DIEGO MASOLA, COUNTRY HEAD DE SCOTIABANK
Uruguay fue parte de la política expansiva de Scotiabank. La adquisición de Discount Bank le permitió manejarse con otra escala, sumar líneas de negocio y competir con espaldas más anchas en una plaza muy competitiva y con jugadores importantes. Pero no todo es color de rosas. “Comprar el Discount fue una de las decisiones más importantes que pudo tener el banco en un momento en que el país estaba creciendo 4,3%”, dice Masola, a la vez que recuerda que el negocio se hizo pensando que el país iba a crecer al 2,5%, “porque históricamente crecía 2% en promedio”. ¿Qué se hace para que el negocio sea rentable? “Hay que buscarle la vuelta más rápido”, remarca, e indica cuál es la apuesta del banco en ese sentido. A su vez, establece que el nivel de rentabilidad de la industria bancaria local es el peor de los 55 países en los que tiene presencia Scotiabank, con los riesgos y trastornos que eso trae aparejado. En tiempos de globalización, añade, a nivel mundial los bancos están en un proceso de reconversión intenso con la tecnología como base.
Por Oscar Cestau | @OCestau
-¿Cuáles cree son los mayores cambios que se dieron en el sector bancario en los últimos 10 años?
-Los bancos globales, aquellos que saben hacer negocios en otros países, son cinco: BBVA, Santander, HSBC, Citibank y nosotros, Scotiabank. Tal vez en algún momento hubo alguno más. A unos les fue mejor que a otros en algunos países, porque no hay una fórmula mágica, pero todos tratamos de ampliar nuestra red de retail banking y tener la mayor cantidad de sucursales posible en los países para poder captar depósitos y bajar toda nuestra batería de préstamos y de conocimiento en los diferentes mercados.
Todos estos bancos globales, que han crecido mucho por medio de adquisiciones, lo han hecho de diferentes formas y con énfasis en distintos aspectos. En nuestro caso, mayor énfasis en retail banking, préstamos hipotecarios, autos, banca corporativa y manejo de pagos de sueldos, entre otros.
Pero ahora hay bancos que se están yendo de Latinoamérica, por ejemplo, Citibank. Este es un caso muy paradigmático, porque era el número uno y el que en más países estaba, pero ahora entró a vender todas las unidades de retail banking, tarjetas de crédito, sucursales y negocio de préstamos personales, para quedarse solo con tesorería y banca corporativa.
Después hay otro modelo, por ejemplo el de un banco como HSBC, que del 2008 para acá cambió su negocio y empezó también a vender sus unidades de Latinoamérica.
Luego están los bancos españoles –Santander y BBVA-, y nosotros – Scotiabank- que en alguna excepción salimos de América Latina. Scotiabank, por ejemplo, salió de Argentina, pero todavía seguimos con ganas de crecer. La gran diferencia es que nuestro presidente, Brian Porter, considera que el gran crecimiento va a venir por el lado de Chile, Perú, México y Colombia -la alianza del Pacífico-, y esos son los países que tienen mayores probabilidades de realizar adquisiciones por parte del grupo, pero siempre y cuando vaya en el sentido del negocio que tenemos.
En el resto de los países, si bien no tenemos esa misma estrategia, si se presenta la oportunidad podemos hacer alguna adquisición, como pasó acá con Discount Bank.
“Cuando en la cancha se mete el regulador y el sindicato, se te reduce a un espacio de 10 x 10 para moverte, y ahí se debe ser súper eficiente; de lo contrario, desaparecés”
-¿Cuál es el futuro en el negocio bancario?
-Me parece que en los próximos 10 o 15 años la explosión digital hará el gran cambio, y esto tiene que ver con los teléfonos inteligentes que cada vez nos permiten hacer más cosas en donde estemos.
Los bancos, que tenían una atención muy personalizada -tipo banco boutique- van a tener que ir cambiando porque la inversión tecnológica que deberán encarar para brindar un servicio similar con el teléfono es enorme. Algunos bancos más chicos van a sufrir esas transformaciones, por su parte los bancos más grandes, por su escala o magnitud, imagino que van a poder procesar estos cambios de una forma más eficiente.
La lógica que veo es que en los próximos 10 años nos vamos a quedar con el 60 por ciento de las sucursales que tenemos, el otro 40 por ciento va a desaparecer. Pero esa inversión, tanto en gente como en dinero, va a mutar, no es que va a desaparecer. Esa inversión se va a volcar a sistemas y a gente con mayor nivel de preparación profesional en sistemas. También en todo lo que tiene que ver con el desarrollo legal de estas nuevas aplicaciones y en el área contable. Se va a necesitar gente con mayor nivel profesional; mucha de ésta trabajando en forma centralizada en una casa matriz, mientras que otro tanto va a hacerlo desde su casa.
Nuestros principales competidores, además de los bancos, van a ser aquellos que tienen que ver con las fintech. Todas estas empresas que van surgiendo, que están desreguladas, van comiendo pedacitos de mercado. Estas empresas van creciendo, y en la medida en que haya muertos y hundidos, el regulador va a tener que ir tomando cartas en el asunto. Hoy por hoy los muertos y hundidos son pocos, pero cuando esto afecta a la sociedad en forma masiva, tenés que actuar.
Personalmente, creo que en la medida de que esto sea algo positivo, y que no genere ruido ni problemas, es un competidor. Pero si hay abuso, si aparecen los problemas, las injusticias, el regulador y el gobierno –con el poder del Estado– se van a tener que ir metiendo. Hoy solo son competidores de los bancos y de las compañías financieras.
“La mejor protección contra tus competidores es tener el menor costo y ser el más eficiente. Ese es el desafío que tiene la banca tradicional”
-¿En Uruguay están haciendo ruido?
-Están empezando. Nosotros tenemos que ir mutando y esta es nuestra obligación. Todos los bancos estamos con estrategias digitales; hacia ahí vamos, ese es nuestro objetivo. Todo va a pasar por el home banking y las app… Hay que esperar a que la tecnología se abarate, pero todo va a llegar; las cosas que se ven afuera cuando uno viaja, dentro de un año se tendrán acá.
Eso, a mi criterio, lleva a que se vaya bajando el poder de la marca. Scotiabank está dentro de las 100 marcas más importantes a nivel mundial, pero en la medida en que vos metés la tarjeta dentro de un celular, la marca Scotiabank baja de valor, porque vos ya la tenés precisamente en el móvil. Como que pasás a ser más un commodity que un producto que se distingue por sí mismo y por su marca.
-¿Cuál es la clave en este escenario?
-La mejor protección contra tus competidores es tener el menor costo y ser el más eficiente. Ese es el desafío que tiene la banca tradicional, porque debe reducir costos con eficiencia y darle el producto y el servicio que el cliente quiere, donde este lo prefiera. El que lo haga con más eficiencia, gana, porque nos estamos ‘commoditizando’, nos están sacando el premium que teníamos, y dentro de 10 o 15 años me da la sensación que eso ya va a ser un hecho, y lo más importante va a ser el producto final.
Hoy estamos con una camisa de fuerza, con el poder de los sindicatos –especialmente en Uruguay– en lo que respecta al manejo de la flexibilidad laboral y al ritmo de reemplazo de gente que vos necesitás. Porque hay un ritmo de gente que se va retirando, pero este cambio hay que hacerlo ya. Por otro lado, tenés al regulador que te dice que no podés hacer todo, porque es muy riesgoso y debés cuidar la confianza de los depositantes y sus accionistas. Entonces es mucho más difícil.
Cuando en la cancha se mete el regulador y el sindicato, se te reduce a un espacio de 10 x 10 para moverte, y ahí se debe ser súper eficiente; de lo contrario, desaparecés. Para mí, la clave pasa por ahí.
-Ante la aparición de las compañías fintech, ¿hablan con el regulador sobre el tema?
-Eso lo maneja, más que nada, la asociación de bancos.
-¿Falta legislación?
-Sí. Recién estamos rompiendo el hielo. Es como estar arañando la superficie. Este tema debe de tener cien metros de profundidad. Estamos recién mirándolo por arriba. Lo que hoy está pasando con Uber va a terminar replicándose en muchas cosas.
Creo que en el caso de las fintech todavía es más riesgoso porque estás jugando con el dinero y el ahorro de la gente. En la medida que esto vaya tomando volumen, la gente pague y no haya ruido, me imagino que va a pasar desapercibo. Pero si pasa lo contrario y te agarra, por ejemplo, un ciclo negativo como el que vamos a tener o que estamos viviendo ahora en el 2016, con poco crecimiento del PIB y un 2017 que se avizora también complicado, hay que ver si esa gente paga esos préstamos. Cuando haya mucha gente que está damnificada por eso, ¿qué va a hacer el regulador? Yo no tengo la respuesta.
-En este contexto de menor crecimiento, ¿cómo evalúa al negocio de Scotiabank?
-Comprar Discount Bank fue una de las decisiones más importantes que pudo tener el banco en un momento en que el país estaba creciendo 4,3%. Esto fue a fines del 2014, principios de 2015, y nuestras proyecciones las hicimos pensando que el país iba a crecer al 2,5%, porque históricamente crecía 2% en promedio.
Entonces, tenemos un primer trimestre recesivo, un segundo trimestre aparentemente recesivo; a eso se le suma aumento de impuestos, aumentos de encajes bancarios, los commodities que nos suben… por suerte el petróleo no subió. De las pocas cosas que todavía nos pueden salir un poco peor, además de lo que está, es que suban las tasas de interés y que suba el petróleo. No da la impresión de que vaya a pasar, entonces el balance de cuenta corriente daría la impresión que está bajo control.
Tenemos una competitividad muy baja por el efecto del tipo de cambio, el peso se apreció mucho y la productividad es muy baja en la mayoría de las industrias. La posibilidad de que vengan inversiones a nuestras industrias, o a otras industrias que tienen el mismo problema, es muy baja. Generalmente, los gobiernos te dan ya sea por la vía de la competitividad, el tipo de cambio, por la productividad, o por un manejo más flexible de los sindicatos -una de ellas o todas- la posibilidad de seguir evolucionando. Eso no lo tenemos, y todavía estamos en un ambiente de crecimiento del PBI muy bajo con impuestos muy altos, lo que termina siendo recesivo. Cuando tomamos la decisión de comprar el banco no estaban dadas estas condiciones. El tipo de cambio daba la impresión de que al menos iba a ir acompañando la inflación; eso no pasó, y obviamente el negocio eso lo sufre.
“Me parece que en los próximos 10 o 15 años la explosión digital hará el gran cambio, y esto tiene que ver con los teléfonos inteligentes que cada vez nos permiten hacer más cosas en donde estemos”
El nivel de rentabilidad de la industria bancaria local es el peor de los 55 países en los que estamos nosotros. El cost revenue, o sea, el costo de prestar servicios contra los ingresos generales que dan servicios, te dan un ratio. Por ejemplo, 150 significaría que obtenés 100 pesos de ingresos y 50 de costo. Eso te da un ratio de 150. En Uruguay la industria está en el 0,73 o 0,75. O sea, por cada peso de venta tenés, 75 de costo. No es que lo otro es ganancia, no. Lo otro es un montón de otras cosas… amortizaciones y demás. La ganancia es mínima. El estándar mundial está entre 0,50 y 0,55. Pero hay bancos, te diría los que van a subsistir por ser los más eficientes, que hoy están entre el 0,40 y 0,45.
Si vos querés estar entre los que van a subsistir, tenés que estar mejor que el promedio. Porque toda la inversión extra que deben hacer en tecnologías, la tienen que llevar a cabo en paralelo con las que estaban haciendo, porque todos los clientes todavía no emigraron, a los clientes los siguen teniendo las sucursales. Yo digo lo que va a pasar dentro de 10 años.
Hoy estamos en un proceso de reconversión de los bancos a nivel mundial. A nosotros en Uruguay probablemente nos va a tocar más tarde que en otro lado. Cada vez más la globalización te va llevando a que estos cambios pasen más rápido. Si vos estás con un cost revenue del 75%, 80%, no tenés de dónde sacar plata para invertir y reconvertirte.
-¿Y qué se hace ahí?
-Nosotros estamos haciendo un trabajo tremendo en el área de tecnología. Estamos trayendo cosas de Canadá e implantándolas acá, entonces no tengo que tardar tanto tiempo en hacerlas o producirlas. Tenemos una metodología de trabajo que se llama rapid labs o agile que cada vez que identificamos un proceso que hay que cambiar o que hay que digitalizar o transformar, se junta la gente de tecnología, la gente del área de negocios y el cliente -ya sea un cliente externo o interno-. Se sientan en una mesa y en ese momento se hace participar también al área de Riesgos y al área de Cumplimientos. Entonces todos en una mesa hacen un focus group para encontrar una solución. Esto lo empezamos a hacer este año, después de la integración. Es un cambio paradigmático.
Hay que buscarle la vuelta más rápido. Ya no vamos a poder tener una sucursal en cada barrio, porque no las vamos a poder pagar. Esa plata la vamos a tener que invertir en sistemas, en tecnologías, en otras cosas. Los competidores nuestros ya no son solamente los bancos, son las empresas de tecnología grandes y las chicas que, como no están reguladas, te empiezan a comer por abajo. Entonces, el trabajo del banco es cortar ese camino, meternos en el medio, cambiar lo más rápido que uno pueda para tratar de mantener nuestro valor agregado y nuestro negocio.
“Los competidores nuestros ya no son solamente los bancos, son las empresas de tecnología grandes y las chicas que, como no están reguladas, te empiezan a comer por abajo”
-¿Cómo ve el 2017?
-El 2017 me parece que va a ser un año bisagra, o tal vez es una expresión de deseo. Y para el 2018 empezaría a mejorar. En nuestro caso, lamentablemente, va a depender mucho del valor de los commodities. Porque no veo que internamente haya otra fuente de generación que nos tire para arriba. El turismo va a ser un poquito mejor, puede empujar.
-¿Qué expectativa tiene ante el anuncio de una tercera planta de celulosa?
-La tercera planta, si se hace, va a empezar a pegar en el 2019. Por eso es que a mí me preocupa el 2017. La planta afecta un grupo chico de gente en una región determinada que es muy positivo para el país porque sube el PIB un 1% – 1,5%. Pero para mantener eso tendrías que tener una planta abriendo todos los años. El PIB lo aumentás si mejorás las exportaciones, si aumentás el consumo interno… Nosotros estamos con cero crecimiento, una presión impositiva al máximo y una falta de competitividad al tope; o sea, si viene la inversión extranjera directa va a ir a Brasil o Argentina antes que acá.
Una virtud fue utilizar esta subida de los commodities para generar el cambio de la matriz energética. Hubo muchas cosas que se hicieron bien… Ahora, por ejemplo, se tomaron las medidas duras. Con ese ajuste impositivo y fiscal el gobierno protegió el grado de inversión y ahora hay que seguir peleando.
-¿Qué pasa con el consumo interno?
-Hoy por hoy, te diría que el consumo interno está respondiendo, todavía aguanta. Es producto de los últimos 12, 15 años de haber generado una clase media que gasta todo lo que gana. O sea, tiene un sueldo razonable, que le da para vivir, y se lo gasta todo. Para que haya consumo interno tenés que tener clase media.
-¿Qué titular le gustaría ver algún día en las páginas de CRÓNICAS vinculado a Scotiabank?
-En Uruguay, me encantaría poder decir que somos el banco más eficiente del país, por lo menos. No digo mejor que el promedio, pero por lo menos el más eficiente, que tiene el cost revenue más bajo; eso sería lo que me encantaría. Por otro lado, el banco más digital del Uruguay. ¿Qué envuelve la palabra digital? Darte el producto que vos necesitás, cuando vos lo precisás, en el lugar que sea y a un precio justo. Ser el banco más eficiente y digital del Uruguay, siendo digital esa definición.
De Canadá al mundo
-¿Cómo creció Scotiabank en la última década?
-Nuestro grupo está en 55 países, pero es muy fuerte en algunos de ellos. En Canadá somos el banco número tres, y trabajan por encima de 30.000 empleados, de los 80.000 que tiene el banco en total.
Por otra parte, somos muy fuertes en Estados Unidos en el área de banca corporativa, y en Chile, México, Perú y Colombia. Es el eje del Pacífico en donde se está basando el banco en el área internacional. Durante los últimos 10 años nos centramos en crecer en estos países. Además somos muy fuertes en Costa Rica, Panamá, El Salvador y en todo el Caribe.
En Brasil tenemos una pequeña unidad de banca corporativa y en Uruguay un banco a full, además de la empresa Pronto!. En Asia, tenemos un banco muy grande -en Tailandia-, pero después hay unidades de negocios de banca corporativa en muchísimos países de ese continente. Y tenemos el 20 por ciento de un banco bastante grande en China. Ese es el mapa.
En los últimos 20 años el banco decidió salir de Canadá y exportar su conocimiento de negocio bancario a los países del mundo, con gran énfasis en Latinoamérica, Centroamérica y el Caribe. Para concretar la estrategia se adquirieron 20 instituciones en los últimos 10 años. Nuestro negocio fue al ritmo de esas adquisiciones. El banco tiene una experiencia muy importante en lo que es manejo de riesgos. En préstamos para autos somos el número uno en Canadá. Eso fue lo que exportamos a los bancos que compramos. Pero cuando uno genera cada adquisición, se encuentra con una idiosincrasia del banco que compra. Entonces hay que imbuirlos de la cultura de Scotiabank.
Con esto nos hemos mantenido ocupados en los últimos años. En mi caso, hace 15 años que trabajo para este grupo y ya participé en cinco países en cinco adquisiciones. Es increíble, porque se abre un negocio totalmente diferente al crecer orgánicamente.
