Heredero de una historia familiar estrechamente ligada a la compañía, asume el desafío con una mirada actualizada que combina continuidad en los valores, adaptación a los nuevos contextos y, por supuesto, una impronta personal que prioriza el vínculo directo con las personas.

Juan Pablo se crio en Malvín, barrio que de grande también eligió para vivir, en una especie de círculo que se cierra sobre la misma zona que marcó su infancia.

Creció en una familia de cuatro hermanos, tres de ellos muy cercanos en edad, lo que hizo de la niñez una experiencia compartida y muy intensa. La vida transcurría entre la casa, el colegio y la calle. Cursó toda su formación -desde jardín hasta sexto de liceo- en el Colegio Kennedy, un referente histórico de la zona.

Su infancia fue, en esencia, la de un barrio tradicional: playa, fútbol en la calle, bicicleta y largas horas al aire libre. En una época en la que el tránsito era escaso y el espacio público se ocupaba de otra manera, los partidos se interrumpían apenas por el paso ocasional de algún vehículo. “Auto”, gritaba alguien, y el juego se detenía unos segundos antes de retomarse.

El paisaje cambió y contrasta con el presente, donde la misma cuadra está hoy colmada de coches. Los cambios, reconoce el entrevistado, fueron rápidos, aunque Malvín conserva parte de su identidad. También cambió la dinámica familiar. De un pequeño apartamento, donde los espacios eran reducidos, pasaron a una casa más amplia en la zona, acompañando el crecimiento del núcleo familiar.

Tras finalizar el liceo, con 18 años, partió a Irlanda con amigos, en una experiencia que combinó trabajo y recorrido de turismo por el viejo continente. Allí se desempeñó en tareas de mantenimiento en un hotel, un rol que asumió con intuición y aprendizaje sobre la marcha. Lo que inicialmente era una tarea transitoria terminó extendiéndose durante toda su estadía, en una experiencia que recuerda como formativa tanto en lo personal como en lo laboral.

Tras diez meses de trabajo, recorrió Europa durante sesenta días, en una etapa marcada por la improvisación: viajes en tren sin planificación previa, estadías en hostels o estaciones, mapas en mano y una comunicación a través de cibercafés y tarjetas telefónicas.

De regreso a Uruguay, inició estudios en la Facultad de Ciencias Sociales, explorando inicialmente Sociología y Ciencia Política, e incluso con un breve paso por Comunicación. Sin embargo, la combinación de estudio, trabajo y vida personal terminó inclinando la balanza. Si bien avanzó durante varios años en Ciencias Sociales –hasta tercer año–, no llegó a completarla, una decisión que hoy reconoce con cierto pesar, dado el interés que le generaba.

La elección por trabajar se impuso. Luego de su experiencia en el exterior, le resultaba difícil volver a una rutina exclusivamente académica. 

Su recorrido laboral se consolidó primero en Argentina, a donde se fue a vivir por más de tres años trabajando en la venta de autos. Esa etapa finalizó cuando el deterioro económico y algunos impedimentos para retirar dinero en aquel país lo llevaron a regresar a Uruguay.

A su vuelta retomó el vínculo con el sector automotor, primero en la venta de camiones, utilitarios y repuestos Mercedes Benz, en un rol que lo llevó a recorrer el interior del país en una especie de viajero. 

Eran tiempos donde estaba en pleno auge el desarrollo de la actividad forestal, con mucha dinámica en la comercialización de ese tipo de vehículos. El entrevistado define esa etapa como muy intensa y formativa.

Con el tiempo, ese recorrido derivó en una apuesta empresarial propia. Junto a socios, impulsó una distribuidora de vehículos chinos, desde donde importaban autos y utilitarios que luego comercializaban a concesionarias y clientes finales. A ese negocio se sumó una rentadora de autos bajo franquicia, ampliando su actividad dentro del rubro.

En lo laboral, siempre mantuvo una actividad diversa. Desde 2013 integró la directiva de la Asociación Española y combinó su actividad empresarial con distintos emprendimientos personales. Entre ellos, un vínculo sostenido con la gastronomía, especialmente en La Paloma, un destino habitual desde la infancia. En el balneario, junto a amigos, impulsó algún bar y espacios similares, en una dinámica donde el trabajo y el tiempo libre se mezclaban. Los fines de semana lo encontraban muchas veces detrás de la caja o en la barra, en un rol que, más que ocasional, respondía a un interés personal.

Esa inclinación también tiene raíces familiares. Del lado materno, su abuelo fundó el bar La Bolsa, en la calle Piedras 411, en Ciudad Vieja, donde trabajaba junto a su esposa. Ese legado, asociado al trato directo con la gente, se mantuvo presente a lo largo de su periplo, tanto en sus emprendimientos como en su forma de concebir el trabajo.

La pandemia marcó un punto de inflexión. El impacto sobre la actividad -en particular sobre la rentadora de autos- aceleró el cierre de esa etapa empresarial. Con la venta de esos negocios, se abrió una nueva fase, orientada ya de lleno a su integración en Cutcsa.

¿Cómo fueron sus inicios en Cutcsa y qué tareas desempeñaba en ese momento?

A mi regreso de Irlanda, mientras comenzaba a estudiar, empecé a trabajar en la terminal de Galicia y Río Branco, desde donde salen los ómnibus suburbanos. Ese fue mi primer acercamiento al transporte.

Era un trabajo esencialmente administrativo, pero en la práctica hacía de todo: mandados, procesaba alguna factura, armaba planillas, realizaba depósitos en bancos y colocaba los tags en las ventanillas de los ómnibus para marcar las salidas de la terminal.

Como me cuesta quedarme sentado, cuando surgía alguna tarea fuera de la oficina pedía para hacerla. Eso también me permitía conversar con los choferes y conocer sus inquietudes, algo que siempre me interesó.

Su involucramiento más directo en la empresa comenzó a partir de su participación en la directiva del Club Cutcsa, en un contexto de transformación de ese espacio.

El club dejó de ser un punto de encuentro donde la gente se juntaba, tomaba y comía algo, o jugaba al pool en su histórica sede de 8 de Octubre y Luis Alberto de Herrera, para evolucionar hacia un enfoque centrado en el deporte, la salud y el bienestar.

En ese proceso, su experiencia profesional facilitó la articulación con servicios de salud. “Ahí también era donde yo me empezaba a vincular porque, estando en La Española, hemos hecho muchos convenios y acuerdos con la gente de Cutcsa”, reflexionó. A partir de ese trabajo conjunto, el club incorporó prestaciones, como medicina general, fisioterapia, fisiatría, nutrición y distintas especialidades médicas.

Su participación también estuvo impulsada por una motivación personal. “Siempre me gustó el deporte y la salud, entonces intenté aportar esa inquietud ahí y que el club empezara a recorrer ese camino”, explicó. Hoy, ese proceso se refleja en una infraestructura consolidada en la sede de la calle José Pedro Varela, en un edificio de tres pisos de múltiple función. Ese recorrido marcó, además, su ingreso a la vida política dentro de la empresa porque el cargo surgió bajo impulso de la directiva. El paso siguiente llegó con su incorporación al directorio tras las elecciones de 2021.

Sobre ese proceso, recuerda un contexto atípico. “He vivido un montón de elecciones y asambleas, no como candidato, sino como hijo de un candidato”, señaló en referencia a una dinámica marcada, tradicionalmente, por la alta participación. Sin embargo, recuerda, las del 2021 fueron bastante extrañas, condicionadas por las restricciones sanitarias de la pandemia, donde el uso de tapabocas, el contacto limitado y el especial cuidado con una población mayor que históricamente participa de estas instancias era la constante.

“Las elecciones de Cutcsa siempre han movido muchísima gente, en cambio en las de 2021 estábamos en una situación donde había que tener mucho cuidado”, resume. En ese escenario, se concretó su ingreso al directorio.

Hoy asume un rol que su padre ocupó durante tres décadas. ¿Cómo está viviendo ese proceso de transición, en lo personal y familiar?

Es un proceso que todavía estoy asimilando. A veces es difícil tomarse el segundito para realmente sentir qué es lo que está pasando. Fue una transición larga, no se dio de golpe, sino que se fue dando de a poco, casi masticándola en el tiempo y, en algunos momentos, incluso tratando de no pensar demasiado.

Es un cambio importante, no solo por lo que implica para mí, sino también por lo que representa para mi padre. Él se encuentra en plenitud y podría estar 30 años más sin problema, pero al mismo tiempo está cerrando una etapa muy significativa. Cutcsa ha sido para él un proyecto de vida, donde dejó absolutamente todo, lo que tenía y lo que no tenía. En lo personal, lo vivo con mucho equilibrio, asumiendo la responsabilidad, pero, al mismo tiempo, gestionando las emociones que implica un paso de este tipo. Es una mezcla de emociones que, te soy sincero, a veces intento esquivarlas un poquito.

También hay una dimensión muy marcada por la historia personal. Cuando mi padre entró al directorio yo tenía seis años y cuando asumió la presidencia tenía entre nueve y diez. No conozco otro padre que no sea el presidente de Cutcsa. Esa situación hace que el cambio tenga un peso y un significado particular.

En un momento tan significativo, ¿qué intercambio tuvo con su padre el día de la asunción?

Es un proceso que veníamos transitando desde hace tiempo, con muchas conversaciones en el camino. Dependiendo el día, o cómo estuviera, se le daba por decirme alguna cosa. Sin embargo, el día de la asunción estuvo atravesado por la emoción. Fue difícil que él dijera algo y también lo fue para mí; los dos teníamos un nudo en la garganta.

Las charlas más profundas se dieron en otro ámbito, más íntimo. Las más importantes las tuvimos en La Paloma, sentados debajo de una anacahuita, más tranquilos. Creo que él estuvo siempre seguro de la decisión que tomaba. Pero, repito, tuvimos muchas charlas, algunas de las cuales no fueron tan lindas. Hubo alguna donde me remarcó sobre la responsabilidad de lo que significaba estar al frente de la empresa. Por supuesto que de chico me costó mucho entender qué significaba ser presidente de Cutcsa. El otro día intenté decirle varias cosas, pero no me salían las palabras. Muchas de las situaciones que en ese momento uno podía sufrir, o que generaban reclamos -directos o incluso internos-, me llevó casi 30 años entenderlas. Con el tiempo logré comprender los porqués de muchas ausencias y de determinadas decisiones.

Hoy, viendo lo que me toca vivir, termino entendiendo gran parte de lo que atravesé durante mi infancia, al menos desde que tengo recuerdo.

¿Buscará desde la presidencia establecer un modelo de gestión propio o la idea es mantener la línea histórica de la empresa?

La línea de la empresa no la marcan las personas. Cutcsa tiene 88 años de historia y, más allá de que es una organización con un fuerte liderazgo presidencial, las definiciones de fondo son mucho más profundas que el impulso de una sola persona.

Mi padre estuvo 30 años y le dio su impronta, pero la empresa se rige por valores y lineamientos que son colectivos y que están por encima de las individualidades. El mandato que yo siento es cuidar esos valores, adaptándolos a los cambios naturales de cada época.

Hoy los contextos son distintos a los de hace 50 años y hay formas que necesariamente evolucionan, pero la base no cambia. La línea es la misma y está dada por la historia de la empresa, no por una persona en particular.

Seguramente haya diferencias en las formas de encarar algunos temas, como le pasa a cualquier persona, y eso se irá viendo con el tiempo. También es un proceso de ir conociéndose en el rol. Aportaré lo mío, pero con los objetivos y la línea empresarial bien claros. No hay intención de hacer cambios profundos.

¿Cómo definiría el momento actual del transporte colectivo?

Creo que estamos en un momento bisagra, con cambios en varios frentes. Si bien hoy muchas veces el foco se pone en la reforma del transporte, hay transformaciones que vienen desde hace años y que incluso tienen mayor relevancia, como el cambio de la matriz energética.

Desde que entré al directorio fue uno de los temas que más me motivó, también por una cuestión generacional, entonces me involucré desde el inicio. Comenzamos con las primeras pruebas en 2016, luego incorporamos 20 unidades en 2019, que empezaron a operar en 2020. Esa fue una etapa de aprendizaje, de probar, ajustar y entender el funcionamiento.

Después vino una decisión de fondo, donde Cutcsa resolvió avanzar en una transformación profunda de la flota, que probablemente, junto con su fundación, sea uno de los hitos más importantes de su historia. Es un proceso que, visto en perspectiva, va a marcar un antes y un después.

Hoy estamos en un punto clave. Nos encontramos a días de alcanzar el primer objetivo, con el 25% de la flota renovada, en el marco de un plan que prevé llegar al 100% en 2040. Ese es, sin duda, uno de los cambios más relevantes que atraviesa hoy el transporte.

Ante este proceso de transformación, ¿predominan las oportunidades o los riesgos desde el punto de vista empresarial?

Un plan de esta magnitud implica necesariamente riesgos. Cuando tomamos la decisión lo hicimos convencidos de que era el camino correcto, entendiendo también que seguir como estábamos tenía sus propios riesgos.

Es una definición que sopesó distintas alternativas y que, además de la inversión, incorpora un costo relevante, que es el del aprendizaje: avanzar, corregir, dar algún paso atrás y ajustar procesos. En ese sentido, los resultados que estamos viendo cumplen e incluso superan las expectativas, lo que nos da tranquilidad.

El impacto es muy amplio. Cambia la forma de trabajar, los espacios y la operativa. Por ejemplo, durante décadas la flota se organizó según el orden de salida, y hoy hay que planificar considerando los tiempos de carga y el servicio del día siguiente.

Es cierto que en el corto plazo podía resultar más cómodo no hacer el cambio, pero teníamos claro que esta transformación también acompañaba la dirección tomada por el país en materia energética. Nos estamos alineando con ese proceso, incluso aprovechando la carga nocturna, cuando existe excedente de energía. Fue una decisión muy analizada y, hasta ahora, los resultados vienen siendo muy positivos.

¿Cómo se financia esta transición y qué magnitud de inversión implica?

La renovación del primer 25% de la flota implica una inversión cercana a los US$ 120 millones, que no solo incluye los ómnibus, sino también un conjunto importante de obras de infraestructura. Probablemente, en las siguientes etapas esos costos sean menores, porque las primeras intervenciones son las más exigentes.

Se trabajó sobre varias plantas, en particular la Planta Añón -la principal- y la de Islas Canarias, la de Veracierto y la de Gronardo, además de inversiones en los talleres. En todos los casos hubo que incorporar terminales, subestaciones y cargadores, así como adecuar los predios, hormigonar superficies y ampliar espacios, porque la operativa de los ómnibus eléctricos requiere otra forma de trabajo y mayor superficie para las maniobras.

En total, la flota alcanza hoy 281 ómnibus eléctricos, incluyendo los 261 adquiridos en esta etapa.

El financiamiento se estructuró a través de distintas herramientas. Por un lado, el fideicomiso del transporte, impulsado por la Intendencia de Montevideo, y el fideicomiso propio de la empresa, ambos con muy buena respuesta. A eso se suman líneas del BROU, la banca privada y, más recientemente, un préstamo de US$ 20 millones con CAF.

Este último es especialmente relevante, porque no es habitual que ese organismo financie directamente a empresas privadas. En ese sentido, se trata del primer préstamo de este tipo en América Latina, lo que también refleja el nivel de confianza en la empresa y en el sistema de transporte.

Más allá de la tecnología, el usuario sigue reclamando frecuencia y puntualidad. ¿Dónde están hoy las principales debilidades del sistema?

Hoy el principal problema no es tanto del transporte en sí, sino de la movilidad. Cuando se analizan encuestas de satisfacción, el punto crítico aparece en los tiempos de viaje, y en eso hay bastante consenso.

El sistema de transporte ha tenido mejoras importantes en los últimos años. La flota es más nueva -en el caso de Cutcsa, con un promedio de siete años-, hay un 25% de ómnibus eléctricos, mayor accesibilidad, aire acondicionado, wifi y avances en tecnología, como la geolocalización, que permite al usuario saber cuándo llega el ómnibus. También hubo mejoras en la red y en la operación, con más líneas, nuevas modalidades de servicio y un sistema de boletos que permite combinaciones dentro de determinados plazos, algo que antes no existía.

Sin embargo, la ciudad cambió. Montevideo creció, se expandió y el parque automotor aumentó significativamente, mientras que la infraestructura vial es prácticamente la misma. Eso impacta directamente en los tiempos de viaje y condiciona la frecuencia y la puntualidad.

Por supuesto que dentro del sistema hay aspectos a seguir mejorando, como la limpieza o el cumplimiento de horarios, pero el núcleo del problema hoy está en la movilidad, un aspecto que escapa en gran medida a las decisiones de una empresa.

¿La electrificación mejora efectivamente la experiencia del pasajero o es un cambio que se percibe poco?

Creo que mejora la experiencia. Hoy viajar en ómnibus es más cómodo y eso la gente lo valora, aunque muchas veces esa impresión queda opacada por los tiempos de viaje. Si el traslado demora más de lo esperado, el resto de los aspectos pierde peso.

Hay datos objetivos que respaldan esa mejora. La flota es la más nueva de la historia y los cambios no solo impactan en el usuario, sino también en quienes trabajan. Para los conductores, contar con unidades más modernas, con dirección hidráulica, cajas automáticas y, en el caso de los eléctricos, sin vibraciones, hace una diferencia importante en las condiciones de trabajo.

A eso se suman avances tecnológicos. Ya se renovaron las boleteras y en breve el sistema permitirá pagar con tarjeta de débito, crédito o celular, además de facilitar la carga de boletos. También mejora la información al usuario, con mayor capacidad de geolocalización y seguimiento de las unidades.

En paralelo, se ha invertido en seguridad. Cada ómnibus cuenta con seis cámaras distribuidas en su interior y se están incorporando sistemas con monitoreo en tiempo real y botón de pánico para los conductores, conectados a un centro de control.

Se han hecho y se siguen haciendo mejoras que impactan en la experiencia de viajar en el ómnibus. De todos modos, hay factores, como los tiempos de viaje, que no dependen exclusivamente de las empresas y que inciden directamente en la percepción del servicio.

¿Cómo impacta el proceso de electrificación y cambio tecnológico en la estructura interna de Cutcsa y en la generación de capacidades dentro de la empresa?

El impacto es muy fuerte y se refleja en toda la organización. Dentro de las obras realizadas, uno de los hitos es el nuevo edificio tecnológico, de 1.500 metros cuadrados, que marca un salto de calidad y también muestra hacia dónde va la empresa.

Hoy hay áreas vinculadas al desarrollo de software, sistemas y reparaciones tecnológicas que años atrás eran impensadas dentro de una empresa de transporte. Ese crecimiento está directamente asociado a la renovación de la flota y a la incorporación de nuevas tecnologías.

Además, hay una decisión estratégica de desarrollar algunas capacidades en forma interna. Muchos de los sistemas que utiliza la empresa -desde la facturación de talleres hasta recursos humanos- son desarrollados por equipos propios. La intención es no depender exclusivamente de terceros, sino formar y consolidar conocimiento, aprendizaje, dentro de la organización.

Eso también está vinculado a una cultura de la empresa que busca generar empleo y dar continuidad a lo largo del tiempo. En lugar de tercerizar, priorizamos capacitar al personal y crear oportunidades para nuevas generaciones. En ese sentido, hay acuerdos con UTU, programas de pasantías y esquemas de educación dual, donde los estudiantes combinan formación y práctica dentro de la empresa. Más del 90% de quienes participan en estas instancias terminan incorporándose, y muchos ya han crecido dentro de la estructura.

Es un proceso que tiene costos y requiere tiempo, pero apunta a formar perfiles que hoy son cada vez más necesarios, como ingenieros, técnicos electromecánicos, especialistas en aire acondicionado o desarrolladores. 

En el proceso de rediseño del sistema, ¿las empresas están siendo escuchadas o las decisiones responden principalmente al ámbito político?

Hay decisiones que necesariamente corresponden al ámbito político. De todos modos, las empresas siempre buscamos participar, no por opinar en sí, sino para aportar desde el conocimiento y la experiencia en el funcionamiento del sistema.

El intercambio con las autoridades es permanente, tanto con las intendencias como con el Ministerio de Transporte, en distintos aspectos del día a día del transporte. En ese sentido, siempre vamos a plantear la necesidad de estar presentes en las discusiones relevantes.

Hoy estamos ante un escenario en el que el gobierno maneja inversiones de magnitud, que dependen del presupuesto nacional, y se encuentra en proceso de definición. Una vez que esas decisiones estén más avanzadas, nuestro interés es participar en todo lo vinculado a la implementación, esto es, en la creación y modificación de líneas, frecuencias y funcionamiento de los corredores troncales.

El objetivo es contribuir a que el sistema sea sostenible y funcione en el largo plazo. En otras instancias, cuando tuvimos información concreta, hemos planteado con firmeza nuestras posiciones. Ahora estamos a la espera de contar con esos elementos para poder opinar. Según lo transmitido por las autoridades, las empresas serán convocadas y escuchadas, por lo que esperamos ese momento para poder hacer nuestros aportes.

¿Cuál es el error que no se puede cometer en esta transformación?

No corresponde señalar un error en particular sin conocer en detalle el plan, pero sí está claro que el sistema no puede darse el lujo de equivocarse en una reforma de esta magnitud.

En el contexto actual de la movilidad, es clave avanzar con cautela, con mucho diálogo y con un análisis profundo de cada decisión. Un error puede ser muy difícil de revertir. Al mismo tiempo, una transformación de este tipo va a generar otros cambios dentro del sistema, pero no detiene la gestión del día a día. La operativa continúa y la planificación de mediano y largo plazo también.

De hecho, ya se está proyectando la próxima etapa de renovación hacia 2030, lo que implica nuevas obras y expansión de la infraestructura de carga para avanzar en el siguiente 25% de la flota. Es un proceso continuo, más allá de la reforma en discusión.

Ante eventuales cambios en el modelo, incluyendo esquemas multimodales, ¿qué rol deberían tener las actuales empresas de transporte?

Cualquier cambio que se implemente, independientemente de la tecnología o del modo que se adopte, debería contar con la participación de las empresas de transporte.

No es un tema de optar por un sistema u otro. Las empresas pueden adaptarse y operar bajo distintos formatos, porque el conocimiento y la experiencia en la gestión del servicio están. En ese sentido, no hay un modelo que excluya a otro, sino distintas alternativas donde las empresas pueden cumplir un rol.

Lo que sí defendemos es que las empresas que hoy integran el sistema sean parte de la operación, cualquiera sea la decisión que se tome. No solo por una cuestión de continuidad, sino porque cuentan con el conocimiento acumulado y la experiencia para llevar adelante esos cambios de manera eficiente.