.
“Cuando Ford cerró, en el año 1987, nosotros teníamos Volkswagen, Ford, Chevrolet en el Sauce, Daihatsu y camiones Mercedes Benz. Ford cerró y no se sabía qué iba a pasar con la marca, después llamó a licitación y nos presentamos tres pujantes, quedándose Rodolfo Medeiros con la representación. Nosotros seguimos vendiendo Ford hasta que un día, como empezamos a traer autos Daewoo, nos dijeron que no lo podíamos hacer, y salimos de Ford. Con Ford estuvimos desde el 87 al 91. Cuando tomamos Daewoo se acabaron las otras marcas”, recordó Sebastián en la charla.
Tras esa etapa con Mitsubishi, Sebastián desembarcó en el local principal de Avenida Libertador, ya como vendedor.
Pero cuando sobrevino la crisis de 2001 todo cambió. Vender un auto era casi imposible, entonces en su cabeza empezó a rondar la idea de emigrar. Era una época en la que mucha gente se iba a España buscando una oportunidad.
Entonces, el destino jugaría su papel. Benito compró varios números de una rifa del Hogar Español de Ancianos, cuyo premio era un pasaje a España, y le regaló uno a cada hijo. La suerte cayó en el billete que le había tocado a Sebastián, quien decidió tomar en cuenta esa señal y en setiembre del 2001 se fue solo a la tierra de su padre. Posteriormente, en diciembre, viajó su esposa. En España estuvieron hasta principios de 2005.
A su llegada probó en Madrid, pero por diversos motivos, entre ellos los altos costos, se fue a O Grove, un pueblo de Galicia de 12.000 habitantes, cerca de Pontevedra, que en invierno tenía poca gente y en verano se llenaba. Parte de su familia, que se había ido antes a España, estaba ahí, así que optó por ese destino. Trabajó en hotelería, en herrería, en el reparto de garrafas de butano en la zona. “Ganaba bien y tenía una muy buena calidad de vida, pero cuando se presentó la interrogante de si quedarnos o volver, optamos por pegar la vuelta en 2005”, contó Sebastián.
Hoy está como gerente de ventas y tiene bajo su control toda la parte comercial.
Eso implica el trabajo con los concesionarios, los clientes, las licitaciones del Estado. “La parte de ventas es diferente a las demás, porque entrás en un tema competitivo en el buen sentido, tratando siempre de mejorar, de buscar los nichos para tus productos, entonces es un desafío diario”, reseñó.
Carolina tenía 18 años cuando se sumó a la empresa. Comenzó a desempeñarse en el local de Rondeau y Lima. “Ahí teníamos repuestos, ventas y servicios, todo concentrado en un solo lugar. Empecé en la parte de recepción, donde estuve unos cuantos años. Después nos mudamos para Rondeau y Valparaíso, que era donde estaba Daewoo. Ahí trabajé en la parte de marketing y de eventos. Era un local exclusivo de Daewoo, donde había un gerente, una secretaria, después estaba la parte de recepción, marketing y dos vendedores. Ahí trabajé hasta que nos mudamos para el local central, donde empecé a desarrollarme en la parte de administración y recursos humanos, que es donde estoy hasta hoy”, detalló la ejecutiva.
Santiago es el más joven de los cuatro hermanos. Es contador y se involucró con la empresa a los 18 años, desarrollando tareas en el depósito de repuestos, recibiendo las importaciones y ordenando la mercadería.
Tras haber terminado el liceo se tomó un año libre, donde trabajó en la empresa, y retomó los estudios para hacer ingeniería, carrera en la que cursó dos años y se dio cuenta de que no era lo que quería estudiar.
Posteriormente cambió de profesión y estudió ciencias económicas. Durante dos años se enfocó en la carrera y más tarde volvió a la empresa, pero ahora más volcado a la administración de repuestos. Ahora se desempeña en el sector de comercio exterior. Eso implica la importación de autos, de repuestos, la relación con la fábricas. Además, es quien viaja a China, a veces acompañado por Sebastián.
Cada empresa tiene un modelo de gestión y eso generalmente se impulsa desde la dirección. ¿Cuál es el modelo de administración que le ha dado más resultado a la firma?
Mi otro hijo, Martín, se ocupa exclusivamente de la rentadora. Él está todo el día con eso y la relación con la franquicia la lleva directamente. En el tema de los hijos, las cosas se fueron dando casi que solas. En un momento me reuní con los cuatro y empezamos a hablar de cómo llevar adelante una empresa familiar, porque hoy lo es. Fuimos al curso de empresas familiares de la Cámara de Comercio que se hacía en el Molino de Pérez. Estuvimos asistiendo alrededor de seis meses, era un curso que se daba una vez por semana. La conclusión era que había que poner una cabeza en la empresa, a lo que yo internamente me opuse, porque la decisión tiene que salir de ellos. El que sobresalga se impone, pero hasta ahora eso no se ha dado. Entonces están los cuatro, cada uno en un área diferente.
Está usted como punto de unión.
Estoy yo, pero hasta ahí. Yo lo que hago es almorzar con ellos al mediodía y a las 16:30 me voy.
Pero viene todos los días.
Sí, de lunes a jueves. Vengo a las 10:00 y me voy a las 16:30. Lo que hago es un trabajo de ingeniería financiera. Miro para adelante, estudio varios temas, por ejemplo, dónde está el dinero, a dónde va, de dónde viene, qué hay que pagar dentro de un mes, dentro de dos meses…
Tengo un programa que lo hice yo, a pedal, pero que al final me da resultado, donde diagramo las obligaciones de la empresa de aquí a cinco meses, y lo voy corrigiendo mes a mes. Ese tipo de tarea, que él la conoce muy bien (señala a Sebastián) es la que yo hago. Si se vende o no es problema de Sebastián, si se pagan los sueldos o no es tema de Carolina, y otros temas son asunto de Santiago.
Mi trabajo me permite mirar mis compras a largo plazo. Acá se hace un pedido hoy y ese vehículo que solicitamos llega en enero o febrero, es decir, de aquí a cuatro o cinco meses. Mi tarea es que la empresa tenga autos en forma permanente sin ahogarnos financieramente. Es algo que está alejado de la parte comercial. Yo pretendo que ellos se distribuyan el trabajo cada uno y que las áreas estén bien definidas. Acá vienen los autos, giramos dólares, los vendemos, nos pagan en dólares, ya sea contado o financiado, y se terminó el problema. Algunos repuestos sí se venden en pesos. Y proveedores tenemos cuatro. Ese es el eje de nuestro negocio.
¿Y concesionarios?
Sebastián: En cada departamento tenemos uno o dos concesionarios, según la zona. Lo mismo ocurre con los talleres, donde en cada departamento hay uno oficial. Acá en Montevideo tenemos siete concesionarios, cuatro o cinco talleres, además de nuestro taller principal. Nosotros tenemos tres salones de venta, uno en la Ruta Interbalnearia, exclusivamente de autos usados, después un local en Rondeau y La Paz, que es exclusivo de SEAT, después, donde estamos conversando ahora, que es la casa central. Tenemos dos talleres y un depósito logístico en ruta 5, donde hacemos la preparación de los vehículos, el lavado y entregamos las unidades a los concesionarios.
Benito añade que el depósito de ruta 5 tiene 10.000 m2 y que ahora se están levantando galpones nuevos, de mayor dimensión, para almacenar los autos. También se está armando un taller para hacer el servicio de los camiones vendidos, el servicio de la preentrega, y los autos no vendidos. La idea, incluso, es vender los camiones en ese local. “Hace muchos años que tenemos ese espacio, pero solo el estudio de impacto ambiental nos llevó seis años y medio. Empezamos en 2016 con la presentación en la Intendencia de Montevideo para hacer la obra, y la comuna demoró seis años y medio para expedirse”, dijo entre reclamo y anécdota.
Homero De León tiene la representación de SEAT. Es una gran marca, pero en el mercado local no tiene el peso de las marcas tradicionales. ¿Cómo se hace para posicionarla?
Sebastián: SEAT ya estuvo acá pero tuvo la mala fortuna de irse cuando sobrevino la crisis. Si bien se conoce la marca y se sabe lo que es -entre los españoles es más conocida porque justamente ese es su origen-, también hay que decir que pertenece al grupo Volkswagen y tiene todos los estándares de calidad. Estamos hablando de que viene con cinco estrellas en Latín NCAP, cinco estrellas en Euro NCAP, posee una tecnología de punta, trabaja con el mismo grupo de Audi; entonces es una buena marca. Pero este es un mercado de precio, y en ese sentido, no se acompasa con lo que son las marcas extrazona. Obviamente, si tenés un precio competitivo, sin duda que el producto lo vendés.
Benito: Hay que tener en cuenta que Great Wall está armando una planta en Brasil y otra en México que en 2025 empieza a producir. Eso le va a dar un empuje para vender en el mercado americano, en México y en el Mercosur sin aranceles. Quizás el producto sea más caro que trayéndolo de China, pero se compensa con el tema de los aranceles.
¿Cuál es la estrategia para SEAT?
Sebastián: La representación de SEAT se tomó a futuro y a largo plazo pensando en el acuerdo entre el Mercosur y la Unión Europea. Primero, pensando en que pudiese haber una planta en algún país del Mercosur o en México, y luego con ese tratado que mencionamos. No se dio ninguna de las dos opciones por ahora. Independientemente de eso, poco a poco la gente empieza a preferir pagar seguridad, confort, aspectos que no encuentra en un vehículo que sea barato. Entonces, por ese lado empieza a resaltar un poco lo que es SEAT.
¿Cuáles son los desafíos que tiene la industria? Le pregunto esto porque cada vez cobra más fuerza lo híbrido, lo eléctrico, se habla del hidrógeno…
Benito: En el mercado europeo, que es maduro, uno ve que los autos eléctricos fundamentalmente hoy tienen el 10%, 12%, 14% de participación, dependiendo del país. Hoy en España, que es un mercado que conozco bien, de cada 10 vehículos que se venden, cinco son híbridos. Es decir, de los autos nuevos que se venden, el 50% son híbridos. Y de cada 10 autos comercializados, uno o dos son eléctricos y el resto son autos a gasolina. Y los autos a gasolina se concentran en modelos pequeños. Pero las SUV son todas híbridas; Toyota es número uno ahí, y después vienen Mercedes Benz, Volvo, BMW, SEAT, Audi, todos híbridos. Uno de los motivos es que la gasolina allá es más cara que aquí. Y los autos del 2008 para atrás no valen nada porque tienen restricciones de circulación, ya sea en algunas ciudades como en determinadas carreteras.
Todo eso hace que un mercado cambie de rumbo. Acá en Uruguay tanto el gobierno como la intendencia han hecho muchos esfuerzos para impulsar la venta de coches eléctricos, pero estamos en el 2%, en un mercado donde un coche eléctrico vale de 40.000 dólares para arriba. Para un mercado con ingresos más bajos que el europeo, no es despreciable. El tema es cuánto tiempo van a durar los incentivos del Estado. El apoyo tiene que ser del Estado por un lado, con el tema impositivo, y por otro lado de parte de la intendencia. En los taxímetros el tema del recambio por los eléctricos va muy lento. UTE también ha hecho un gran esfuerzo.
¿Cómo se prepara Homero De León en ese universo?
Benito: En nuestro portafolio de vehículos hoy todas las marcas tienen autos eléctricos. De DFSK tenemos cuatro modelos eléctricos, de Foton traemos dos modelos eléctricos. Nosotros recién empezamos a meternos en este tema a fines del año pasado. Pero es un proceso muy lento y el mercado tiene que ir madurando en función de lo que vendemos.
En lo que es mini vehículos, donde tenemos pick up, furgones y box, nos estamos desempeñando bien. En el segmento de las SUV, DFSK anda bien. Queremos meterla en los taxis, donde ya está homologada, pero el taxi tiene un problema y es que el taximetrista tiene dos fuentes de ingresos: uno, la intendencia, que le da 5.000 dólares, y otro, el Ministerio de Industria, que le da otros 5.000 dólares. Ahora el taxi está esperando que la intendencia vuelva a dar su parte.
Un taxi diésel gasta, promedialmente, entre 40.000 y 50.000 pesos por mes de combustible, uno a nafta gasta 70.000 y un eléctrico entre 5.000 y 8.000 pesos; ahí está la diferencia.
La tendencia es ir hacia lo eléctrico, pero primero tiene que acotarse mientras exista el híbrido, esperando que el eléctrico baje más de precio, la tecnología avance, la autonomía sea mayor. Hoy el híbrido es un vehículo caro porque tiene impuestos.
Sebastián: Hoy en Uruguay el tema de los eléctricos les sirve a las empresas porque tiene los proyectos de inversión (Comap). En el caso de familias es complicado por el tema de la carga. Si te querés ir para afuera tenés que encontrar un lugar donde cargar, si el cargador está ocupado tenés que esperar, y ahí perdés tiempo. Para Uber, para taxi o para una empresa sirve, pero para particulares es mejor el híbrido.
Con el híbrido tenés ahorro de combustible. Para que tengas una idea, una SUV te da de 17 a 19 kilómetros por litro, contra uno a combustible, que te va a dar 10 u 11. Hay una diferencia, y no tenés ese problema de carga.
Benito: Nosotros tenemos todos los modelos: vendemos híbridos no enchufables, y también 100% eléctrico. Hasta ahora trajimos tres versiones diferentes y vendimos todas, pero la fábrica va cambiando sus versiones y ahora ya estamos pidiendo unidades del último modelo, que van a estar entrando en diciembre. Después en Great Wall los mini vehículos comerciales y las SUV; y en Foton tenemos una comercial grande y camiones. Ahora vienen los dos primeros camiones eléctricos. El de camiones eléctricos es un mercado muy reducido. Los tenemos no porque vaya a ser el negocio del siglo vender un camión, sino por la presencia de marca en ese segmento, aunque sea reducido. Esa es nuestra estrategia.
“Esta es una empresa donde ninguno retira dividendos”
¿Cuál es la fórmula para mantener a la empresa vigente todos estos años?
Benito: Nosotros somos muy agarrados. Nuestra empresa es extremadamente clásica, a la antigua; vamos paso a paso. Yo me tomé 45 años para que esta empresa fuera lo que es hoy. ¿Poco o mucho? No importa, es a lo que yo pude llegar. Ellos tienen toda una vida por delante para hacerlo. Mi pensamiento es que perduran en el tiempo aquellas empresas que son sólidas de abajo, no de arriba. Si no podemos comprar un teléfono de última generación compraremos uno más viejo, pero lo importante es que la empresa sea sólida, respetable con altos y bajos, y con negocios brillantes y otros no tanto. Acá somos cinco empleados -cuatro hijos y yo- con un sueldo. La empresa se autogenera, se autofinancia, su capital de trabajo se alimenta en función de la rentabilidad. Esta es una empresa donde ninguno retira dividendos, sino que ganamos un sueldo.
Hay empresas que son más agresivas y obtienen mejores resultados, pero mi estrategia es la que le digo.
“En la alquiladora estamos tranquilos”
¿Qué rol tiene la rentadora de autos en el negocio?
Benito: La alquiladora tiene en Rondeau y Nicaragua la casa central, después dos sucursales en Punta del Este, una en el aeropuerto y otra en el centro de la península, después tiene una en la terminal de ómnibus de Tres Cruces y otra en el Hotel Hilton, al lado de Montevideo Shopping, a la que se suma otra en el puerto de Montevideo. La otra está en la Ruta Interbalnearia, que es la que surte de autos al aeropuerto de Punta del Este.
Nuestra alquiladora no es de las más grandes, pero tampoco de las pequeñas, es de las de término medio. Las alquiladoras que tienen una franquicia o logo internacional atrás tienen otra forma de trabajar que la que tienen las grandes alquiladoras uruguayas que trabajan en el mercado interno. Es diferente porque ellos juegan al volumen de alquilarle al Estado, alquilar a empresas. En cambio, nosotros jugamos a alquilar al turismo. El turismo pasó tres años complicados, pero gracias a que tenemos una mistura entre mercado interno y turismo -lo que habitualmente se llama corporativo y turismo- hemos sobrevivido a la crisis. Por supuesto que también la sentimos, pero en menor medida que los que están totalmente con el turismo y en menor medida que los que están totalmente con el corporativo, porque también este segmento se desinfló. Nosotros en la alquiladora estamos tranquilos, trabajamos bien; solo esperamos que este verano sea bueno.
Viernes de chacra
En un momento de la charla Benito contó que va a la oficina de lunes a jueves, entonces la pregunta surge espontánea: ¿Qué hace los viernes?
Por una deuda me quedé con una chacra, entonces los viernes y los sábados nos vamos con mi señora a la famosa chacra. Atendemos las gallinas, las ovejas, los patos. Yo no tengo ni idea, pero a mi señora le encantan los animales.
En la chacra no paro nunca, y vuelvo destruido. Esa actividad me cansa pero me distrae y me divierto, a pesar de que no es lo mío. Cuando tenga la casa de la chacra bien arreglada me voy a quedar también el lunes.
Señas de identidad
Benito Grande tiene 76 años, está casado en segundas nupcias y tiene cuatro hijos; tres del primer matrimonio -Carolina, Sebastián y Martín- y uno del actual -Santiago-.
¿Tiene algún hobby?
Voy a un club, hago gimnasia, quiero ir todos los días pero lo hago una vez por semana, o dos, a lo sumo. A mí me gusta caminar. Hubo un período de seis meses que me iba de la empresa hasta Guayaquí y la Rambla caminando todos los días. Venía en el ómnibus y me iba caminando. Justo era la época de primavera-verano, y nunca me sentí tan bien. Hoy voy al club y corro y camino en una cinta durante 45 minutos, hago un poquito de aparatos y después voy a la piscina a hacer gimnasia en el agua.
¿Una comida?
Todo lo que tenga mariscos.
¿Una bebida?
El whisky.
¿Cuál fue el mejor auto que manejó?
El que tengo actualmente: una SEAT Tarraco. La Tarraco se hace en Alemania.
¿El auto que le dio más satisfacciones?
Un SEAT Toledo diésel que tuve en el año 2002.
¿Una marca que le gustaría representar?
(Piensa) Yo quedé con mucha pena cuando Daewoo quebró en Corea. Llegamos a vender 250 autos en un mes. Vendíamos muy bien porque eran buenos productos.
¿Tiene alguna frase de cabecera?
Tengo varias. Siempre les digo a mis hijos que ellos son mis ojos. Somos una familia en el buen sentido de la palabra, muy unidos todos, cada uno con su perfil. Siempre les digo que sean modestos en su forma de trabajar, de expresarse, de vivir, y modestos en la imagen que puedan tener, porque el mundo no es de los orgullosos sino de las buenas personas.
¿En qué otro rubro le hubiese gustado trabajar?
Me gusta mucho el tema de la construcción. No soy constructor ni nada por el estilo, pero me doy maña. En el 2001 me dediqué a la construcción y me fue mal. Hice cinco casas y un apartamento. ¡En plena crisis no le vendía una casa a nadie!
¿Qué tres características lo definen?
Me considero emprendedor porque siempre busqué hacer cosas nuevas durante toda mi vida. Soy perseverante y sacrificado; lo mío es trabajar y trabajar hasta el día en que me muera. Ellos me dicen que me vaya, pero no me van a echar, me voy a ir solo (dice entre risas).
