Alejandro Stipanicic, presidente de Ancap
La mejora de la situación financiera de Ancap en los últimos años –luego de la crisis que llevó a la capitalización- no fue consecuencia de su gestión, sino de los sobreprecios que pagaron los uruguayos, de acuerdo con el análisis del presidente de la empresa pública. Las actuales autoridades se enfrentan a un cambio de paradigma que al titular del ente le genera cierta “presión”, dado que ya no será el Poder Ejecutivo quien fije sus ingresos, sino el mercado. Con ello se aspira a lograr que los precios sean eficientes y competitivos.
El menú En la cava de Panini’s, el jerarca degustó ñoquis de papas con salsa fileto de tomate perita, albahaca y ajo, y para beber prefirió agua mineral. Para extender la sobremesa, optó por café.
Por Magdalena Raffo | @MaleRaffo
-Viene de una larga trayectoria en Ancap, donde en los últimos años se desempeñó como gerente de Control de Gestión. ¿Qué cambió en sus perspectivas a futuro como presidente del organismo? ¿Hacia dónde debe enfocarse?
-Desde lo personal, la perspectiva es poder influir más en las cosas en las cuales uno veía de adentro que capaz que estábamos fallando. En ese sentido, la línea conductora más profunda es la de los procesos de gestión. En Ancap se perdió la autoridad, se fue perdiendo el respeto a las personas, al conocimiento y a la trayectoria. Eso tiene mucho que ver con lo que pasó en los últimos años con la exposición pública de la empresa.
-¿Quedó con una imagen golpeada?
-Una imagen golpeada, cascoteada, que significó mucha vergüenza para los funcionarios de Ancap, una sensación de que si te preguntaban en la calle dónde trabajabas, no te gustaba. Sin embargo, hoy hay un orgullo latente, una resiliencia, un sentido de pertenencia.
-Usted estaba en Ancap durante el funcionamiento de la investigadora, la caída del Directorio y la capitalización. ¿Cómo vivió esos momentos?
-Con gran vergüenza, porque uno no deja de ser parte de la empresa. También fue una gran injusticia, porque había funcionarios, jefes, gerentes que estaban siendo involucrados en decisiones que habían tenido una raíz política. Hubo omisiones y errores de Ancap, pero todo convalidado por la alta dirección de la empresa.
-¿En qué situación se encuentra hoy el ente?
-Ancap es una empresa muy profesional. Hay cosas que cambiaron en estos meses o logros que nadie destaca. Por ejemplo, yo asumí el 19 de marzo, recién había explotado todo, y la obsesión en aquel momento era mantener la refinería en marcha. Hubo mucho estrés, pero en todo este tiempo funcionó normalmente. Tuvimos un solo contagiado (de Covid-19) en setiembre.
Los combustibles son caros, hay ineficiencia en Ancap, se han tomado malas decisiones, sí, es verdad, como en todo el Estado uruguayo. Nuestra responsabilidad es ser excelentes, pero hay ciertas cuestiones que no se ven y que están ahí, como que no falta combustible en las estaciones de servicio, el cual es de la más alta calidad, o que la refinería campeó el temporal y funcionó bien. Además, los funcionarios siguieron trabajando. Se compraron 500 laptops y todos aquellos que podían teletrabajar, lo hicieron.
Estamos liderando en el Estado la reglamentación del teletrabajo. Incluso antes de que la senadora (del Partido Colorado, Carmen) Sanguinetti presentara su proyecto de ley, Ancap ya tenía un borrador al respecto y lo vamos a aprobar en las próximas semanas. Es un cambio que tenemos que hacer; Ancap tiene un 30% de puestos que son “teletrabajables”.
-Decía que el haber estado tantos años dentro de la empresa lo hizo ver que en algunas cosas quizás estaban fallando. Hoy, en este nuevo rol, ¿cuáles son las prioridades más urgentes a atender? ¿Por dónde pasan los cambios necesarios?
-Hay muchísimas cosas que van a impactar en los resultados, pero no van a lucir para afuera porque se trata de cómo gestionamos. Es poco probable que en estos cinco años veas al Directorio de Ancap inaugurando una nueva planta o una gran obra o comprando una empresa, no va a ocurrir eso. Sí va a ocurrir que vamos a transformar pequeñas cosas en los procesos.
El 24 de julio entró en vigor la ley de urgente consideración. Los uruguayos todavía no se dan cuenta, pero me preocupa y me pone mucha presión que haya un cambio de paradigma muy grande en Ancap, porque le modifica la forma en que se van a fijar sus ingresos en el futuro. Se la obliga a mantener la cartera de productos y todos a precio de paridad de importación.
-¿Por qué le pone presión?
-Porque es un nivel de exigencia grande para una Ancap que estaba acostumbrada a que cuando no le daban los resultados, golpeaba la puerta del Ministerio de Economía y este, con un par de ajustes de tarifas, le generaba tranquilidad. Ahora esa discrecionalidad va a empezar a desaparecer y van a regir los precios de mercado. Por esto es absolutamente necesario para Ancap transformar sus procesos internos, que tienen que ver con cómo gestionamos la información y tomamos decisiones.
-¿Dónde estará puesto el foco de la gestión?
-El Directorio está definiendo los focos estratégicos, cuyo centro va a ser la sociedad, que es la receptora de nuestros productos, que tienen que ser de calidad y a precios eficientes, de competencia. No podemos ser una carga para la producción nacional cuando compita contra productos de otros lados a precios de mercado.
También tenemos que tener foco en las personas, en restablecer la motivación, la autoridad, que se perdió durante estos años. Los vasos comunicantes entre distintos niveles de funcionarios con ministerios o con autoridades tergiversaron la línea de autoridad de la empresa.
Los procesos de gestión de la información van a ser otro foco. Estamos iniciando la implementación de un sistema corporativo de gestión porque tenemos el mismo SAP hace 22 años.
Otro foco estratégico tiene que ver con la gobernanza de las empresas vinculadas. Estamos cambiando la forma de tomar decisiones y de gestionarlas. ALUR, Ducsa y Cementos del Plata son empresas de Ancap y van a seguir siéndolo, pero no tiene sentido que se manejen en forma totalmente independiente, como si fueran de distintos accionistas.
-¿Fue por ello que se definió un mismo presidente para las tres?
-Claro. Los tres directorios van a estar compuestos por las mismas tres personas de Ancap: un director independiente que seleccionamos de entre 100 candidatos en el mercado y dos funcionarios de muy larga trayectoria en Ancap, que son profesionales excelentes y de confianza del Directorio, que van a trabajar en la unificación de las políticas.
Las tres empresas son muy diferentes y tienen que mantener esa independencia, pero no pueden ser ajenas a que forman parte de un grupo económico. No tiene sentido que una pida plata a un banco y otra deposite en plazo fijo, es una locura. Tenemos un despliegue territorial en las tres muy importante y capaz que a los mismos clientes los visitan tres representantes comerciales. Tenemos tres sistemas de contabilidad y los procesos del medio ambiente están duplicados o triplicados. Tener un equipo más grande y sólido que atienda a las tres es más beneficioso que tener medio recurso en cada una.
-¿La paridad de importación garantizaría tener precios competitivos?
-La paridad de importación es un concepto que puede ser tan teórico y tan arbitrario como se quiera, por eso es importante el fortalecimiento de la Unidad Reguladora de Servicios de Energía y Agua (Ursea), que es la que garantiza la profesionalidad y la metodología técnica adecuada para fijar los precios.
Los precios de paridad de importación significan la mejor aproximación a lo que sería una competencia donde los competidores ofrecen todos los productos de Ancap de forma eficiente.
Hay algunos que temen que ese nuevo modelo sea muy pro Ancap, que le dé mucho oxígeno; hay otros que temen que sea para destruir a Ancap. La paridad de importación tiene que ser un valor justo, y es el valor que tiene cualquier almacenero que ofrece un refresco a 40 pesos y que gana mercado si el del enfrente lo vende a 41 y lo pierde si el otro lo ofrece a 30.
En los últimos años se desvirtuó el ingreso de Ancap e incidió mucho la condición circunstancial o política de los precios. Vamos a una estabilización. Seguramente, el Poder Ejecutivo en breve va a estar anunciando cómo va a ser esa transición y cómo se van a fijar los precios, pero una cosa está clara y es que Ancap va a dejar de ser el decisor de sus propios precios de venta, ahora va a ser el mercado.
-En julio dijo que el patrimonio de Ancap es similar al que tenía en 2002. ¿Qué evaluación hace al respecto?
-Es una señal de alerta, no es bueno para una empresa que se supone que tiene que agregar valor. Y en el medio hubo una capitalización de US$ 600 millones. O sea, el país tiene que reconocer que hubo decisiones políticas que estuvieron equivocadas.
Ahora bien, el patrimonio de Ancap en los últimos años se mantuvo gracias a que el gobierno le aflojó la cincha a la diferencia de precios entre lo interno y lo externo. Fácilmente hubo US$ 500 millones que la sociedad le pagó a Ancap por encima de los precios internacionales.
Esa cifra fue lo que la sociedad pagó de más en cuatro o cinco años para que Ancap mantuviera el patrimonio y tuviera los resultados que tuvo. No fue por una decisión empresarial ni por una consecuencia de la gestión, fue porque el Poder Ejecutivo le aflojó la cincha. Esto se acentuó mucho en los últimos 10 años. Antes no era así, había una racionalidad.
-¿Ancap sigue siendo “rehén” de los errores de gestión de administraciones pasadas?
-No voy a juzgar administraciones pasadas, pero Ancap tiene el mismo patrimonio que tenía hace 20 años, tiene más del doble del pasivo que tenía hace 20 años. Este año Ancap prevé una pérdida de US$ 90 millones, de los cuales unos 70 se deben a diferencia del tipo de cambio. Eso es por decisiones que vienen de atrás.
De enero a setiembre los ingresos netos de Ancap medidos en pesos cayeron 18% respecto al mismo período de 2019. Obviamente, impactó el Covid-19, pero también la política de precios que venía siguiendo el gobierno anterior y el no haber ajustado los precios cuando debió haberse hecho.
-El gobierno planteó la liberación del mercado de los combustibles, pero no hubo acuerdo en la coalición y ese debate fue postergado. ¿Considera que una medida de ese tipo contribuiría a la baja de los combustibles o no necesariamente?
-La ley es la ley y se cumple. Lo que está vigente es esto, entonces, si se va a liberar o no, es conjetural. Lo que sí te puedo decir es que hoy Ancap enfrenta el monopolio, tiene que vender todos los productos a precio de paridad de importación. Si pudiéramos manejar el volumen y el precio de cada producto sería más fácil, pero nos obligan a vender todos los productos a precio de paridad de importación. Eso es muy exigente y es muy parecido a que enfrentemos la competencia.
-¿Bajar los precios de los combustibles es un objetivo para este período?
-Bajar los precios de los combustibles o hacerlos justos. Uno piensa en bajar, pero si el crudo sube de 20 a 70, no se pueden bajar los combustibles. De hecho, los combustibles en Uruguay bajaron mucho. El precio del gasoil en 2018, cuando se aumentó por última vez, si mal no recuerdo era US$ 1,25 y ahora está en US$ 0,83, o sea, en dólares los precios bajaron.
¿Qué es lo que pide la sociedad y qué es lo que debemos lograr en Ancap? Que los precios evolucionen de forma justa y acompasada con el mercado. Cuando en el mercado bajen, en Uruguay tienen que bajar; cuando en el mercado suban, en Uruguay tienen que subir.
¿Significa que todos los días van a cambiar los precios de combustibles en Uruguay, como pasa en Estados Unidos? No, no parece razonable en una economía chica, pero una vez por mes sabés que se van a ajustar. Con la paridad de importación vamos a ganar en transparencia y el precio va a ser predecible porque, por ejemplo, en noviembre vas a ver cómo viene la mano para diciembre.
Si tenés que hacer una zafra y vas a consumir muchísimo gasoil, lo vas a hacer cuando el indicador de mercado te ofrezca la mejor oportunidad, y quien te vende ese combustible, que es la estación de servicio o el distribuidor, también va a hacer su juego. El hecho de que todos los meses cambien los precios para Ancap hace que los restantes actores en la cadena y en el mercado empiecen a comportarse en forma distinta.
-Más allá de la pérdida que se espera para este año, ¿las perspectivas para los próximos años son positivas?
-Sí, claro. Este año la pérdida en términos operativos fue de menos de US$ 20 millones, el resto va a ser por diferencia de tipo de cambio. Hay un alto endeudamiento que viene del pasado, pero la pérdida operativa de Ancap se tiene que acompasar a la realidad y la vamos a transformar en ganancia, no me cabe duda.
-¿En este período?
-Esperamos que sea lo antes posible, no sé cómo se van a mover las variables del mercado. Además, me gustaría que Ancap empezara a ser vista por las buenas noticias y no por las noticias del pasado, que se la valore de forma justa.
Las opciones en el Pórtland: “Desde invertir los US$ 100 millones hasta cerrar”
-El negocio del Pórtland da pérdidas y se sumará un nuevo jugador el año próximo, según adelantó usted en la Comisión de Industria del Senado semanas atrás. ¿Ancap está lejos de una solución posible en esa área?
-Esta situación no es sostenible y tiene que cambiar. Si no cambia no va a ser por decisión de Ancap, que está buscando todas las alternativas posibles para que esas pérdidas desaparezcan.
Yo no me voy a poner a revisar si estuvo bien o mal invertir en actualizar las dos plantas de cemento de Ancap que juntas producen menos que una planta de Cementos Artigas. Tampoco me voy a poner a analizar si estuvo bien o mal que en 2016 se haya decidido no montar el famoso horno en la planta de Paysandú, pero hoy enfrentamos la situación de que tenemos dos plantas. Una está en condiciones de dudosa sustentabilidad mecánica, no sé cuánto tiempo podemos aguantar la de Paysandú; no instalamos el horno porque hacerlo sale US$ 100 millones que Ancap no tiene.
Este año vamos a gastar en inversiones US$ 12 millones; es llamativamente poco para Ancap. Y el año que viene, el mercado uruguayo, que demanda alrededor de 800 mil toneladas y que tiene una capacidad de producción de 900 mil toneladas, tendrá un jugador nuevo que puede llegar a volcar 500 mil toneladas más, entonces, el mercado se les va a achicar a todos.
Ancap enfrenta una situación complicada desde el punto de vista del mercado. Nuestros costos de producción son el doble que los de la competencia, tenemos costos fijos muy grandes por un montón de restricciones laborales, pero también por la obsolescencia que tienen nuestras plantas.
-¿Cerrar el negocio es una opción?
-Las opciones están todas arriba de la mesa: desde invertir los US$ 100 millones hasta cerrar. Los extremos no son a lo que estamos apuntando, sino a soluciones que contemplen la mayor cantidad posible de puestos de trabajo y el mantenimiento de la actividad industrial.
-¿Preocupa el poco margen de inversiones?
-Sí. Una empresa como Ancap tiene que invertir en el orden de los US$ 40-50 millones por año como mínimo. Cuando yo asumí hablé con (el director de la OPP, Isaac) Alfie y le mostré mi preocupación por el llamativo bajo nivel de inversión que venía teniendo Ancap en los últimos años. Después que pase esta restricción, en 2022 vamos a estar en los niveles de inversión que deberíamos tener.
