GRACIELA REYBAUD, CEO / GERENTE GENERAL DE BANQUE HERITAGE URUGUAY
Los ciclos económicos condicionan los planes de negocio de toda empresa, y los bancos no son la excepción. “Cuando planificamos las actividades y el presupuesto del banco para el 2016, lo hicimos bajo un contexto de desaceleración e incluso cierta recesión económica”, dice, sabiendo que el contexto económico incidiría. Aún así, explica que en lo que va del año se ha podido cumplir con el plan marcado.
Por Oscar Cestau | @OCestau
–A nivel local, ¿cuáles son los mayores avances que ha tenido la banca tradicional en la última década? ¿Dónde cree se dieron las mayores transformaciones?
–Es imposible hablar de Uruguay y olvidar qué es lo que ha venido pasando en el mundo. En cualquier frente que uno investigue -económico, financiero, político, social-, hay un efecto que es producto de la globalización, a lo que se suman eventos de carácter soberano, político y económico en nuestro país y sus mercados, que van marcando los cambios y las estrategias que en este caso particular de los bancos, han tenido que ir adaptándose y transformándose para garantizar su permanencia en forma sustentable y rentable. La génesis de estos cambios es, por tanto, multifactorial y global.
Desde afuera, un contexto internacional complejo que condicionó el desarrollo de los bancos internacionales que están o estaban en el país, cuestionando la permanencia de sus operaciones. A modo de ejemplo, la crisis financiera del 2008 con la caída de Lehman Brothers planteó un nuevo escenario para los bancos a nivel global. En algunos casos, esas operaciones se restringieron, en otros, directamente, llevaron a la salida de la operación en Uruguay.
En ese sentido, es claro ver una mayor concentración de bancos a causa de la compra de bancos o parte de la cartera de ellos por parte de otras instituciones en los últimos cinco años, lo que conlleva una reestructura de la industria.
Desde lo interno, el país va absorbiendo las tendencias internacionales en materia regulatoria y tributaria, y también de modelos de negocio, lo que se traduce en normativas nacionales que los diferentes participantes del sistema deben incorporar a su gestión. Todo esto fomenta, de una u otra forma, cambios en los planes estratégicos de cada banco.
“Costos laborales altos y rígidos hacen que no siempre se opere con la escala adecuada en relación a la operativa de la institución”
-¿Cuáles han sido esos cambios estratégicos?
-Aquellos que hemos permanecido, adaptamos nuestras estrategias a las nuevas condiciones nacionales e internacionales: las casas matrices y/o los accionistas exigen una determinada ecuación de riesgo-retorno para dar continuidad de sus negocios en los países donde tienen presencia.
A su vez, el Banco Central como regulador del sistema, profundiza sus normativas, exigencias y estándares para alinearse a lo que a nivel internacional se está demandando.
Y las políticas de gobierno pautan en forma mandatoria la forma en que deben llevarse a cabo algunos negocios, todo lo cual los bancos deben implementar para estar en el sistema. Por ejemplo, la Ley de Inclusión Financiera, si bien abre posibilidades de nuevos clientes y volúmenes de negocio, también se asocia a mayores costos e inversiones en tecnología y capital humano para gestionar los nuevos segmentos que ingresan al sistema bancario.
También han aumentado los costos que los bancos deben absorber en materia de seguridad, tanto física como sobre el volumen de depósitos, a lo que se agrega bastante rigidez en materia salarial en un negocio que concentra buena parte de sus costos en el capital humano.
Estas situaciones han ido de la mano con el avance en tecnología que el sector debió incorporar para aggionarse a las tendencias del mundo en materia de servicios financieros y para mejorar sus ratios de eficiencia y productividad, que a la larga debieran incidir en una mejora de la rentabilidad.
De lo que no hay dudas es que estos avances impactaron en forma positiva en la atención y servicio al cliente, que ha visto la sustitución de sus visitas a la sucursal de un banco -ya sea para pedir un préstamo, realizar una consulta, solicitar una tarjeta de crédito, hacer una transferencia, etc.-, por el acceso a la herramienta de e-banking que permite realizar muchas operativas desde su casa y/o el trabajo, con comodidad y estándares de seguridad muy altos.
“Estimamos para este y el próximo año una tasa de crecimiento en los costos en el corto plazo mayor a la tasa de crecimiento en los ingresos”
-Teniendo en cuenta este presente de menor crecimiento, y el nicho al que apunta el banco, ¿cómo evalúa el negocio de Banque Heritage en Uruguay?
-Justamente, atendiendo a ser un banco de nicho, de tamaño chico y de fácil adaptación a las exigencias de los clientes. Creemos que hay oportunidades para transitar estos momentos de baja en el ciclo económico del país y del mundo. Los ciclos económicos condicionan los planes de negocio de toda empresa, y quienes definen y ejecutan dichos planes deben poder adaptarse a los ciclos que el mercado plantea.
En este sentido, ya cuando planificamos las actividades y el presupuesto del banco para el 2016, lo hicimos bajo un contexto de desaceleración e incluso cierta recesión económica, sabiendo también que la situación internacional incidiría en nuestro país y en nuestro negocio, con eventos no todos ellos ni predecibles, ni fáciles de cuantificar cuando los identificamos.
-¿También estar atentos a los cambios en la regulación interna?
-Estamos muy atentos a los cambios que se están gestando no solo a nivel normativo local -como por ejemplo el proyecto de ley de transparencia fiscal-, sino también a nivel de los países vecinos. Por ejemplo, Argentina con la propuesta de apertura a la entrada de capitales de residentes de ese país que se habían ido en el pasado, el llamado blanqueo de ahorros; Brasil con una era económico-política de compleja y lenta reconversión. Todo esto tendrá efectos e impactos en el negocio del banco, algunos positivos, otros no tanto.
-¿Le preocupa que esos cambios le impliquen una pérdida de clientes al banco?
-En Banque Heritage habíamos identificado que estos cambios vendrían tarde ó temprano, por lo que nuestro plan de negocios siempre involucra un componente de adquisición de nuevos clientes que permita compensar algunas salidas en caso de darse, por ejemplo, en clientes no residentes que en el futuro podrían encontrar razones para retornar parte de sus actividades bancarias a su país de origen.
Asimismo, el área de Productos y Servicios del banco mantiene un permanente foco en las exigencias y necesidades de los clientes actuales para poder presentarles propuestas de productos y servicios que apoyen la continuidad de nuestra relación de largo plazo con ellos.
Uruguay tiene “un régimen tributario que no necesariamente asocia el pago de impuestos a las mejoras de utilidades, que desestimula los aportes de capital y que grava patrimonialmente más a los bancos que a otros sectores”
En tal sentido, este año hemos lanzado un sistema de digitalización y envío de cheques al clearing directamente desde las empresas y buzoneras de depósito con acreditación online, que son en muchos casos innovaciones para el mercado local y nos permiten afianzar la relación con nuestros actuales clientes corporativos y también para contar con más herramientas a la hora de la captación de potenciales nuevos clientes.
En el nicho de banca privada creemos que tenemos un sólido diferencial frente a otros bancos e incluso frente a asesores financieros -instituciones financieras no bancarias- que brindan este servicio a clientes residentes y no residentes.
-¿Lo importante es centrarse en las características del cliente?
-La propuesta de valor que ofrecemos a los clientes de banca privada, basada en lo que nuestra casa matriz ha diseñado en Suiza, nos permite dar un asesoramiento personalizado, profesional, objetivo e independiente, partiendo y entendiendo lo importante que es mantener un relacionamiento de excelencia e íntegro, y que se adapte a las particularidades del cliente.
El banco ya tiene una cartera de clientes de banca privada, residentes y no residentes, que manejan portafolios de inversión que se custodian en Banque Heritage. Tenemos un profundo conocimiento de estos clientes, y buscamos estar siempre cerca de ellos para apoyarlos en toda consulta que puedan realizar sobre los impactos que nuevas normativas y regulaciones ó leyes puedan tener según sea su nacionalidad, país de residencia, dónde ha registrado sus inversiones, qué tipo de producto maneja, etc. Atendiendo a esto, nos adelantamos a incorporar nuevas alternativas de custodia y registro de inversiones -“Booking centers”- que contemplan plataformas off-shore donde el cliente podrá diversificar el registro de sus inversiones y maximizar su gestión patrimonial.
-En este contexto de menor dinamismo económico, ¿a qué se apela para continuar obteniendo rentabilidad?
-La rentabilidad en la industria bancaria ha ido cayendo hace varios años, incluso más allá de ciclos económicos de crecimiento y auge como lo han sido aquellos que el país tuvo hasta el 2014 inclusive.
En lo externo, una tasa internacional cercana a cero hace mantener activos líquidos sin rentar; a lo que se suma un reposicionamiento bancario global con características más conservadoras luego de la crisis del 2008; así como decisiones de compra-venta de bancos para generar economías de escala.
En lo local, una regulación mucho más exigente que conduce a mayores costos y menores rentabilidades, que se profundiza en períodos de recesión-desaceleración económica. Costos laborales altos y rígidos hacen que no siempre se opere con la escala adecuada en relación a la operativa de la institución, sobre todo en momentos de recesión.
“Cuando planificamos las actividades y el presupuesto del banco para el 2016, lo hicimos bajo un contexto de desaceleración e incluso cierta recesión económica, sabiendo también que la situación internacional incidiría en nuestro país y en nuestro negocio”
Si bien nuestro banco apunta en su estrategia de negocios a determinados nichos de actividad -banca corporativa local, regional e internacional, y banca privada para residentes y no residentes-, nuestro accionista nos permite tener una propuesta de valor en productos, servicios, ética y valores de la franquicia, que apunta a adaptarse y ser flexibles a las necesidades que los diferentes clientes plantean dentro de los nichos definidos.
Esta modalidad abre un abanico de oportunidades -sobre todo en momentos de ciclos económicos a la baja-, porque podemos transitar el camino de nuevos productos y servicios aunque sea en forma puntual, transitoria e incluso para pocos clientes. De esta forma, se pueden enfrentar de manera menos material los eventos de mercado que no son controlables por nosotros.
-Por ejemplo…
-En materia de costos somos extremadamente cuidadosos, revisando en forma permanente la renovación de los contratos de servicios. Del mismo modo, implementamos acciones de marketing que intentan siempre lograr una relación directa costo-satisfacción en el cliente, lo cual permite profundizar la relación, tener un horizonte de largo plazo, y minimizar egresos y salida de clientes.
Todo esto nos exige no solo un monitoreo permanente de nuestros clientes en cada segmento de negocios, sino también ser ágiles a la hora de implementar soluciones y nuevas propuestas, y tener siempre la habilidad para encontrar alternativas que compensen los momentos de depresión en la industria y el mercado.
En resumen, aunque en estos contextos es aconsejable ser muy austero en cuanto a gastos -variable que el banco debiera poder controlar-, tengamos presente que en las organizaciones de servicios como los bancos, la incidencia del rubro salarios y cargas sociales en el total de gastos es significativa, por lo cual se hace difícil lograr efectivamente su reducción en términos reales.
En consecuencia, nuestro plan apunta a mantener las líneas de negocio en los nichos de actividad que nuestra estrategia definió tanto en el mediano como largo plazo, atravesando los períodos de recesión con una gestión que prioriza la cautela y la gestión de riesgos, protegiendo la relación del cliente estando muy cerca de ellos, y monitoreando el comportamiento de las diferentes variables de ingreso.
-¿Se ha podido cumplir con ese objetivo?
-Por el momento, durante el 2016 hemos podido cumplir con nuestro plan, obteniendo resultados positivos a nivel de rentabilidad en la moneda del accionista.
-¿Cuáles son las amenazas que percibe en el horizonte para el negocio bancario?
-Banque Heritage no escapa a las amenazas que tiene la industria bancaria como tal. Sin ser una lista taxativa ni marcar un orden de precedencia de las amenazas que visualizamos, tenemos en primer lugar a las corrientes regulatorias mundiales, que exigen permanentemente la inversión en recursos y tecnología, lo que no necesariamente va de la mano con nuevas posibilidades de negocio.
Asimismo, estimamos para este y el próximo año una tasa de crecimiento en los costos en el corto plazo mayor a la tasa de crecimiento en los ingresos. Finalmente, un régimen tributario que no necesariamente asocia el pago de impuestos a las mejoras de utilidades, que desestimula los aportes de capital y que grava patrimonialmente más a los bancos que a otros sectores.
