En 1853, cuando Montevideo era una ciudad muy diferente de la actual y la protección social distaba de tener las características que adquiriría con el tiempo, un grupo de inmigrantes españoles impulsó una iniciativa para responder a una necesidad concreta: qué hacer cuando la enfermedad, la pérdida del trabajo o la muerte dejaban a una persona sin recursos ni una red familiar que pudiera sostenerla. De aquella respuesta colectiva nació la Asociación Española Primera de Socorros Mutuos, una institución cuya trayectoria terminaría atravesando más de 170 años de historia uruguaya.

Esa trayectoria, sin embargo, no se explica únicamente por el paso del tiempo. Detrás de una institución que ha atravesado tres siglos hay decisiones, etapas de crecimiento, cambios en la forma de organizar la asistencia y la necesidad permanente de adaptarse a nuevas realidades.

La historia aporta perspectiva, pero también abre una interrogante sobre el presente: ¿Cómo se sostiene una identidad construida durante más de un siglo y medio mientras se prepara la  institución para los desafíos que vienen?

La pregunta adquiere especial relevancia en un escenario en el que la atención sanitaria exige cada vez más especialización, tecnología, capacidad de coordinación e inversiones. A las necesidades asistenciales se suman los desafíos de administrar recursos, desarrollar servicios, acompañar los cambios demográficos y responder a las expectativas de socios que demandan una atención de calidad, oportuna y cercana.

En ese contexto, el aniversario de la Asociación Española ofrece una oportunidad para mirar más allá de la conmemoración y analizar la institución desde distintas dimensiones: su historia y su identidad, la escala que alcanzó, las decisiones que orientan su desarrollo y los proyectos con los que busca responder a las necesidades actuales y futuras.

Más que repasar una sucesión de fechas, se trata de comprender cómo la Asociación Española llegó a ser la institución que es hoy y qué decisiones pueden marcar su próximo capítulo.

Porque una historia de esta extensión no se mide solamente por los años transcurridos, sino también por la capacidad de transformar una experiencia acumulada en respuestas para el presente y en una visión para el futuro.

En este informe especial, las miradas de Alejandro Veiras, presidente del Consejo Directivo; y de Alfredo Torres, gerente general, permitirá reconstruir los principales hitos de esa trayectoria, comprender los valores que la institución busca preservar, conocer la perspectiva de la gestión, la evolución de la actividad asistencial, las inversiones, la infraestructura, el desarrollo de servicios, la incorporación de tecnología, los desafíos de organizar una estructura sanitaria compleja y conocer las prioridades definidas para esta etapa.

Un origen marcado por la ayuda mutua

En sus orígenes, la organización, fundada por Buyó, Cordero y Roldós, no tenía la dimensión ni la complejidad de la mutualista que hoy lleva adelante su actividad asistencial. Su razón de ser estaba vinculada a la solidaridad entre personas, de origen español, que habían llegado al país, muchas veces solas, y que necesitaban encontrar una forma de protección frente a las contingencias de la vida. La asistencia sanitaria fue parte de una evolución que comenzó con mecanismos de ayuda económica y apoyo a quienes quedaban en situación de vulnerabilidad.

En aquel tiempo, los inmigrantes españoles podían encontrarse sin trabajo, sin familiares y sin recursos para afrontar una enfermedad. La organización funcionaba inicialmente como una suerte de fondo solidario: sus integrantes aportaban dinero y, cuando alguno atravesaba una situación difícil, recibía apoyo. También se contemplaba el servicio fúnebre y el acompañamiento durante los velatorios, antes de que la atención sanitaria se consolidara como una de las actividades centrales. La historia de la Asociación Española comenzó, por tanto, bastante antes de que la medicina adquiriera la  sofisticación técnica y organizativa que caracteriza a los servicios de salud actuales. Su evolución fue acompañando transformaciones sociales, sanitarias y demográficas que modificaron tanto las necesidades de la población como la manera de prestar asistencia.

Alejandro Veiras, presidente del Consejo Directivo para el período 2025-2030, destaca que con la fundación de la Asociación Española, el 25 de setiembre de 1853, nació el mutualismo en Uruguay y en América, ya que fue la primera institución de asistencia mutual de su género en la región. Considera que esa trayectoria no diluyó el sentido original de la organización. Aunque las formas de gestión, la infraestructura y las prestaciones cambiaron, sostiene que los principios mutuales permanecen vigentes. “Los principios mutuales son inalterables, se mantienen hasta hoy”, resume Veiras. Y sintetiza la idea que, a su juicio, continúa orientando las decisiones de la organización: “Los dueños de La Española son los socios”. 

La continuidad de esa identidad convive, sin embargo, con una transformación profunda. De una organización que surgió para ofrecer protección a una comunidad de inmigrantes, la Asociación Española pasó a gestionar una estructura sanitaria de gran escala, con múltiples centros, miles de trabajadores, una amplia cartera de servicios y una actividad asistencial que exige coordinación, inversiones permanentes y capacidad para responder a una demanda creciente. La pregunta que atraviesa esta nueva etapa es cómo sostener aquella vocación solidaria dentro de una organización cada vez más compleja, en un contexto en el que las expectativas de los usuarios, las posibilidades tecnológicas y las necesidades de atención evolucionan con rapidez.

Consolidar el desarrollo

La Asociación Española llega a esta etapa con una dimensión que permite apreciar la distancia entre sus comienzos y su realidad actual. Alfredo Torres, gerente general, remarca que, la institución superó el año pasado la barrera de los 200.000 socios y actualmente cuenta con alrededor de 201.000. Es un umbral significativo para una organización que, según recuerda el ejecutivo, durante años se había movido en una franja de entre 160.000 y 180.000 afiliados. El crecimiento se mantiene desde hace aproximadamente una década. En términos netos, la institución suma entre 1.000 y 1.500 socios por año, aunque detrás de esa variación hay movimientos de ingreso y salida mucho mayores. En los cambios de mutualista, la Asociación Española capta nuevos afiliados y también registra bajas, mientras que la evolución natural de su padrón está condicionada por su composición demográfica. Alrededor del 25.4% de sus socios tiene más de 65 años. Torres señala que esa proporción era cercana al 30% dos décadas atrás. La diferencia importa para comprender la dinámica del padrón: los fallecimientos superan ampliamente a los nacimientos y obligan a la institución a mantener una política activa de captación para sostener el crecimiento.

El gerente estima que se producen alrededor de 250 fallecimientos de socios por mes, frente a alrededor de 100 nacimientos promedio. Esa diferencia hace que la captación de nuevos afiliados sea necesaria incluso antes de considerar las altas y bajas que se producen por los cambios entre instituciones.

Torres afirma, además, que la Asociación Española se ubica durante los últimos tres años en el primer lugar entre las mutualistas en captación de socios. También destaca el nivel de fidelización de la institución, que atribuye a su trayectoria, a la confianza que genera y a la valoración de sus servicios.

La permanencia de una organización sanitaria no depende únicamente de atraer nuevos afiliados. También exige que la infraestructura y la capacidad de atención evolucionen de manera compatible con el crecimiento. Incorporar miles de socios sin ampliar consultorios, camas, horarios médicos o capacidad diagnóstica puede trasladar rápidamente esa expansión a mayores tiempos de espera y dificultades operativas.

“Si vos mañana crecés, por ejemplo, en 20.000 socios y no tenés la infraestructura necesaria, te explota la emergencia, te explota la internación, no tenés capacidad quirúrgica, etc.”, advierte Torres. 

La planificación del crecimiento aparece así como una de las claves de la gestión actual. La institución busca aumentar su padrón a un ritmo que pueda acompañarse con las inversiones necesarias para sostener las prestaciones, una ecuación que combina las expectativas de expansión con los recursos disponibles y la capacidad efectiva de respuesta.

Veiras sitúa las prioridades de su presidencia en esa etapa de consolidación. Integrante del Consejo Directivo desde 2013 y presidente desde 2025, el presidente explica que los años anteriores estuvieron marcados por la descentralización y por la incorporación de nuevas prestaciones. Ahora, el foco está puesto en fortalecer la institución, mejorar su situación económico-financiera y sostener la calidad de los servicios. El objetivo no pasa necesariamente por extender la presencia territorial de manera indefinida. La prioridad es consolidar lo construido, mejorar la atención y asegurar que los socios tengan acceso a la mayor cantidad posible de prestaciones, sin perder de vista el componente humano. “Nosotros queremos brindar un servicio de calidad a los socios, donde tengan la mayor cantidad de prestaciones posibles, pero también enfocarlos desde el punto de vista humano”, explica Veiras.

La expansión, en ese sentido, deja de ser un objetivo aislado. Pasa a estar vinculada a la capacidad de brindar un servicio adecuado, mantener una infraestructura acorde con la demanda y mejorar la experiencia de quienes recurren a la institución.

Una estructura de gran escala y una demanda en aumento

Mantener en funcionamiento una organización de esta dimensión supone una tarea cotidiana que no siempre resulta visible para el usuario. Torres cifra en aproximadamente 79.000 metros cuadrados la infraestructura de la Asociación Española, distribuida entre sus sanatorios y policlínicas. La institución cuenta con los sanatorios Enrique Cabal y Óscar Magurno, además de un centro destinado a cirugía de día que funciona en las instalaciones donde funcionaba el Sanatorio de Gremca. A esa estructura se suma una red de 29 policlínicas.

“La Española tiene 79.000 m2 de infraestructura. Solo mantenerlos imaginate el tiempo y le organización que conlleva”, reflexiona Torres al dimensionar el trabajo que implica sostener la operativa diaria. La escala se refleja también en la actividad asistencial. De acuerdo con las cifras aportadas por el gerente, la institución realiza cerca de 1.400.000 consultas de policlínica por año. En materia quirúrgica, lleva adelante entre 1.300 y 1.400 operaciones mensuales, a las que se agregan procedimientos efectuados fuera del block quirúrgico. En conjunto, la actividad puede alcanzar unos 1.500 procedimientos por mes.

La demanda de estudios de imagenología es otro indicador de la presión que enfrenta la estructura sanitaria. La Asociación Española realiza entre 1.800 y 2.000 resonancias magnéticas mensuales, además de un volumen importante de tomografías y otros estudios diagnósticos.

Torres señala que la actividad asistencial aumentó alrededor de un 20% después de la pandemia, aunque la evolución varía según el tipo de prestación. A su entender, ese cambio responde, entre otros factores, a una mayor preocupación de la población por el autocuidado y la prevención. La pandemia contribuyó a que más personas tomaran conciencia de la importancia de controlar su salud, detectar patologías de manera temprana y realizarse estudios.

Los cambios culturales también se expresan en una atención creciente a la alimentación, el descanso y la actividad física. La longevidad adquirió mayor presencia en las conversaciones públicas, mientras que el deporte y los hábitos saludables ganaron espacio en la vida cotidiana. Para el gerente, esas transformaciones terminan repercutiendo directamente en la demanda de servicios médicos. 

Veiras coincide en que la prevención y las nuevas expectativas de los pacientes modificaron el vínculo con la medicina. Estudios que antes se solicitaban en situaciones específicas se incorporaron con mayor frecuencia a los procesos de diagnóstico. El desarrollo tecnológico, la disponibilidad de nuevas herramientas y el mayor acceso a la información influyen en las expectativas de los usuarios, que muchas veces llegan a la consulta con preguntas y pedidos concretos.

“Una resonancia hace unos cuantos años era excepcionalmente para diagnosticar algo especial cuando no se veía, con una tomografía que ya también era excepcional”, observa el presidente. Hoy, en cambio, los estudios por imágenes forman parte de una demanda mucho más extendida. La institución dispone de tres resonadores y tres tomógrafos, pero, según Veiras, la capacidad instalada no siempre alcanza para responder a las necesidades actuales.

“En La Española tenemos tres resonadores y tres tomógrafos y no damos abasto”, afirma. La situación obliga a revisar continuamente la organización de los servicios, los horarios y las inversiones necesarias para acompañar el aumento de la actividad. El fenómeno plantea un desafío que no se resuelve únicamente mediante la incorporación de equipos. La demanda creciente requiere profesionales, personal de apoyo, espacios adecuados y circuitos de atención que permitan utilizar de manera eficiente los recursos disponibles.

Torres introduce, además, otra dimensión: el equilibrio entre el uso de herramientas diagnósticas y la necesidad de evitar estudios innecesarios. A su juicio, el avance de la tecnología y la mayor disponibilidad de información pueden favorecer diagnósticos más precisos, pero también exigen una utilización criteriosa de los recursos. El gerente observa diferencias entre generaciones de profesionales en la forma de abordar la consulta y recurrir a la paraclínica. La posibilidad de disponer de estudios cada vez más precisos amplió las herramientas diagnósticas, aunque también vuelve necesario controlar su utilización para evitar sobrecargas y prácticas que no aporten beneficios al paciente. La cuestión, entonces, no consiste solamente en aumentar la capacidad de respuesta, sino también en organizarla. En ese contexto, la eficiencia operativa se vuelve parte de la calidad asistencial.

Invertir para acompañar la atención

La dimensión de la infraestructura hace que las inversiones no se limiten a la compra de equipos médicos o a la construcción de nuevos espacios. Una parte importante de los recursos se destina a mantener y renovar instalaciones que deben continuar operativas mientras se realizan las obras.

Torres explica que las prioridades se definen a partir de las necesidades asistenciales. Uno de los ejemplos es la renovación de un resonador que la institución utiliza desde 2012. La actualización de ese equipo figura entre los proyectos previstos para mejorar la capacidad diagnóstica.

También se estudia avanzar con nuevas camas de internación en el sanatorio Óscar Magurno, donde existe un sector aún disponible para construir. El proyecto contempla, según la planificación mencionada por el gerente, incorporar entre 15 y 16 camas en una primera etapa. Su ejecución y calendario dependerán de las condiciones de financiamiento.

Otra línea de trabajo apunta a renovar la infraestructura existente. En el sanatorio Enrique Cabal, la institución está renovando habitaciones en un proceso que debe realizarse sin interrumpir la actividad asistencial. Torres indica que el plan comprende unas 262 habitaciones y que cerca de 100 ya fueron intervenidas. Las obras incluyen mejoras en baños, aberturas, climatización, camas y mobiliario. Como el sanatorio mantiene una actividad intensa y durante el invierno puede funcionar a plena ocupación, las intervenciones deben organizarse de manera que afecten lo menos posible la disponibilidad de los espacios. Por eso, la institución concentra buena parte de esos trabajos entre septiembre y marzo, cuando las condiciones permiten avanzar con mayor intensidad.

La renovación también alcanza otros servicios. Torres menciona la construcción de un nuevo espacio de pediatría en una propiedad situada frente al sanatorio, una decisión vinculada a que una parte importante de los niños atendidos por la institución concurre al centro asistencial principal.

En paralelo, se prepara un centro especializado en salud mental que busca responder a una demanda creciente. El proyecto contempla la atención de niños, adolescentes, adultos y adultos mayores, con la intención de concentrar prestaciones y mejorar la respuesta de la institución en un área que, según Veiras, enfrenta una presión importante sobre la oferta disponible. El presidente considera que la salud mental se convirtió en uno de los desafíos asistenciales más relevantes. La demanda no solo exige espacios y programas específicos, sino también profesionales suficientes para atender situaciones que pueden requerir abordajes diferentes y sostenidos en el tiempo. “La salud mental, al igual que algunas otras cosas, está teniendo una demanda muy importante porque realmente hay un tema de salud mental en la sociedad que está jugando duro el partido”, señala Veiras.

La planificación mencionada por el presidente apunta a que el centro pueda estar operativo durante 2027. La fecha y el alcance definitivo deberán precisarse a medida que avance el proyecto.

Las inversiones también abarcan aspectos que no siempre son visibles para los socios. Torres menciona la ciberseguridad, la actualización de las bases de datos que sostienen la historia clínica y los sistemas que permiten integrar las imágenes diagnósticas a los registros médicos.

Son herramientas esenciales para la continuidad operativa, la protección de la información y el funcionamiento cotidiano de una organización que maneja un volumen considerable de datos clínicos.

El ejecutivo sostiene que la capacidad de invertir está relacionada con la posibilidad de generar eficiencias y administrar adecuadamente los recursos. La financiación que recibe la institución por la atención de sus afiliados no resuelve por sí sola todas las necesidades de infraestructura y actualización tecnológica. Por eso, explica, la gestión revisa procesos, identifica ahorros y busca generar margen operativo para destinarlo a nuevas inversiones.

Esa lógica no implica que toda mejora deba traducirse en un ahorro inmediato. Torres pone como ejemplo el teletriage, una herramienta que permite a una persona comunicarse con el servicio de emergencia desde su casa y describir sus síntomas para recibir una orientación inicial. Según explica, el beneficio principal está en mejorar el proceso de atención y reducir esperas, más que en generar una disminución directa de costos. “Una de las cosas que la gente aprecia con mayor valor es el tiempo”, sostiene el gerente. El objetivo es que los socios puedan resolver sus necesidades con mayor agilidad, tanto en las consultas y emergencias como en los trámites cotidianos.

El criterio que orienta estas decisiones es que la eficiencia debe estar al servicio de la atención. Reducir gastos puede ser relevante para sostener la inversión, pero la mejora de los procesos también debe medirse por la experiencia del socio y por la calidad del servicio que recibe.

Crecer donde está la demanda

La presencia territorial constituye otra dimensión de la estrategia institucional. En los últimos años, la Asociación Española desarrolló una red de atención que abarca Montevideo, la zona costera y localidades de Canelones, además de llegar hasta Punta del Este. Según Veiras, la etapa actual no apunta a extender esa cobertura de forma ilimitada, sino a consolidar la presencia en las áreas donde la institución ya tiene una base de socios y una demanda que justifica el desarrollo de servicios. “La expansión también tiene que tener un límite”, afirma el presidente. La prioridad es fortalecer la presencia en las zonas donde la Asociación Española cuenta con influencia y donde el crecimiento de la población genera nuevas necesidades de atención.

La Costa de Oro es uno de los territorios donde ese cambio resulta más visible. El crecimiento de la zona, y particularmente de Atlántida, llevó a ampliar la infraestructura de la policlínica local. Veiras explica que la institución reinauguró el centro con más superficie y una mayor cantidad de servicios para atender a los socios de la zona. 

Punta del Este representa otro caso. La institución reconstruyó la policlínica con el objetivo de responder a una realidad demográfica diferente de la que caracterizaba a la ciudad años atrás. A la población estacional se suma cada vez más gente que reside allí durante todo el año, lo que modifica las necesidades sanitarias y la demanda de prestaciones. La nueva infraestructura busca ofrecer servicios acordes con esa presencia permanente y mejorar las condiciones tanto para los socios como para los trabajadores. Veiras sostiene que los espacios de atención deben ofrecer comodidad y contar con las prestaciones necesarias para que los equipos puedan desarrollar su tarea de manera adecuada.

Torres agrega que la política de infraestructura se apoya en el análisis del origen de los nuevos socios y de los barrios desde los que concurren. La institución estudia mensualmente esos movimientos para identificar dónde se concentra la demanda y orientar las decisiones sobre descentralización y ampliación de servicios.

El enfoque supone una forma de expansión vinculada a datos concretos y no solamente a la apertura de nuevos locales. La decisión de instalar una policlínica debe responder a una necesidad asistencial y a la existencia de una población que justifique la inversión. La descentralización, que tuvo un papel importante en etapas anteriores, da paso así a una estrategia de consolidación. La prioridad es mejorar la calidad y la capacidad de respuesta de los centros existentes, acompañar los cambios demográficos y asegurar que la  infraestructura crezca al ritmo que la institución puede sostener.

Tecnología para mejorar la atención

La tecnología ocupa un lugar central en la transformación de la Asociación Española, tanto en los servicios clínicos como en la organización interna. La institución busca combinar la incorporación de nuevas herramientas diagnósticas con soluciones digitales que simplifiquen trámites, reduzcan tiempos de espera y faciliten el acceso a las prestaciones.

Torres recuerda que la inversión tecnológica forma parte de la trayectoria de la organización desde hace décadas. Entre los antecedentes que destaca se encuentra la incorporación, en 1994, de un resonador que, según señala, era entonces el más potente de Sudamérica. Hoy la institución se propone continuar ese recorrido mediante nuevos equipos, aplicaciones de inteligencia artificial y herramientas de gestión.

Una de las transformaciones más visibles para los socios es la aplicación móvil. De acuerdo con el gerente, entre el 30% y el 40% de los afiliados ya la descargó. A través de ella es posible realizar distintas gestiones, como agendar consultas, pagar órdenes y acceder a canales para coordinar estudios. La institución busca ampliar su utilización, aunque reconoce que todavía existe resistencia entre algunas personas, en particular entre los usuarios de mayor edad.

La digitalización también modificó procesos que antes exigían concurrir presencialmente. La renovación de pases a especialistas y la repetición de medicamentos, por ejemplo, pueden gestionarse a distancia mediante sistemas de teleconsulta. Para retirar medicamentos, los socios disponen de terminales de autoservicio en las que pueden consultar las prescripciones, seleccionar los productos y efectuar el pago. También existe la posibilidad de realizar el trámite desde el hogar y recibirlos a domicilio.

Torres afirma que la incorporación de estos mecanismos redujo cerca de un 50% los tiempos de espera en farmacia. El objetivo es que cada vez más gestiones puedan resolverse de forma ágil, sin desplazamientos innecesarios ni trámites que consuman tiempo del paciente.

La inteligencia artificial (IA), por su parte, empieza a intervenir tanto en los procesos administrativos como en la actividad clínica. En el área de imagenología, los equipos más recientes incorporan herramientas que ayudan a identificar hallazgos que requieren la atención del profesional. La institución también incorporó asistencia mediante IA en colonoscopías, donde el sistema puede señalar visualmente una zona que conviene revisar con mayor detenimiento por parte del facultativo de turno. El objetivo es contribuir a la detección temprana de posibles anomalías, no sustituir el criterio médico. Veiras insiste en esa distinción: la herramienta puede alertar sobre una imagen o un tejido que se aparta de lo esperado, pero corresponde al profesional evaluar el hallazgo y decidir qué hacer. “La IA lo que hace es asistir al profesional”, remarca el presidente. En el caso de la colonoscopía, la herramienta puede advertir sobre una zona que requiere atención, pero es el médico quien debe examinarla y decidir si corresponde realizar otros estudios o tomar alguna medida.

La misma lógica se aplica a ROSA, el robot de asistencia quirúrgica para procedimientos de rodilla mencionado por Veiras. El sistema ayuda al cirujano a planificar y ejecutar determinados movimientos con precisión, pero no realiza la operación por sí mismo. La decisión y la intervención continúan bajo responsabilidad del profesional. “El que hace el procedimiento es el cirujano; el humano es el que toma las decisiones”, subraya el presidente.

La IA también se utiliza para automatizar tareas administrativas. Torres menciona su aplicación en el control horario de los funcionarios y en procesos de convocatoria de médicos, además de herramientas automatizadas para atender parte de las llamadas y coordinar prestaciones.

La automatización puede liberar tiempo y recursos para otras tareas, aunque no elimina la necesidad de atención personal. El gerente reconoce que una parte de los socios prefiere seguir hablando con una persona y considera que la tecnología debe incorporarse sin desconocer esa necesidad. “Yo creo que la tecnología sí, pero el humano no puede desaparecer”, afirma Torres.

Ese equilibrio es uno de los desafíos centrales de la transformación digital. Las herramientas pueden simplificar operaciones, ordenar información y mejorar la precisión de ciertos procedimientos, pero su valor depende de que contribuyan a una atención más accesible y de mejor calidad.

Coordinar los procesos para reducir las esperas

Una de las iniciativas más relevantes que destaca la institución es la creación de un Centro de Comando asistencial destinado a seguir y coordinar distintas etapas del recorrido del paciente.

Según Veiras, se trata de una experiencia pionera en el país para la gestión sanatorial. El centro reúne a representantes de las áreas que intervienen en la atención y permite hacer un seguimiento del paciente desde su llegada a la emergencia hasta el alta y, cuando corresponde, su traslado al domicilio. La coordinación abarca los tiempos de espera, la realización de estudios, la asignación de camas, la preparación de las habitaciones y las distintas instancias de internación.

La idea es que los responsables puedan identificar demoras, coordinar respuestas y actuar sobre los puntos del proceso que afectan la experiencia del usuario. Si una persona necesita ingresar a una sala, por ejemplo, el sistema permite seguir las etapas que deben completarse para que el espacio esté disponible y el traslado se realice. Veiras destaca que la iniciativa busca que los tiempos sean menores en cada instancia. No se trata solamente de agilizar el ingreso a la emergencia, sino de ordenar el conjunto de las operaciones que intervienen en la atención. El Centro de Comando concentra en un mismo espacio a integrantes de distintas áreas, aunque estos mantengan sus oficinas y responsabilidades en otros lugares del sanatorio. La coordinación permite supervisar el proceso de forma integral, en lugar de que cada sector actúe de manera aislada.

La institución presentó el funcionamiento del centro a autoridades sanitarias, que, de acuerdo con el relato del presidente, mostraron interés en la experiencia y en la posibilidad de que pudiera ser replicada en otros centros.

“El Centro de Comando le hace un seguimiento al socio, al paciente, desde el momento que ingresa en la emergencia hasta el momento que se va de alta y llega a la casa”, explica Veiras. 

La iniciativa se relaciona con una prioridad que ambos entrevistados mencionan desde distintos lugares: el tiempo se convirtió en un componente central de la atención. Para el paciente, una demora no es simplemente una cuestión administrativa. Puede significar permanecer más horas en una emergencia, postergar un estudio o atravesar un proceso de internación con mayor incertidumbre.

Torres señala que la revisión de procesos es una tarea constante dentro de la organización. La institución analiza procedimientos que en muchos casos tienen décadas de funcionamiento y busca identificar dónde es posible mejorar la eficiencia, incorporar tecnología o simplificar trámites.

No todas las mejoras producen ahorros económicos inmediatos. Algunas tienen como objetivo principal ofrecer una experiencia más ordenada y reducir las esperas. La apuesta es que una gestión más eficiente contribuya tanto al funcionamiento interno como a la satisfacción de los socios.

El socio como centro de la institución

En una organización con más de 200.000 afiliados, miles de trabajadores y una infraestructura distribuida en varios centros, la atención humana puede parecer una cuestión difícil de traducir en procesos. Para Veiras, sin embargo, constituye el principio que debe orientar las decisiones de gestión. “El socio es el centro de nuestro interés. Por eso decíamos al principio que los principios mutuales hoy están tan vigentes como el primer día. O sea, nuestro trabajo está enfocado en el socio y nuestro destino final es el socio”, afirma el presidente.

La frase resume la visión con la que busca vincular la identidad mutual con los cambios tecnológicos y organizativos de la institución. El desafío es que cada mejora tenga un efecto positivo para quien utiliza los servicios. Eso incluye las inversiones en infraestructura, la incorporación de tecnología, la coordinación entre áreas y también los gestos cotidianos de atención.

Veiras plantea que quien llega a una institución médica lo hace porque tiene un problema, y que cuando ese problema está relacionado con la salud, la preocupación adquiere una importancia especial. “Cuando alguien pone un pie en la vereda de La Española, viene con un problema”, señala. Desde esa perspectiva, considera fundamental recibir a los socios con respeto, ayudarlos con los trámites, facilitar el uso de las herramientas disponibles y procurar que la consulta, la emergencia o la internación se desarrollen en condiciones adecuadas. La cercanía no se limita al trato personal. También se expresa en la posibilidad de resolver una gestión desde el hogar, obtener una respuesta más rápida o evitar una espera innecesaria. La tecnología y la atención humana, desde esa perspectiva, no son objetivos opuestos, sino que deberían complementarse para que la experiencia del paciente sea mejor. 

La misma consideración alcanza a los trabajadores. Las inversiones en vestuarios, comedor y condiciones laborales forman parte de una infraestructura que no se limita a los espacios destinados a los usuarios. Torres menciona las mejoras realizadas en esas áreas y destaca la relación de la institución con las organizaciones sindicales de médicos y no médicos.

El funcionamiento de una estructura sanitaria depende de la coordinación de múltiples equipos, por lo que las condiciones de trabajo también forman parte de la capacidad de prestar servicios. En una organización de esta dimensión, las decisiones de gestión repercuten tanto en los pacientes como en las personas que sostienen la actividad diaria.

La fidelización, que Torres identifica como una fortaleza de la Asociación Española, se construye en ese vínculo entre trayectoria, capacidad médica, tecnología y experiencia cotidiana. La historia aporta confianza, pero esta debe renovarse a través de la atención que recibe el socio en cada contacto con la institución.

Nuevas prestaciones para una medicina en transformación

La evolución de la medicina plantea a la Asociación Española el desafío de incorporar capacidades que hace pocos años podían parecer lejanas. La robótica, la IA y las nuevas técnicas diagnósticas están modificando la forma de prevenir, detectar y tratar enfermedades. Al mismo tiempo, la mayor expectativa de vida y los cambios demográficos impulsan nuevas necesidades de atención. 

Torres considera que el ritmo de transformación tecnológica dificulta anticipar con precisión cómo será la medicina dentro de cinco o diez años. Sin embargo, entiende que la salud será uno de los campos en los que esos cambios se manifestarán con mayor intensidad, tanto por la incorporación de nuevas herramientas como por las posibilidades de mejorar los resultados de los tratamientos. “Hoy no sabemos si algunas de las profesiones que existen actualmente existirán dentro de cuatro o cinco años, no digo dentro de una década”, reflexiona el gerente al referirse a la velocidad de los cambios tecnológicos. En el ámbito sanitario, prevé una mayor presencia de la robótica y nuevas posibilidades para tratar patologías que hoy son difíciles de resolver.

La institución trabaja en proyectos de mayor complejidad asistencial. Entre ellos, Torres menciona la preparación para incorporar un robot quirúrgico y el desarrollo de capacidades vinculadas al trasplante de pulmón. Según explicó, la Asociación Española inició un proceso de capacitación de profesionales mediante un convenio con el Hospital de La Coruña y ya había realizado una primera ablación, una de las etapas del procedimiento. El plan descrito por el gerente contempla avanzar hacia la realización de la cirugía en Uruguay, con una previsión inicial para los primeros meses de 2027. Se trata de un proyecto que requiere formación especializada, coordinación entre equipos y el desarrollo de capacidades para abordar una intervención de elevada complejidad. Su calendario y alcance deberán confirmarse a medida que avance la preparación.

La incorporación de nuevas prestaciones puede ampliar las posibilidades de atención de la institución, pero también exige planificación, inversión y formación. La tecnología por sí sola no alcanza; su utilización depende de contar con profesionales capacitados, equipos coordinados y procesos que garanticen condiciones adecuadas para cada procedimiento.

En ese sentido, la transformación tecnológica vuelve a conectar con una preocupación más amplia de la gestión: cómo ampliar las capacidades de la institución sin perder de vista la calidad, la seguridad, el sentido humanista, que centra la atención en la persona y las necesidades concretas de los socios.

Mirar hacia adelante sin perder el origen

Después de más de 170 años, la Asociación Española enfrenta desafíos muy distintos de los que motivaron su creación. La organización, que comenzó como un mecanismo de solidaridad entre inmigrantes, gestiona hoy una red sanitaria de gran dimensión, con una actividad asistencial intensa y una agenda de inversiones que abarca infraestructura, tecnología y nuevas prestaciones.

El recorrido no supone abandonar la identidad mutual, sino encontrar la forma de expresarla en condiciones diferentes. Para Veiras, el principio sigue siendo el mismo: poner al socio en el centro de las decisiones y procurar que reciba una atención de calidad, con la cercanía que corresponde a una institución de estas características.

Para Torres, el futuro estará marcado por la velocidad de los cambios tecnológicos y por la necesidad de adaptar continuamente la gestión. La institución deberá seguir revisando sus procesos, modernizando su infraestructura y formando equipos capaces de incorporar nuevas herramientas y procedimientos. Las prioridades de los próximos años combinan, por tanto, consolidación y transformación. La Asociación Española busca fortalecer su situación económico-financiera, sostener el crecimiento del padrón, renovar espacios asistenciales, ampliar capacidades en áreas específicas y utilizar la tecnología para mejorar la coordinación y reducir las esperas.

El reto consiste en acompasar esas líneas de trabajo. El crecimiento necesita infraestructura; la innovación requiere inversión y capacitación; la eficiencia debe traducirse en una mejor atención; y la expansión territorial tiene que responder a necesidades concretas de los socios. En esa ecuación, la historia funciona como una referencia, pero no como una garantía automática. La trayectoria puede aportar confianza y sentido de pertenencia, aunque la continuidad de una institución sanitaria depende de su capacidad para responder a las exigencias de cada época.

La Asociación Española nació para ofrecer una respuesta colectiva a personas que no tenían una red de protección. Más de un siglo y medio después, el contexto es otro y la complejidad de la atención sanitaria es incomparable con la de sus comienzos. Sin embargo, la pregunta de fondo mantiene su vigencia, y es cómo organizar recursos, conocimientos y capacidades para acompañar a las personas cuando más lo necesitan.

Ese será también el desafío de su próximo capítulo: que la modernización de la institución no se mida solamente por los metros cuadrados renovados, los equipos incorporados o los procedimientos que pueda realizar, sino por la  forma en que esas capacidades se traducen en una atención más oportuna, accesible y humana.