Scotiabank se instaló en Uruguay en 2011, pero el banco nació en 1832 en Canadá. Por tanto, ha vivido de primera mano los cambios de la industria. Pero no vayamos tan atrás en el tiempo. Si miramos tres o cuatro décadas para atrás, la industria era radicalmente distinta. A su criterio, ¿cuáles han sido los cambios más disruptivos o las transformaciones más profundas que ha vivido el sector bancario en estas décadas?

Creo que hubo tres grandes transformaciones. La primera, y quizás la menos visible para quienes observan la industria desde afuera, tiene que ver con un cambio profundo en la manera en que los bancos entendemos al cliente y al negocio.

Durante mucho tiempo la banca estuvo centrada en productos, volúmenes y participación de mercado. La pregunta era qué producto podía ofrecerle un banco a un cliente. Hoy la conversación es muy diferente. El foco está en comprender al cliente de una manera mucho más integral para acompañarlo a lo largo de su vida financiera, anticipar sus necesidades y construir relaciones de largo plazo.

Ese cambio parece conceptual, pero transformó prácticamente todo: la forma en que diseñamos productos, cómo organizamos nuestros equipos, cómo utilizamos la tecnología e incluso cómo medimos el éxito. Hoy importa menos la cantidad de productos que tiene un banco y mucho más la relevancia que tiene para sus clientes.

En Scotiabank es una evolución muy clara. A nivel global venimos trabajando en profundizar relaciones primarias, simplificar la manera en que hacemos negocios y pasar de una lógica centrada en volumen a una lógica centrada en valor. En definitiva, aspiramos a convertirnos en el socio financiero más confiable de nuestros clientes, más que en una institución que simplemente les ofrece productos financieros.

La segunda gran transformación fue la digitalización. Hace treinta años la relación con el banco ocurría casi exclusivamente dentro de una sucursal. Hoy gran parte de las operaciones se resuelve desde un celular, y el cliente espera una experiencia simple, rápida, segura y consistente. Pero lo más interesante es que la tecnología no solo cambió la forma en que operamos; cambió las expectativas. Hoy las personas ya no comparan la experiencia de su banco únicamente con la de otros bancos, sino con las mejores experiencias digitales que tienen en cualquier industria.

La tercera transformación fue la evolución de la regulación y de la gestión de riesgos. Las distintas crisis llevaron a construir sistemas financieros mucho más sólidos, con mayores exigencias en capital, liquidez, cumplimiento, gobierno corporativo, ciberseguridad y protección del cliente. Eso hizo a la banca más robusta, aunque también más compleja y más costosa de operar. En Uruguay, además, contribuyó a consolidar un sistema financiero especialmente sólido, con instituciones fuertes, regulación exigente y una cultura de prudencia que constituye uno de los grandes activos del país.

Si tuviera que resumir lo ocurrido en estas décadas, diría que la banca pasó de una lógica centrada en productos a una lógica centrada en clientes; de una banca predominantemente transaccional a una banca mucho más relacional. Y la tecnología, la regulación y la innovación han sido herramientas fundamentales para acompañar esa evolución.

Durante gran parte del siglo XX los bancos fueron el principal intermediario del dinero. Hoy conviven con fintech, plataformas digitales y nuevos actores tecnológicos. ¿Cómo cambió el rol de la banca en este nuevo ecosistema financiero?

Sin dudas cambió, pero lo primero que te diría es que no creo que el futuro sea “bancos contra fintechs”. Lo visualizo como un ecosistema financiero más abierto, más colaborativo, más eficiente y centrado en el cliente.

La banca dejó de ser el único actor relevante del sistema financiero y pasó a convivir con fintechs, plataformas digitales, empresas tecnológicas, procesadores, billeteras y nuevos proveedores de servicios. Y eso es positivo. La competencia, cuando está bien orientada, nos obliga a mejorar. Nos saca de la zona de confort, acelera la innovación, impulsa nuevas propuestas de valor y eleva la experiencia de los clientes. En definitiva, el gran beneficiado de ese proceso es el propio cliente.

Ahora bien, también es importante entender que en servicios financieros no alcanza con tener una buena aplicación o una experiencia digital atractiva. Detrás de cada transacción existe una enorme infraestructura que el cliente no siempre ve: custodia de ahorros, prevención de fraude, protección de datos, gestión integral de riesgos, liquidez, continuidad operativa, cumplimiento regulatorio y ciberseguridad, entre muchos otros aspectos. Debajo de la capa visible existe una estructura muy exigente que sostiene algo que sigue siendo fundamental: la confianza.

Por eso, si tuviera que resumir cómo cambió el rol de la banca, diría que pasó de ser principalmente un intermediario financiero a convertirse en un socio financiero integral. Ya no alcanza con ofrecer productos. El desafío es ayudar a las personas y a las empresas a tomar mejores decisiones, acompañar su crecimiento, simplificar su vida financiera y generar valor de una forma cada vez más personalizada.

Para nosotros en Scotiabank esa visión es muy clara. Queremos ser un banco más simple, más cercano, más digital y más relevante para nuestros clientes. La tecnología va a seguir evolucionando y los modelos de negocio van a seguir cambiando, pero en servicios financieros hay algo que permanece constante: la confianza sigue siendo el activo central.

Toda trayectoria larga tiene sus cicatrices y sus aprendizajes. ¿Cuál considera que ha sido la mayor lección que el sector ha capitalizado tras atravesar las distintas crisis y reconversiones de este período?

La mayor lección es que la confianza se construye todos los días y se puede perder muy rápido.

Las crisis enseñaron que crecer sin disciplina no es sostenible. Enseñaron que la liquidez importa, que la gestión de riesgos importa, que la transparencia importa y que la prudencia no es una actitud conservadora, sino una condición para crecer en el largo plazo. En banca no todo volumen es buen volumen, no todo crédito es buen crédito y no toda rentabilidad representa creación genuina de valor.

En Uruguay esa lección quedó muy marcada después de 2002. Desde entonces se consolidó una plaza financiera sólida, regulada, líquida y con una cultura de cumplimiento muy fuerte. Eso es un activo del país y tenemos que cuidarlo. Uruguay tiene estabilidad institucional, respeto por las reglas y una trayectoria de seriedad que, en un mundo crecientemente incierto, adquiere cada vez más valor.

Pero también aprendimos que la industria no puede limitarse a reaccionar frente a los problemas, los cambios o los desafíos. Tenemos que asumir un rol más activo, tomar la iniciativa en educación financiera, endeudamiento responsable, eficiencia, digitalización e integración financiera. Como industria, tenemos que proponer, anticiparnos y hacernos cargo.

Hoy nos encontramos en una intersección compleja entre la digitalización, la sustentabilidad y las nuevas demandas globales. ¿Cómo definiría el escenario actual del sector y cuáles son las principales fortalezas de Scotiabank para enfrentar este nuevo tiempo?

Diría que estamos frente a uno de los momentos más interesantes, exigentes y desafiantes que ha vivido la industria financiera.

La digitalización, la inteligencia artificial, la ciberseguridad, la sustentabilidad, los cambios regulatorios y las crecientes expectativas de los clientes están estrechamente interrelacionados y ocurriendo al mismo tiempo. Eso exige bancos más ágiles, más eficientes y tecnológicos, pero también más cercanos y humanos. No alcanza con digitalizar procesos; hay que simplificar la vida del cliente, mejorar la calidad del asesoramiento y generar relaciones más relevantes.

Scotiabank tiene fortalezas muy importantes para enfrentar ese escenario.

La primera es la solidez. Somos parte de una institución canadiense con casi 200 años de historia, con estándares muy altos de gestión y, particularmente, de gestión de riesgos. En una industria basada en la confianza, esto es un diferencial muy relevante.

La segunda es la claridad estratégica. Globalmente, estamos en etapa de impulso al crecimiento, enfocados en ganar y profundizar relaciones primarias con clientes, mejorando su experiencia y simplificando nuestra operación, lo que nos permitirá crecer de manera rentable y generar más valor.

En Uruguay tenemos una presencia importante, conocimiento del mercado y una historia de acompañamiento muy cercano a personas, familias, pymes y empresas. Con un objetivo claro: continuar fortaleciendo la presencia de Scotiabank en el país, profundizar nuestra estrategia y potenciar productos y servicios innovadores para distintos segmentos del mercado.

Y la tercera son nuestras capacidades globales, que nos permiten acompañar a clientes corporativos y comerciales con soluciones integradas y globales.

Somos una economía pequeña, abierta, estable y cada vez más conectada al mundo. Scotiabank puede aportar mucho desde su red internacional, especialmente en banca corporativa y comercial, con soluciones transaccionales, pagos, liquidez, comercio exterior y capital de trabajo, entre otros.

En definitiva, desde Scotiabank Uruguay vemos una oportunidad concreta. Estamos en una fase de crecimiento, pero de crecimiento con foco. Queremos crecer generando valor para nuestros clientes, y manteniendo la disciplina, la seguridad y la vocación de largo plazo que caracterizan a Scotiabank.

En un mundo cada vez más impulsado por datos e inteligencia artificial, ¿cómo imagina que evolucionarán los servicios financieros y qué aspectos seguirán requiriendo intervención humana?

La inteligencia artificial ya está transformando la vida de las personas y va a transformar con la misma profundidad los servicios financieros. Vamos hacia una banca más personalizada, más predictiva y eficiente, con mejores capacidades para prevenir fraude, gestionar riesgos, anticipar necesidades y mejorar la experiencia de los clientes.

Pero también creo que hay que poner el tema en perspectiva. Muchas veces pensamos en innovación como algo sofisticado y complejo, cuando para el cliente innovar también es hacer las cosas más simples, más rápidas y fáciles. La verdadera innovación muchas veces consiste simplemente en eliminar la complejidad.

Ahora bien, no creo en una banca sin personas. Creo en una banca donde la tecnología potencie las capacidades de las personas. Hay decisiones financieras que requieren información y velocidad, y allí la inteligencia artificial tendrá un papel cada vez más importante. Del mismo modo, cuando una familia o una pyme deban decidir con respecto a una solución financiera significativa para su futuro, seguirán siendo fundamentales el criterio, la confianza, la empatía y la capacidad de comprender el contexto.

Por eso creo que la tecnología va a resolver cada vez mejor lo simple, lo repetitivo y lo transaccional, mientras que las personas seguirán agregando valor en lo complejo, lo sensible y lo estratégico. Además, como ya comentamos, cuanto más digital se vuelve el mundo, más importante se vuelve la confianza.

En Scotiabank queremos combinar innovación, datos e inteligencia artificial con relaciones más profundas y relevantes con nuestros clientes. Nuestro objetivo no es solamente ofrecer mejores productos, sino convertirnos en el socio financiero más confiable para acompañar las decisiones importantes de personas y empresas.

En las últimas décadas el poder económico pareció desplazarse desde quienes controlaban el capital hacia quienes controlan los datos. ¿Comparte esa visión? ¿Quiénes serán los verdaderos actores dominantes de la economía dentro de 20 o 30 años y cómo se prepara Scotiabank en ese escenario?

Creo que es una visión parcialmente correcta. Los datos sin dudas se transformaron en uno de los activos más valiosos de la economía moderna. Quienes tengan la capacidad de capturarlos, interpretarlos y utilizarlos inteligentemente tendrán una ventaja competitiva enorme.

Pero no creo que el futuro pertenezca únicamente a quienes tengan más datos. Creo que pertenecerá a quienes sean capaces de combinar datos, tecnología, capital y confianza para generar valor a gran escala.

En la industria de servicios financieros concretamente, la confianza es especialmente importante, es una condición necesaria. Una organización puede tener mucha información, pero si el cliente no confía en cómo se administra esa información, cómo se protege su privacidad o cómo se toman decisiones, esa ventaja es muy difícil de capitalizar o se debilita muy rápidamente.

Dentro de veinte o treinta años probablemente veremos ecosistemas cada vez más integrados, donde converjan servicios financieros, tecnología, inteligencia artificial, comercio y plataformas digitales. Pero incluso en ese escenario, las personas y las empresas seguirán buscando organizaciones confiables para tomar decisiones importantes sobre su patrimonio, sus inversiones y sus proyectos.

Por eso creo que la gran discusión del futuro no será quién tiene más datos, sino quién los utiliza para generar más valor para sus clientes. Durante muchos años la banca midió su éxito principalmente por activos, créditos o participación de mercado. Hoy la pregunta es distinta: ¿somos realmente el banco principal de nuestros clientes? ¿Somos la primera llamada cuando una familia toma una decisión financiera importante o cuando una empresa busca acompañamiento para crecer? Creo que esa es la verdadera medida del éxito de largo plazo.

Como te decía, en Scotiabank creemos que el futuro no será de quienes simplemente tengan más datos o más tecnología, sino de quienes logren combinar innovación, criterio humano y relaciones de largo plazo. Ese es el tipo de banco que queremos seguir construyendo en Uruguay: un banco sólido, cercano, simple, seguro y cada vez más relevante para sus clientes.