En un contexto donde las organizaciones enfrentan cambios acelerados, el rol de quienes lideran procesos de transformación se vuelve central. Para Florencia Lecueder, directora de Transformación de Itaú Uruguay, esa tarea implica articular múltiples dimensiones del negocio: estrategia, personas y tecnología.
Con una trayectoria construida en el sector financiero, Lecueder ha liderado equipos y procesos de cambio vinculados a la gestión, la innovación y la cultura organizacional. Su formación como contadora pública y su posterior especialización en marketing y negocios delinearon un perfil híbrido, cada vez más demandado en el mundo corporativo.
“Mi trayectoria profesional se desarrolló en el ámbito financiero, liderando equipos y procesos de cambio vinculados a gestión, tecnología y cultura organizacional”, explicó. Ese recorrido encontró en el banco un espacio de desarrollo sostenido durante más de 16 años, hasta asumir en 2023 su actual rol.
Desde esa posición, sostuvo que la transformación no podía pensarse de forma aislada. “Integrar estrategia, personas y digitalización es clave para evolucionar el negocio y acompañar las nuevas expectativas de clientes, colaboradores y de la sociedad en general”, puntualizó.
En el marco del mes de la mujer, Lecueder planteó una mirada que combinó avances con autocrítica. Si bien reconoció una mayor presencia femenina en el mundo empresarial, subrayó que ese progreso respondió a decisiones deliberadas.
“La participación de las mujeres en el mundo empresarial es mayor, más visible y más valorada, especialmente en roles de liderazgo. Sin embargo, el progreso no fue automático”, afirmó.
En ese sentido, sostuvo que los cambios más relevantes no fueron discursivos, sino estructurales, y estuvieron directamente vinculados a la forma en que las compañías gestionan el talento y midieron sus resultados. Políticas de trabajo flexible, licencias equitativas, procesos de selección más diversos y planes de desarrollo con perspectiva de género formaron parte de las herramientas que redefinieron el escenario corporativo.
Además, remarcó que estos avances estuvieron acompañados por un cambio en la forma de gestionar: la incorporación de métricas y objetivos concretos permitió dar seguimiento a la participación femenina en roles clave y evaluar el impacto real de las políticas implementadas.
En esa línea, dejó en claro que la transformación requiere consistencia en el tiempo y una mirada integral que contemple tanto la cultura organizacional como los procesos de negocio.
Más allá del género, la directora introdujo un concepto clave: la diversidad como motor de mejores decisiones. Desde su experiencia, los equipos diversos no solo enriquecen la cultura organizacional, sino que también impactan directamente en variables críticas del negocio, como la gestión del riesgo, la capacidad de innovación y el compromiso de los equipos.
“Equipos con miradas diversas toman mejores decisiones, anticipan riesgos con mayor profundidad y promueven climas laborales más colaborativos y comprometidos”, sostuvo.
En esa línea, planteó que el valor de la diversidad no radica únicamente en una cuestión de representación, sino en su capacidad para mejorar la calidad del proceso decisorio. La incorporación de perspectivas distintas permite abordar los desafíos con mayor amplitud, reducir puntos ciegos y generar soluciones más robustas en contextos de incertidumbre.
A pesar de los avances, los desafíos continúan siendo significativos. Lecueder identificó varios cuellos de botella que dificultaron el acceso de más mujeres a posiciones de decisión.
Los sesgos inconscientes, las redes informales de poder y las dificultades para conciliar responsabilidades laborales y personales continun teniendo un impacto desigual. A esto se suma la baja representación femenina en áreas tradicionalmente masculinizadas, como tecnología o finanzas.
En estos ámbitos, las exigencias suelen ser mayores. “Las mujeres enfrentan desafíos adicionales: mayor exigencia para validar su expertise, menor acceso a referentes y la necesidad constante de demostrar resultados”, explicó Y agregó que “superar esto requiere decisión institucional, referentes visibles y programas sostenidos en el tiempo”.
La construcción de esos referentes y la implementación de políticas consistentes aparecen como condiciones necesarias para generar cambios duraderos.
Uno de los factores que aceleró esta transformación fue el recambio generacional. Según la ejecutiva, las nuevas generaciones se encuentran redefiniendo las reglas del juego dentro de las organizaciones.
“Traen una mirada más natural sobre la equidad, demandan coherencia entre discurso y acción, y empujan a las organizaciones a evolucionar más rápido”, señaló.
Este cambio cultural no solo interpeló a las empresas desde una perspectiva ética, sino también estratégica. Acompañar estas demandas se volvió clave para atraer talento y sostener la competitividad en el largo plazo.
Con una visión que combinó negocio y propósito, Lecueder entiende que el desafío de la transformación va más allá de la adopción tecnológica. Implicó repensar la cultura organizacional, los modelos de liderazgo y el impacto de las empresas en la sociedad, en línea con nuevas demandas tanto de clientes como de colaboradores.
En ese sentido, sostuvo que el avance hacia organizaciones más equitativas y diversas no puede depender únicamente de la inercia cultural, sino de decisiones concretas, sostenidas y medibles. La implementación de políticas de talento, esquemas de corresponsabilidad y métricas claras, aparecen como herramientas clave para consolidar cambios reales.
A su vez, reiteró que la transformación también exige revisar los espacios donde aún persisten brechas, especialmente en áreas críticas como tecnología o finanzas, donde la subrepresentación femenina sigue siendo un desafío. Allí, insistió, el rol de las empresas es doble: generar condiciones de acceso y, al mismo tiempo, construir referentes visibles que aceleren ese proceso.
Finalmente, vinculó este proceso con una mirada de largo plazo, esto es, acompañar las expectativas de las nuevas generaciones que demandan mayor coherencia entre discurso y acción, y consolidar culturas organizacionales más inclusivas, colaborativas y orientadas a resultados. En ese camino, el mes de la mujer funciona no solo como instancia de reflexión, sino como un punto de partida para profundizar transformaciones que, según planteó, ya están en marcha pero aún requieren escala y consistencia dentro de organizaciones como Itaú Uruguay.