Franco nació en Montevideo y se crio entre La Blanqueada y Pocitos, barrio al que, dice, siempre termina volviendo. Es economista, egresado de la Universidad Católica del Uruguay, con un MBA en el IEEM de la Universidad de Montevideo y un máster en Finanzas por la Escuela de Finanzas de La Coruña, España. Cursó toda su formación escolar en el Instituto Crandon, desde los tres hasta los 18 años, casa de estudios por la que, comenta, tiene un gran apego emocional. Hijo de inmigrantes –madre española y padre italiano-, pasó un breve período de su infancia en Italia, aunque toda su vida transcurrió casi en su totalidad en Montevideo.

Su historia profesional combina formación académica, recorrido interno y una lógica de desarrollo poco frecuente, ya que hizo todo el camino dentro del banco.

Entró a BBVA en 2009, recién recibido, como pasante. La tarea inicial era puntual y, en principio, transitoria. Debía responder reclamos de clientes en un momento en que una nueva regulación obligaba a profesionalizar ese proceso. La pasantía duraba tres meses. Diecisiete años después, está al frente de la operación local. En el medio recorrió prácticamente todo el escalafón. Tras sus primeros meses en atención de reclamos, fue incorporándose a nuevos temas hasta sumarse al equipo que trabajó en el proceso de fusión con Crédit Uruguay Banco, una experiencia que marcó su primer gran punto de inflexión dentro de la institución financiera. Después llegó su desembarco en el área de inteligencia comercial, donde empezó a especializarse en análisis de datos, reportería e identificación de oportunidades de negocio.

Ese fue el punto de partida de un recorrido que fue ampliando responsabilidades de forma sostenida: modelo de dirección, diseño de red, incentivos, productos, segmentos, marketing, banca digital y, más adelante, transformación. Antes de asumir su rol actual, lideró el área de Client Solutions, desde donde combinó responsabilidades de negocio y transformación con foco en cliente, eficiencia e innovación.

En octubre de 2025 asumió como presidente ejecutivo de BBVA Uruguay. Su llegada al principal cargo del banco en el país no responde al molde clásico del ejecutivo de carrera formado únicamente en finanzas, sino al de un directivo construido desde adentro, con una trayectoria con experiencia en datos, negocio, transformación y cliente.

Ese recorrido, más transversal que lineal, ayuda a explicar también su forma de mirar el negocio, donde pone foco en la ejecución, manifiesta su obsesión por el cliente y establece, con convicción, que la banca, más que defender posiciones, tiene que adaptarse antes que el mercado la obligue.

Es el primer uruguayo en asumir este cargo en la operación local. ¿Qué significado tiene eso para usted?

Tiene un significado especial, sin dudas. Yo siempre lo digo que me podrían haber dicho que iba a ser presidente de cualquier otra cosa, en cualquier otro lado, y no hubiese sido lo mismo. Esto tiene un valor distinto. Tiene dos significados muy fuertes para mí. Primero, porque yo hice toda mi carrera acá. Trabajé unos meses en el negocio familiar de mis padres y después entré al banco. Hice toda la carrera, de punta a punta. Y segundo, porque también lo vivo con un compromiso muy personal con el equipo. Yo fui compañero de casi todos. Muchos fueron jefes míos, yo fui jefe de otros. Por tanto, lo vivo de una forma muy cercana.

Uno siempre se proyecta, piensa su carrera, imagina distintos caminos. Pero este era un lugar que, cuando uno entra al banco, mira de lejos y dice: “Mirá quién ocupa ese puesto”. 

Por eso, cuando llegó, sentí un orgullo difícil de explicar. Ese día, cuando empezaron a llegar los mensajes felicitándome, sentí un orgullo pocas veces comparable. Porque esto no era algo lejano o abstracto, era acá, muy cerca, con mis compañeros, con mis amigos, con mi familia. Eso lo hace todavía más especial.

¿Cómo definiría su modelo de gestión? 

Tiene mucho que ver con mi recorrido y con el lugar de donde vengo. Conozco a gran parte de las personas que trabajan en el banco, y eso es a la vez una ventaja y una responsabilidad.

Apunto a un modelo cercano y transparente, donde las cosas se hablen de frente. Creo en una organización en la que la comunicación fluya, donde se entienda claramente por qué se toman las decisiones y hacia dónde queremos ir. Al final, una empresa está hecha de personas, y lo que nos pasa dentro y fuera del trabajo impacta directamente en cómo trabajamos y en los resultados que logramos.

Ahora bien, esa cercanía tiene que convivir con una ambición clara. Queremos ser cada día mejores, exigirnos, no conformarnos. En síntesis, busco un banco cercano, con buena comunicación y transparencia, pero también con una fuerte vocación de superación.

En el contexto actual, ¿cuáles son las líneas de negocio más rentables y cuáles están mostrando mayor dinamismo?

Creo que Uruguay todavía tiene espacio de crecimiento en lo que refiere a la penetración del crédito. Cuando uno mira los ratios de crédito sobre PBI, el país sigue estando por debajo de otros mercados comparables, lo que indica que hay espacio para que la industria continúe desarrollándose.

En nuestro caso, el año pasado fue particularmente dinámico en materia de crédito, con buen desempeño en varias líneas, como por ejemplo en consumo, tarjetas y, especialmente, el segmento de empresas, donde vimos un crecimiento significativo.

Como banco universal, tenemos presencia en todos los negocios, pero definimos ciertos focos estratégicos. En particular, estamos poniendo énfasis en el segmento corporativo y en aquellos negocios que generan valor, así como en áreas como global wealth y seguros. A su vez, hay un eje transversal que es clave para nosotros: el ecosistema de pagos, entendido en un sentido amplio y no limitado únicamente a tarjetas de crédito, donde vemos un potencial muy relevante de desarrollo.

¿Qué señales están viendo en la evolución del crédito en sectores que son clave para nuestro país, como el agro, la construcción y el consumo?

El crédito suele acompañar de cerca la evolución de la actividad económica en cada sector. En ese sentido, hoy vemos realidades distintas. Por ejemplo, el agro está atravesando un momento más desafiante, en gran parte por el impacto de la sequía, que afectó los rindes frente al año pasado. Eso naturalmente genera una mayor necesidad de financiamiento, y ahí nuestro foco está en acompañar a los clientes en un contexto donde el crédito se vuelve especialmente relevante.

En los demás sectores ocurre algo similar: el financiamiento se ajusta al nivel de actividad y a las necesidades de cada industria. Nuestro rol, en definitiva, es ser un facilitador para que los proyectos de inversión se concreten. Por eso mantenemos una mirada amplia y el compromiso de apoyar a todos los sectores que operan en Uruguay, adaptándonos a la realidad de cada uno.

¿Cómo evalúa la competitividad del sistema financiero uruguayo frente a otros mercados de la región, como Brasil o Argentina?

El sistema financiero uruguayo es extremadamente sólido, y eso responde principalmente a dos factores. Por un lado, contamos con un regulador muy serio, que está permanentemente mirando y adoptando las mejores prácticas a nivel global. Eso implica exigencias importantes para las instituciones, pero al mismo tiempo nos da un marco de estabilidad y confianza muy fuerte.

Por otro lado, está la calidad de los competidores. Uruguay es un mercado donde operan instituciones de primer nivel, y eso eleva el estándar de toda la industria. A diferencia de otros países, no se da tanto la presencia de jugadores más rezagados en términos de capacidades o estructura, y en general, el sistema es muy parejo y profesional.

Hacia adelante, el desafío pasa por seguir creciendo, ampliando capacidades y profundizando la inclusión financiera. Pero partiendo de una base que, en términos de solidez, está entre las más altas de la región.

Considerando que este es un mercado relativamente acotado en tamaño y con jugadores importantes en la plaza, donde todos apuntan a ganar cuota, ¿dónde ve espacio para crecer?

En el negocio de personas físicas, Uruguay ya muestra un grado de bancarización alto y, además, no cuenta con el bono demográfico que tienen otros países de la región. Eso hace que, en términos de volumen, sea un segmento más acotado. Aun así, dentro del retail todavía hay líneas donde existe margen de crecimiento.

Un ejemplo claro es el mercado hipotecario. Si uno lo compara con países de nivel de desarrollo similar, la penetración sigue siendo relativamente baja. Ahí hay una oportunidad no solo de crecimiento del negocio, sino también de profundizar en la calidad del financiamiento y en una mejor gestión del endeudamiento por parte de las personas.

En el segmento corporativo también vemos espacio. No solo en crédito, sino en la incorporación de productos más sofisticados que acompañen la evolución de las empresas y permitan seguir desarrollando la relación con los clientes.

Obviamente que es desafiante, porque la escala juega, y mucho, y más en esta industria donde, básicamente, uno de los puntos esenciales es licuar costos. En nuestra industria, la eficiencia depende mucho de poder distribuir costos fijos sobre una base amplia de clientes, y en ese sentido la escala juega un rol determinante. Un mercado como el uruguayo tiene limitaciones naturales, pero también obliga a ser más eficientes y a buscar soluciones con los recursos disponibles.

En síntesis, es un mercado desafiante por su tamaño, pero todavía con oportunidades claras de crecimiento tanto en personas como en empresas, especialmente en segmentos donde la penetración aún es baja.

¿Cómo está evolucionando la morosidad en el actual escenario económico?

En nuestro caso, si bien hemos visto un leve deterioro en algunas líneas de negocio específicas, seguimos manteniendo niveles de morosidad muy bajos y bien controlados.

Somos un banco muy enfocado en la gestión de riesgos, y el riesgo crediticio es un eje central de nuestra actividad. Hoy, en términos generales, no observamos señales de alerta que indiquen un cambio relevante en la tendencia.

De hecho, los niveles de mora se mantienen en rangos muy contenidos, comparables incluso con los de mercados como España, lo que refleja la solidez de la cartera. Por el momento, la situación se mantiene estable y no vemos indicios que anticipen un deterioro significativo hacia adelante.

Después de la crisis de 2002, la regulación del sistema financiero uruguayo se volvió más exigente. Ante un eventual shock externo fuerte, ¿cree que el sistema está hoy suficientemente preparado y sólido?

La respuesta corta es sí. Tanto por regulación propia como por exigencias del regulador, estamos obligados a realizar de forma permanente ejercicios de test de estrés, es decir, analizar qué ocurre ante cambios significativos en variables macroeconómicas o ante distintos escenarios de shock.

En base a esos análisis, el sistema en general —y el banco en particular— muestra una posición sólida para enfrentar escenarios adversos. Obviamente, la magnitud de un evento puede variar y eso siempre es relevante, pero lo importante es que se trabaja de forma sistemática sobre esos riesgos.

Hoy el sistema cuenta con niveles adecuados de liquidez, buenos ratios de capital y un marco regulatorio robusto, lo que le da una capacidad real de resiliencia ante un shock externo fuerte.

¿Qué variables monitorean hoy con mayor atención?

Monitoreamos básicamente todo. En Uruguay, las cuentas de resultados están fuertemente influenciadas por factores externos y también por la propia composición de nuestro balance, donde muchas veces mantenemos altos niveles de liquidez en dólares.

Seguimos de cerca variables como las tasas de la Reserva Federal (Fed), los niveles de actividad, la inflación, el tipo de cambio y distintos escenarios de estrés, como por ejemplo, qué ocurriría si la cartera se deteriora en cierta magnitud o si se produce un shock en los precios de los commodities.

En definitiva, trabajamos con una gran cantidad de variables. De hecho, recientemente revisamos nuestros modelos y estamos considerando más de 150 factores en los test de estrés, lo que refleja el nivel de complejidad y seguimiento que requiere el contexto actual.

En un contexto donde la banca suele ser percibida como conservadora, ¿el sistema financiero uruguayo está innovando lo suficiente o tiende a quedarse cómodo?

Creo que el sistema está innovando. La banca no está ajena a las características del país, y ese equilibrio entre institucionalidad, seguridad e innovación —que también define a Uruguay— a veces nos hace avanzar más lento de lo que querríamos.

De todos modos, la voluntad de innovar es total. No hay nadie más interesado que nosotros en innovar, en ampliar el crédito y en lograr que los servicios financieros se utilicen más. La clave está en la velocidad que podemos imprimirle a ese proceso y en las condiciones que existen en cada momento.

Si uno observa los últimos años, hay avances claros. La expansión de los pagos con QR y la evolución de los medios de pago en general muestran que el sistema se está moviendo y sumando herramientas para menguar ese conservadurismo que vos planteás.

Al mismo tiempo, hay desafíos estructurales. Nosotros vivimos de prestar y tenemos un fuerte interés en generar más negocio, pero para eso se necesitan mejores herramientas: más y mejor información sobre los clientes, mayor velocidad en el acceso a esos datos y mejores capacidades de evaluación.

En ese sentido, estamos muy enfocados en inteligencia artificial (IA), algo que ya forma parte del ADN del grupo. Pero, nuevamente, todo parte de la información, porque cuanto mejor entendamos a los clientes, más rápido y de forma más precisa podremos acompañarlos en sus decisiones. En definitiva, sí estamos innovando, aunque todavía queremos ir mucho más lejos.

¿Qué peso tiene hoy lo digital en el negocio y cuánto sigue dependiendo de la red de sucursales?

Es difícil separar ambos mundos, y de hecho estamos poniendo mucho énfasis en esa integración. Lo digital no compite con la red de sucursales ni la reemplaza, sino que la complementa y le aporta nuevas capacidades, permitiéndole enfocarse en tareas de mayor valor.

Si uno mira los datos, en productos como tarjetas de crédito o préstamos al consumo, cerca del 70% de las contrataciones ya se realizan por canales digitales. Sin embargo, ese número no siempre refleja un proceso completamente autónomo porque muchas veces hay un ejecutivo que acompaña al cliente y lo guía para concretar la operación de forma digital, evitando trámites más largos y engorrosos.

En los negocios más masivos lo digital tiene un peso mayor, mientras que en segmentos más específicos o de mayor valor relativo la presencia de la red sigue siendo clave. Aun así, la transaccionalidad en general está migrando de forma sostenida hacia lo digital. Incluso clientes corporativos o de alto valor, que mantienen una relación cercana con su ejecutivo, realizan operaciones cotidianas como transferencias a través de canales digitales.

En ese sentido, el modelo es claramente integrado. No se trata de dos mundos independientes, sino de un sistema en el que ambos canales interactúan de forma constante para mejorar la experiencia y el negocio. Esa lógica también se refleja en nuestra estructura interna, que se organiza poniendo al cliente en el centro y definiendo, a partir de ahí, cuál es la mejor combinación entre lo digital, lo presencial o modelos híbridos según cada necesidad.

Precisamente hablando del cliente, ¿cómo cambió el comportamiento de este en los últimos años? ¿Cuál ha sido su adaptación?

El comportamiento del cliente cambió en línea con la transformación de la sociedad y con la forma en que hoy las personas se vinculan con cualquier servicio. En banca, eso se traduce en un cliente que interactúa mucho más con su institución, aunque no necesariamente a través de un gestor. Hace 30 o 40 años el vínculo con el banco era esporádico; hoy, en cambio, cada pago, transferencia o consulta de saldo implica una interacción, ya sea a través de una aplicación, una tarjeta o una billetera digital.

Ese cambio también refleja la evolución del sistema financiero en los últimos años. Hace una década, por ejemplo, las aplicaciones todavía no ocupaban el lugar central que tienen hoy y los pagos estaban mucho más asociados al efectivo. Esa mayor frecuencia de uso hizo que el cliente también se volviera más exigente, y en ese sentido espera inmediatez, simplicidad y una experiencia sin fricciones.

Hoy es, además, un cliente más informado, más transversal y con mayor capacidad de comparación. Compara experiencias entre bancos, entre aplicaciones y también con lo que ve en otros mercados. Ya no mide su experiencia solo frente a otros actores locales, sino frente a cualquier estándar digital que considere mejor. Eso eleva significativamente la exigencia para el sistema financiero. Los pagos, por ejemplo, pasaron a ser un servicio crítico. Si una transacción falla, muchas veces no hay una alternativa inmediata, y eso impacta directamente en la vida cotidiana del cliente. Esa realidad obliga a los bancos a operar con estándares cada vez más altos de calidad, disponibilidad y eficiencia. En ese contexto, el desafío es doble: responder a un cliente cada vez más demandante y, al mismo tiempo, anticiparse a sus necesidades. La competencia se juega en la experiencia, en la capacidad de ejecución y, cada vez más, en niveles muy cercanos a la perfección.

Aun así, la transición convive con elementos del modelo tradicional. El efectivo sigue presente y los cajeros continúan cumpliendo un rol, por lo que el sistema todavía opera en una lógica híbrida. 

¿Las fintech son hoy una amenaza real o un socio estratégico para la banca tradicional?

Para ciertas líneas de negocio pueden llegar a ser una amenaza, pero creo que hay mucho más para construir juntos que para verlas únicamente de esa manera. También nos obliga a estar muy atentos a lo último que está pasando para no perder negocios; pero, en general, yo las veo como complementarias.

Hay espacios donde llegan con soluciones que muchas veces son totalmente complementarias con la banca tradicional. Por eso, más que una amenaza, veo la llegada de las fintech como algo bueno para el consumidor y para el cliente. Y eso después también se traslada a nosotros, porque nos obliga a ser mejores. Muchas veces encontramos espacios de cooperación muy claros, donde una parte de determinado negocio la puede hacer un tercero -muchas veces una fintech- que lo hace muy bien y tiene capacidades que nosotros no necesariamente tenemos.

Por eso, en términos generales, veo la llegada de las fintech como algo muy positivo.

¿Y cómo impacta, por ejemplo, para el negocio local la presencia de jugadores globales?

Siempre que llega inversión relevante y jugadores de calidad a Uruguay, me pongo contento. Obviamente hay espacios donde vamos a competir y otros donde vamos a hacer cosas juntos, pero eso también es parte de nuestro negocio, y en realidad de cualquier negocio.

Tenemos que asumir que van a seguir llegando empresas que nos van a transformar la forma de hacer las cosas, y que eso además va a pasar cada vez más rápido. Frente a eso, lo que no podemos hacer es estar permanentemente a la defensiva.

Tenemos que competir para ser mejores que ellos en los espacios donde competimos, y aprovechar lo mejor de ambas partes en los espacios donde cooperamos. Por eso, en términos generales, también lo veo como algo positivo.

¿Qué tan desafiante es adaptarse a la regulación que el regulador impone?

Muchas veces es muy desafiante, también por la escala que tiene Uruguay. Al final, si uno divide al banco en procesos, tenemos prácticamente los mismos procesos que puede tener un banco de la región que es 10, 20, 30 o, en el caso de México, hasta 100 veces más grande que nosotros.

Entonces muchas veces el desafío está en que, con mucha menos escala y menos capacidad, tenemos que adaptarnos a regulaciones y exigencias muy similares a las de jugadores mucho más grandes.

Ahora, también es cierto que este es un negocio que se apoya mucho en la confianza. Y en ese sentido, tener un Banco Central y un regulador como el que tenemos genera mucha confianza. Le da confianza al mercado, a los inversores y también a los clientes.

Entonces, más allá de los costos y de la exigencia que implica adaptarse, también hay un valor muy relevante en esa regulación, porque aporta una tranquilidad y una solidez que para nuestro negocio son aspectos fundamentales.

¿La regulación acompaña hoy el ritmo de innovación del sistema financiero o impone límites?

Creo que hay una intención clara de acompañar. Hay aspectos puntuales donde capaz que podríamos ir más rápido de lo que estamos yendo, pero sí veo una vocación del Banco Central de acompañar la innovación.

Incluso, en algunos casos, también de empujar a que se innove en lugares donde capaz que la propia industria, por sí sola, no lo haría. Por eso creo que hay un equilibrio.

Hay espacios donde se podría avanzar un poco más rápido y otros donde se está yendo relativamente rápido, pero la vocación de acompañar e impulsar la innovación está.

¿Qué impacto tienen las tasas internacionales -y en particular las decisiones de la Fed- sobre el negocio bancario en Uruguay?

Impactan un montón. Un poco por la estructura de nuestro balance, y en general por la de los bancos acá, nosotros tenemos mucha liquidez en dólares. Eso tiene que ver con que hay mucho ahorro en dólares. Si bien también hay una buena cantidad de préstamos en dólares, en general tenemos más depósitos que préstamos.

Entonces esos depósitos usualmente los colocamos en activos muy seguros, como los Treasury Bills de Estados Unidos, y eso hace que las decisiones de la Fed impacten mucho en la rentabilidad del banco.

Cuando esas tasas están altas, esa liquidez genera una rentabilidad relevante. Cuando están en cero, como pasó hace cuatro o cinco años, esa rentabilidad también era prácticamente cero. Y eso tiene un impacto muy fuerte sobre nuestras cuentas de resultados.

Eso también hace que muchas veces los números de rentabilidad de la banca queden algo distorsionados. Cuando hay tasas altas, tenemos rentabilidades muy buenas; cuando las tasas están bajas, es un negocio mucho más fino.

Y después, como en cualquier corporación, también está la lógica de dónde invertir. El grupo evalúa dónde poner capital y compara retornos entre mercados. Hay muchos factores en juego, pero uno de ellos, claramente, es dónde rinde más. Y ahí las tasas de la Fed terminan pesando mucho.

¿Qué factores del escenario internacional le generan hoy mayor preocupación?

Hoy estamos en un contexto internacional complicado, con mucha incertidumbre, que mueve distintas variables. Más que hablar de volatilidad en los mercados, diría que hay mucha volatilidad en la comunicación, y eso muchas veces hace que distintos valores se muevan para un lado o para el otro con bastante rapidez.

Hay un caso muy claro, que es el precio del petróleo. Se mueve para arriba y para abajo, constantemente, y eso tiene un impacto real en la economía uruguaya. Si suben los combustibles, eso se traslada de forma bastante directa a la inflación, y también de forma indirecta por los costos logísticos. Y eso termina generando más inflación acá.

Un escenario de mayor inflación tiene efectos sobre la cuenta del banco, algunos mejores y otros peores. Pero, de cara a la sociedad en su conjunto, claramente no es algo positivo. Somos un país chico, muy impactado por lo que pasa afuera. No tenemos soberanía energética, somos tomadores de precios, y eso nos obliga a mirar el panorama con mucha atención, sobre todo por el impacto que pueda tener sobre la actividad económica en Uruguay.

Eso es probablemente lo que más nos preocupa. La verdad es que hay mucha incertidumbre. Hace dos meses pensábamos que esto podía durar tres, cuatro o cinco semanas, pero se empieza a prolongar en el tiempo y empiezan a aparecer posibles aumentos de costos más estructurales.

En el agro, por ejemplo, está el tema de los fertilizantes, y eso también genera incertidumbre en el productor. Y al final, si el productor no hace negocio, nosotros no tenemos nada para apoyar.

Somos muy conscientes del contexto, lo seguimos muy de cerca -también desde nuestro servicio de estudios- porque, obviamente, eso después implica tomar decisiones para un lado o para el otro.

Esa inestabilidad, imagino, dificulta manejar un escenario base de acá dos o tres años.

Conceptualmente sabemos hacia dónde vamos, pero muchas veces bajarlo a tierra lleva mucho análisis. No es lo mismo una inflación del 3% que una del 8%; no es lo mismo una tasa de la Fed del 2.75% que del 4%; no es lo mismo un crecimiento de la economía del 2.5% que uno del 1.3%. Entonces, cuando empezás a mirar las distintas horquillas hacia adelante, tenés que trabajar con muchos escenarios planteados y con distintas situaciones posibles, manteniendo también la flexibilidad para moverte.

Porque sí, como toda la economía uruguaya, somos muy susceptibles a lo que pasa en el mundo.

A diferencia de otros momentos, hoy no es un problema regional sino global. Imagino que eso obliga a revisar escenarios en toda la organización.

Ni que hablar. Creo que ahí la diferencia está, sobre todo, en el impacto relativo que tiene sobre cada mercado.

Muchas veces una economía grande, con un consumo interno fuerte y con capacidad de producir energía —en este caso petróleo— está en una situación distinta a la nuestra. Nosotros no producimos petróleo, tomamos el precio, y además somos una economía abierta, por lo que necesitamos estar integrados al mundo, desde los insumos hasta el impacto que eso tiene sobre el tipo de cambio.

Entonces, aunque el impacto existe en todos lados, en Uruguay pega distinto. Incluso por la propia estructura del balance del banco, con la liquidez en dólares que tenemos, hay características que no son habituales en otros mercados. Por eso, si bien el contexto global afecta a todos, los impactos terminan siendo distintos según la situación y la coyuntura de cada economía. Dicho eso, Uruguay también tiene muchos puntos a favor que nos permiten enfrentar este escenario de otra manera.

En un entorno cada vez más digital, ¿cómo se construye y sostiene hoy la confianza con el cliente?

Está en el plan estratégico del banco y nosotros lo tomamos como una prioridad propia: el cliente en el centro. Y cuando hacemos referencia a eso, hablamos de radicalizar la perspectiva que tenemos adentro del banco sobre la visión cliente.

Hace años que se habla del cliente en el centro, pero esta vez lo estamos poniendo de verdad en el ADN del banco. Es un poco lo que hablábamos recién de que cada cosa que hacemos, en cualquier área, la medimos en función de si le suma o no al cliente.

Si no le suma al cliente, entonces hay que replantearse si tiene sentido hacerlo o no. El cliente tiene que ser la obsesión, porque ahí está nuestro diferencial. Venimos de dos o tres ciclos en los que el banco tuvo distintas prioridades. Capaz que la más visible fue la digitalización, donde el banco a nivel global fue uno de los grandes líderes. Después vino todo el tema de sostenibilidad. Y hoy el foco está en radicalizar la visión cliente. Eso es lo que hoy nos obsesiona: cambiar procesos, transformar la forma de hacer las cosas y modificar también la forma en la que nos relacionamos con el cliente.

Y en ese vínculo, la seguridad pasa a ser un tema central, porque en un entorno digital, la confianza depende de que el cliente pueda operar de forma segura.

Totalmente. En nuestro caso, todo lo que tiene que ver con seguridad es core, es absolutamente central. Tenemos equipos muy buenos, tanto acá como afuera, y para nosotros ese es un tema irrenunciable, innegociable. Seguridad y confianza son aspectos fundamentales. Al final, nosotros somos gestores de riesgo. Sabemos que son riesgos de los que nadie está exento, pero no dejamos nada librado al azar para que eso funcione de la mejor manera posible.

¿Qué lugar ocupa la financiación sostenible (ESG) dentro de la estrategia del banco? 

Es uno de los pilares estratégicos. Y creo que la sostenibilidad hay que mirarla en un sentido amplio, porque no es solamente descarbonización. Tiene que ver también con inclusión financiera, con acompañar otro tipo de procesos y con ayudar al cliente en su propia transición. Nosotros estamos muy enfocados en eso y, en gran parte, lo que hacemos es acompañar lo que los clientes nos están pidiendo.

Muchas veces la sostenibilidad queda asociada solo a proyectos muy grandes o muy visibles, pero no necesariamente pasa solo por ahí. A veces un cliente cambia toda su iluminación a led, capaz que con un motivo económico detrás, pero eso también es sostenibilidad.

Ahí lo que nosotros buscamos es tener la capacidad de ayudar al cliente a tomar esas decisiones. Poder decirle: “mirá, si en lugar de esta tecnología usás otra, podés ahorrar tanto; si cambiás una fuente de energía por otra, el impacto puede ser este”.

Y eso tiene mucho que ver con algo que hablábamos antes, lo de conocer muy bien al cliente. Tanto desde el vínculo con el ejecutivo como desde la información que podamos relevar, para muchas veces acercarle herramientas o alternativas que capaz ni él mismo tenía en el radar.

Eso es un poco lo que nos obsesiona. La sostenibilidad sigue siendo un pilar estratégico del banco, aunque su verdadero valor aparece en la capacidad de acompañar a cada cliente en su propia transición, y esta puede asumir distintas formas según el sector, el momento y los desafíos de cada negocio.

¿Hoy existe en Uruguay una demanda concreta por productos verdes o sigue siendo un mercado incipiente?

Depende mucho de la tipología de cliente. En empresas, muchas veces sí. Ahí hay casas matrices o determinados mercados que exigen cumplir ciertas normas para poder entrar, para vender o por los propios compromisos que tiene la empresa. En otros segmentos es más incipiente, muchas veces también por un tema de costos. Nosotros fuimos el primer banco en tener una hipoteca verde. Pero la hipoteca verde implica que haya certificaciones en la construcción, y esas certificaciones tienen un costo que termina elevando el precio de la vivienda.

Cuando eso pasa, claramente se vuelve algo mucho más de nicho, porque no todo el mundo tiene la posibilidad o la disposición de pagar un sobreprecio por determinadas cosas.

Y eso no pasa solo en banca, sino que pasa también en el consumo. Si alguien va a comprar una camiseta, y le dicen que tiene trazabilidad completa, que está hecha con determinado estándar, pero vale el doble, eso, naturalmente, acota el mercado.

Entonces sí, hay demanda. Capaz que en el mundo retail masivo no tanto, pero en el mundo empresarial sí es un tema relevante.

¿En qué áreas concretas está trabajando hoy el banco en materia de productos sostenibles?

Nosotros estamos en varias líneas. En personas físicas, por ejemplo, en todo lo que tiene que ver con vivienda y automotores. El mercado de vehículos eléctricos la financiación la lideró BBVA, y también fuimos el primer banco en lanzar una hipoteca sostenible.

De hecho, también tuvimos el primer bono sostenible del sistema financiero uruguayo. El banco hizo esa emisión y, más allá de que el proceso era bastante más complejo que el de un bono tradicional, optó por ese camino por convicción, y también por la idea de traccionar al mercado hacia este tipo de instrumentos. Eso además nos obligó a abrir procesos internos y adaptarlos para cumplir con una certificación del BID, que era bastante más exigente que la de una emisión común.

Después, hay otras iniciativas más transversales, desde los plásticos de las tarjetas hasta certificaciones que tenemos como empresa. Y en grandes empresas, ahí claramente es un tema muy presente porque ellas mismas lo necesitan. En ese segmento estamos acompañando mucho más proyectos vinculados a energías renovables, que tienen un impacto muy relevante. Pero en general estamos trabajando en prácticamente todas las líneas con productos que, de una forma u otra, se catalogan como sostenibles.

¿Cómo imagina al banco de acá a 10 años?

Diez años es un montón. Pero nosotros tenemos un planteo muy claro, que es tratar de ser los mejores. Tenemos como un triángulo muy definido: rentabilidad, crecimiento y, sobre todo, cómo nos perciben nuestros clientes. Ese es el camino que tenemos trazado. Después, seguramente va a haber ajustes en el plan y van a pasar cosas en el medio, pero esa es nuestra visión de futuro. Lo que queremos es que nuestros clientes lo sientan y que nosotros mismos podamos estar orgullosos de estar en el mejor banco del país. Ese es, un poco, el lugar donde queremos estar en 10 años.

¿Cree que las sucursales físicas van a seguir existiendo tal como las conocemos hoy?

Yo creo que sucursales físicas va a haber. Hay muchos modelos en el mundo de bancos que no tienen sucursal física y son súper exitosos. Pero creo que el nuestro es un modelo híbrido. Seguramente cambie lo que pasa dentro de las sucursales, que de hecho ya cambió. Antes una sucursal tenía mucho más que ver con lo transaccional: el cajero, el reclamo, hacer una transferencia. Y hoy eso ya no pasa más en una sucursal como pasaba antes.

Hoy esa parte pasa por otros canales, ya sea por una buzonera, un cajero automático o directamente lo hace el cliente por su cuenta. El servicio sigue estando, pero con mucho menos peso que antes. Lo que está pasando es que cada vez hay más espacio para asesorar al cliente, para acompañarlo en necesidades más complejas, con gente más formada en ese tipo de temas. Acompañarlo a mejorar su situación económica, a pensar un proyecto, a ver cómo comprar una casa, si le conviene comprar un auto o ahorrar. Creo que eso es lo que está cambiando todos los días. Más que desaparecer, lo que está cambiando es qué pasa dentro de las sucursales. Yo creo que vamos a convivir con un modelo híbrido durante muchos años. De hecho, si uno mira mercados mucho más avanzados que nosotros en digitalización, los bancos que tienen red la siguen teniendo. Puede haber algún ajuste menor, alguna sucursal que cierre y otra que no, sobre todo en mercados donde haya mucha capilaridad. Pero Uruguay no es un mercado con esa lógica. Acá, sobre todo en el interior, las sucursales están muy lejos entre sí.

En otros mercados uno puede encontrar dos sucursales de un mismo banco en cinco cuadras; acá, entre Salto y Paysandú hay más de 100 kilómetros y son dos sucursales. Entonces tampoco hay tanto margen para ajustar la red. Yo creo que ambos modelos van a seguir conviviendo por mucho tiempo.

¿Cuáles son hoy los mayores riesgos para el negocio bancario tradicional?

Yo creo que hay algo que tiene que ver con el propio contexto. No creo que haya un riesgo de que desaparezcan los bancos, ni mucho menos. Sí creo que hay distintos factores que pueden influir en la posición que hoy tenemos. El contexto internacional es uno. Puede pasar más o menos, puede pegar más o menos, pero no creo que mueva los cimientos.

Después, el tema de la innovación es súper importante. Y entender que hoy el ecosistema financiero es mucho más amplio y que ya no competimos solo entre bancos. Tenemos que estar a la altura para competir en ese ecosistema, estar a la altura en regulación y también de lo que pide el cliente. El desafío es ir al ritmo al que tenemos que ir, tener a la transformación y a la innovación como punta de lanza, y no esperar a que nos saquen la mitad del mercado para reaccionar. Creo que esos son los principales temas que hoy están arriba de la mesa. Pero no soy para nada catastrófico con eso.

Si tuviera que señalar una disrupción capaz de cambiar las reglas de juego, ¿cuál sería?

Yo diría que el gran tema es el de los datos y la información, también un poco por mi propio background.

Muchas veces terminamos generando fricción en la relación con los clientes, o el cliente termina resolviendo por otro lado, simplemente porque no lo conocemos lo suficiente.

Y no es que falte información, sino que esos datos están diseminados en distintos lugares y en manos de distintos actores. Eso muchas veces termina perjudicando al propio cliente.

Creo que el acceso a información de mejor calidad y con más velocidad puede ser uno de los grandes cambios. Siempre, obviamente, siendo extremadamente cuidadosos con la protección de datos y con que sea el cliente quien dé el visto bueno para acceder a esa información.

Ahí la IA tiene un papel fundamental, porque permite procesar volúmenes de datos de una forma que antes era mucho más compleja. Ya no necesitás estructuras enormes para hacerlo, y eso puede darle a la industria un salto muy relevante.

Yo creo que el acceso a la información es uno de los factores más importantes para que ese cambio ocurra.